1、 Inc.Gartner Group Inc. 平衡分数卡的概念 q 平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具 q 平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生 的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提 高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级 管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现 28 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我
2、们 应如何面对客户？ 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 平衡分数卡由战略导出的四个方面 愿景与战略 29 平衡分数卡四个方面的关系 团队建设高素质的队伍 高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动 满意的客户 高盈利充足的现金流量 提高员工劳动生产力 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工/学习方面
3、30 平衡分数卡四个方面与战略行动关系 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工/学习方面 预算与成本管理 客户关系管理 业务流程重组 知识管理 满足客户期望，增强 公司核心竞争力来增 加收入 企业竞争力的基础 持续提高内部管理水 平以满足客户需求 员工的经验和创造性 促进了内部营运流程 31 平衡分数卡财务方面 财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司 盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场 份额的增长率等 在1996年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核 整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现
4、代管理理念下， 企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动 最终仍最直接地体现在现金流上 我们如何看待所有者提出的财务目标？我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？ 32 平衡分数卡客户市场方面 “ “ 我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整 合，让客户看到公司在合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程 中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取
5、得了很大的市场份额。我中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我 们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” ” Rob Rob HerholdHerhold，波音公司资深顾问波音公司资深顾问 客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司 或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力 该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产 品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业 非常重要 33 平衡分数卡内部营运方面
6、 该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成 本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括： v内部制度管理监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企 业重要性尤其突出 v创新机制建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入 v客户关系管理优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客 户良好的服务 v供应链管理优化营运过程中的采购渠道等 为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？为使股东和客户满意，我们必须
7、在经营程序上超越什么？ 34 平衡分数卡人员与发展方面 “ “ 我们如何取得更好地发展？我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？ ” ” 这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标 （如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企 业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的 目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在 组织中担任不同的角色 35 平衡分数卡 考核层面之间的联系 国泰君安
8、 营业部 部门关键流程 成本 质量 时间 运用平衡分数卡将公司目标分解运用平衡分数卡将公司目标分解 至业务部门至业务部门 针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩 效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目 标的实现 公司关键流程 成本 质量 时间 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现 36 财务表现 利润增长率 客户市场 公司客户满意度 平衡分数卡的分解 公司 营业部 经纪业务总部 营业部营业部 客户服务部 呼叫中心 财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 经纪业务客户满意度 客户市
9、场 客户投诉解决率 客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例 财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数 示例示例 37 q 每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 q 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的 描述 q 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 q 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映 管理上不同的侧重点 平衡分数卡主要信息 38 平衡分数卡 示例示例 39 平衡分数卡 指标的权数 q 运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数 邀请若干名公司财务 及营运方面的专家 单独地
