1、齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司 薪酬体系咨询方案薪酬体系咨询方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2002 年 8 月 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 1 目录目录 一、薪酬体系设计原则.4 二、薪酬体系设计程序.5 三、组织机构.7 四、岗位评价及岗位等级划分.8 岗位评价体系.8 岗位测评.8 岗位等级划分.9 岗位等级调整.9 五、岗位薪点工资制.10 工资结构.10 薪点数.10 薪点值.11 工资总额.12 岗位薪点值.12 绩效薪点值.12 小结.13 六、北兴公司组织结构设计原理及分析.15 1、北兴特钢企业的现状.15 2、薪酬设计的重要性.15 北京
2、深蓝世纪管理咨询有限公司 2 3、薪酬制度的划分.16 4、岗位工资的确定.18 5、薪酬体系的实施和修正.19 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 3 前言前言 作为北京深蓝世纪管理咨询有限公司(以下简称“深蓝公司”)为齐齐哈尔北兴 特殊钢有限公司(以下简称“北兴特钢”)实施人力资源管理咨询的一个部分，薪酬 设计将直接影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员工的生产积极 性，提高劳动效率，增强企业的凝聚力和活力。 2000 年 9 月，国务院办公厅颁布了国有大中型企业建立现代企业制度和加强 管理的基本规范(试行) ，其中规定：“建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明 确岗位职责和技能要求
3、，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与企业经济效 益挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构，工资收入与 企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制。 ” 同年 11 月，劳动和社会保障部也引发了进一步深化企业内部分配制度改革的 指导意见 ，也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度：“提倡推行各种形式的岗位 工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要进行科学的 岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为依据，参照劳动 力市场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理、技术岗位 和高素质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标
4、准要与企业经济效益相联系，随之 上下浮动。职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗， 人员能上能下，岗变薪变。把工资中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位 工资的比重。 ” 因此，本次薪酬的设计工作，在遵循科学、合理的基础上，贯彻国家的有关方 针政策，同时充分考虑到北兴特钢的实际情况，力求切合实际，又便于操作。 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 4 一、一、薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则 1. 公平原则： 工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体 发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开； 2. 安定原则： 工资水平应做到以下四点：保障生活、对应
5、职务、反映能力、考虑资历； 3. 激励原则： 工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导 向作用，以及多劳多得的宗旨。 4. 合理原则： 工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才， 充分发挥个人的聪明才智。 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 5 二、二、薪酬体系设计程序薪酬体系设计程序 薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬 体系。 (一) 战略制定 薪酬体系的设计是人力资源战略的具体体现方式之一，它要遵从于公司整体战 略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结合公 司战略发展规划、经营目标，
6、通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系， 编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才 能对岗位进行科学的分析评测。 (二) 岗位评测 岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两 个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进 行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使 职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位 之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。 职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定 与薪酬分配有关的评价
7、要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价， 通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方 面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。 (三) 薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考 岗位评测战略制定薪酬调查体系设计实施调整 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 6 劳动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内涵， 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调 查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重 点考虑员工的流失去向和招聘来源。 (四
8、) 体系设计 薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原 则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资 制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取岗位工资制，具体称为“岗位薪点 工资制” 。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的相应措施。 (五) 实施调整 薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企业 的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化 有所调整。因此企业的薪商易资讯网http:/大量管理资料免费下载在公司决策中，经理人和董事会成员需要识别公司价值最大化过程中的两个主要行
9、为学阻碍，一个在公司内部，另一个在公司外部。行为金融学与公司财务南京经济学院金融系 仪垂林河海大学经济学院 章仁俊行为决策理论行为金融学对公司的财务实践有着非常重要的意义。基于价值管理的传统的公司财务实践以三个假设为基础：(1)理性行为，(2)资本资产定价模型(CAPM)，(3)效率市场假说(EMH)。行为金融学的支持者们认为心理因素影响了这三个假设。他们认为，心理学现象妨碍决策者理性行事；资产风险溢价并非完全由资产的决定；市场价值经常偏离基本价值。因此，基于传统理论的经理人的理性行为有可能是非理性的。在讨论行为因素影响决策之前，我们先回顾一下行为决策理论。下面的四个决策问题经常被心理学家用于
10、实验来研究人类行为的各个方面，以及它们如何在决策过程中发挥作用。问题一：假设你面对这样的情形：有75%的概率你会损失7600元，有25%的概率赢得2400元。设想在你知道这场赌博的结果前，你被给予100元，如果你接受了这100元并且在赌博中输了，你的净损失将为7500元；如果你接受100元而赢得了这场赌博，你的净收益将是2500元。那么你会接受还是拒绝这100元？问题二：相比所有与你共事的人而言，你怎样评价自己的驾驶技术：(1)一般以上，(2)一般，(3)一般以下？问题三：假设你面对下面两对同时出现的决策，你会从两对决策中选择哪些？第一对决策：A：投资者会稳赚2400元；B：投资者以25%的概
11、率得10000元，以75%的概率得0。第二对决策：C：投资者会稳亏7500元；D：投资者以75%的概率亏损10000元，以25%的概率亏损0。问题四：设想你被给予了四张卡片平放在你面前的桌子上，在卡片的一面有一个字母，而另一面有一个数字，例如你看到下面四张卡：A，B，2，3A B 2 3假如你被要求去检验下面关于这四张卡片的假设：所有一面是元音字母的卡片，另一面是偶数。假如你被要求去挑选这些卡片，而且只有这些卡片能判断假设是真的，你会去翻开四张中的哪一张去证明该假设？下面来研究这四个问题告诉我们什么。对问题一，所有的人选择接受100元。因此问题一告诉我们，人们宁可选择多的而不选择少的，宁可选择
12、财务上较优越的而不选择较差的。尽管这是毫不奇怪的选择，但是却说明了人的理性选择。当问题二被提供给一群在一起工作的人们时，6585%的人评价自己高于一般水平。因为仅仅50%的人可以在一般水平以上，所以问题二告诉我们人们一般对自己的驾驶能力过于自信。这被证明是一个普遍的现象。当遇到困难和挑战性的工作时，大多数人对自己的能力和知识过于自信。问题三比前两个问题要复杂。大多数人在第一个决策中选择A，而在第一个决策中选择A的人大多数在第二个中选择D。A是风险厌恶的选择，而D不是风险厌恶的选择，投资