10、对每个指标大 类进行打分 单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分 计算各指标大类 的权重 最后统计各指标 的分数 以算术平均确定各绩 效评价指标的权数 先对指标大类进行评 分，可以先确定考核 的总方向，避免太多 的指标造成打分困难 分解成两步打分的过 程，使评分者可以集 中精力比较相同性质 指标的重要性 40 指标大类 A指标大类 B 指标1 指标2 指标3 指标4 . . . . 权数1 权数2 权数3 权数4 . . . . q 确定绩效评价指标大类的权数 平衡分数卡 指标的权数 指标大类A权数= 41 q 在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数 平衡分数卡 指标的权
11、数 某绩效评价指标的权数 指标大类 A 42 对平衡分数卡进行适当调整 q 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点 q 在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响 案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡 体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就 提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。 43 目录 1.绩效管理培训的目的 2.安达信绩效管理体系介绍 3.案例分析 附件：绩效管理的若干概念 q绩效管理循环 q平衡分数卡 q绩效指标体系 44 方案
12、细化 根据企业规划 - 确保KPI与战略目 标一致 - 确定资源需求 - 根据资源配备检验 初步目标值 - 调整并拟定目标值 绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核 确定目标值 回顾企业战略目标 计算KPI并建立基准 绩效值 获取有关的借鉴信息 设想初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 检验KPI 特性测试：确保单个 指标的有效性 CQT平衡测试：确保 指标构成的平衡 相互关系测试：避免 整个体系中存在相互 矛盾的指标 草拟KPI 确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI 绩效指标的制定流程 平 衡 分 数 卡 45 草拟KPI 绩效评估指标 绩效评估指标
13、应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及 其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。 绩效评估指标 流程绩效指标产出绩效指标 用于反映 流程中各关键作业活动的实 际状况，有助于控制流程的 运作，预测并防止问题的发 生，需要针对公司流程中存 在的问题与风险来制定。 显示流程运作的结 果、控制资源及监控结果， 典型的产出绩效指标包括传 统的财务指标。 在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100的共识 46 草拟KPI 绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次 其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下： 内容及权重
14、考核 对象 关键绩效指标工作目标设定 领导层 (1719级) 管理层 (1216级) 执行层 (611级) 基层 (1-5级) 100 60 40 80 100% 20 注：此处给出的仅为XXX绩效管理方案的设计举例 48 众科国际 4.确定权重关键绩效指标和工作目标的内部权重 u对于不同的关键绩效指标和不同的工作目标之间，也存在不同的权重 ，确定关键绩效指标和工作目标内部的权重的一般原则为： n所有关键绩效指标或所有的工作目标的权重之和为100% n单个指标或目标的权重最小不能小于5% n各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配 权重比例的状况，一般而言： 对公司战略重要性高的
15、指标或目标权重高 被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高 权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗 位的独特性 49 众科国际 4.确定权重实施流程 u关键绩效指标或工作目标内部的权重表明指标或目标在绩效计划中的 相对重要性，设定权重的步骤和流程应为： n根据被评估人的工作职责、可控程度以及工作时间分配的特 点，为初步选定的关键绩效指标或工作目标按照重要性进行排序 n确定最重要的指标或目标权重比例，然后依此比较，其他指 标或目标权重递减。具体权重的分配，可以由评估双方进行沟通 确定，也可以由人力资源部组织专家小组依据主观经验确定指标 或目标的权重，然后计算出所有人给每个
16、指标或目标确定的权重 平均值，以此作为各指标或目标最后的权重比例。 50 众科国际 5.确定目标值和挑战值主要原则 u不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设 定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指 标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。 u目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由 相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达 到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。 u确定目标值时，可以采用以下方法： n首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的 变化
17、予以调整 n其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平 n第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分 解 n最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现 51 众科国际 5.确定目标值和挑战值主要原则 u对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在 该项指标完成效果上的最高期望值 u设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容 易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑 战性目标 u理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者 来协商确定。指标值要在听取评估者
18、和被评估者意见后，最后报各级公 司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不 作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者 提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准 52 众科国际 6.检查指标和目标内部一致性 u作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设 计是否维持了统一的标准 u从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择 和权重的分配等标准是否统一 u从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查各级经 理的考核指标是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证 公司发展战略目标和
19、业务计划的实现 53 众科国际 u能力 n是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要 完成的任务或职责。 n个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩 效指标与工作目标，提供帮助。 u能力可以分为： n专业能力，即完成个人职责范围内的工作所需具备的专业技能。例如：对于规 划计划部门，个人需要具备战略、市场以及统计数字等方面的知识，在投资谈判方 面的技巧，与相关政府部门建立良好的关系。而财务部门则要求个人具备财务方面 的知识与技能等； n管理能力，即不同层面的管理人员所需具备的一般能力；例如：沟通能力，时 间管理能力，行业知识等 u越来越多的企
20、业建立起更为科学的胜任能力模型作为对员工能力的基本要求 7.设定能力发展计划 54 众科国际 胜任能力的定义 胜任能力是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人 个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势 胜任能力强调的是员工如何创造价值，而不是员工已经做过什么 知识: 对具体领域的深刻理解，通常是通过正规的教育，职业培训以及工作渠道获得 技能: 进行某项体力或脑力劳动的能力或者熟练程度；一项技能通常通过针对性的学习获得 并且通过测试之后应用 行为: 可观察的行动和表情 个性特征: 阻止或者导致事情发生的性格或持续不断的反应。这些性格或反应通常不能直接 观察到或
21、者被评估。正常情况下，这些特征也无法通过培训得到改进。 55 众科国际 u在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理人和员工 应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能 力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行 动方案 u尤其是对于以下情况下的岗位及员工，需要重点设定能力发展计划 尚未完全具备目前工作职位所需的能力，为有效完成日常工 作或已计划的绩效指标或工作目标，须提高某个或某几个方面的能力 目前已具备完成目前工作或工作目标的能力，如若在某个或 某几个方面的能力有进一步发展就能担任更高的职位或承担更多的责 任 已被设定为某职位的继任者，对目标继
22、任职位所要求的能力 及行为方式须制定能力计划 7.设定能力发展计划主要原则 56 众科国际 确定所需发展的 能力 制定行动计划，列 明： 如何发展（如：培训/轮 岗/参与相关项目） 何时发展 如何评估（如：合格证书 /专业资格证书/轮岗工作 表现评估结果/项目表现评 估结果） 跟踪并指导能力发 展计划的实施 u通过个人与其直 接领导的讨论， 根据个人关键绩 效指标与工作目 标的设置，确定 所需发展的个人 能力 u通过个人与其直接领 导的讨论，根据个人 目前水平及企业具体 情况，制定出行动计 划，发展个人能力， 完成关键绩效指标与 工作目的 u通过对个人行为的 观察与对能力发展 计划实施状况的了
23、 解，领导需要针对 个人能力发展的状 况进行反馈和指导 7.设定能力发展计划实施流程 57 众科国际 u以下是就计划发展部经理为例的能力发展计划： 工作目标设定 制定公司长期发展规划和投资方案 修改相* 尊重 合作 创新 以人为本、以技术为动力、以市场为导向、以管理为保障 广州新太科技有限公司 l绩效管理培训 人力资源部 新太科技人力资源部 以人为本、以技术为动力、以市场为导向、以管理为保障 尊重尊重 合作合作 创新创新 绩效管理培训内容 经过绩效管理培训，您将掌握： l为什么要进行绩效管理 l新太科技绩效管理系统 l绩效管理实施技巧 Date 新太科技人力资源部 以人为本、以技术为动力、以市
24、场为导向、以管理为保障 尊重尊重 合作合作 创新创新 绩效管理定义 绩效管理是： l管理方法 管理员工绩效、增强员工成功达到目标的管理 方法 l管理过程 1. 管理者员工 双方就目标与如何达到目标而 达成共识的过程。 2. 管理者与员工持续不断进行的业务管理循环 过程 Date 新太科技人力资源部 以人为本、以技术为动力、以市场为导向、以管理为保障 尊重尊重 合作合作 创新创新 绩效管理目的 绩效管理 绩效评价绩效改进 实现 方法改进 问题解决 Date 新太科技人力资源部 以人为本、以技术为动力、以市场为导向、以管理为保障 尊重尊重 合作合作 创新创新 绩效管理的作用 企 业 员工 管理者
25、共赢 Date 新太科技人力资源部 以人为本、以技术为动力、以市场为导向、以管理为保障 尊重尊重 合作合作 创新创新 绩效管理的作用 企业受益于： l约束、引导和激励员工行为，保证个人目 标与企业目标一致，从而实现公司目标与使 命。 l使公司目标得以具体化，落到实处。 l通过员工个体的绩效持续改进和累积 ，实现企业整体绩效的改善和提高 l检查人力资源管理的有效性 Date 新太科技人力资源部 以人为本、以技术为动力、以市场为导向、以管理为保障 尊重尊重 合作合作 创新创新 绩效管理的作用 管理者受益于： l提供一套管理员工及其绩效的系统的工具 l把企业的战略目标具体化，制定并实现部门目 标 l
26、了解下属，掌握下属能力及其适应性，督导下 属实现目标 l使薪酬与绩效挂钩，并提供员工晋升的依据 l着眼未来，积极培养下属 Date 新太科技人力资源部 以人为本、以技术为动力、以市场为导向、以管理为保障 尊重尊重 合作合作 创新创新 绩效管理的作用 员工受益于： 明确以下方面： l职位责任、工作目标 l主管的评价，与自己的工作绩效 l薪酬如何与绩效挂钩的 l如何改善工作，提高工作绩效 l如何提高技能，实现个人职业发展 Date 新太科技人力资源部 以人为本、以技术为动力、以市场为导向、以管理为保障 尊重尊重 合作合作 创新创新 绩效管理的意义 绩 效 管 理 强化企业文化传递企业战略目标 体载
27、 2020/7/8 新太科技人力资源部 以人为本、以技术为动力、以市场为导向、以管理为保障 尊重尊重 合作合作 创新创新 绩效管理的意义 绩效管理是强化企业文化的载体 l 文化会被稀释。 l 绩效管理会强化新太文化 绩效管理将新太文化明确化、具体化、制度 化，管理者和员工共同提高认识，加强对新太文 化的理解和认同。 l 新太核心能力模式是具体了的新太文化。 Date 新太科技人力资源部 以人为本、以技术为动力、以市场为导向、以管理为保障 尊重尊重 合作合作 创新创新 绩效管理的意义 绩效管理是传递公司战略、目标、任 务的载体，是管理过程和管理工具。 l在绩效管理过程中，使公司的战略目标 层层传递、贯彻和落实下去 l促进员工和组织绩效的改进 l经过绩效管理，使管理者承担起督导、 培养下属的责任。 Date 新太科技人力资源部 以人为本、以技术为动力、以市场为导向、以管理为保障 尊重尊重 合作合作 创新创新 绩效考核的新思路 新 传统 考核基础： 目标计划 考核要素 考核标准: 业绩衡量标准 要素的定义 考核内容： 工作结果 工作行为 考核侧重于： 过程管理
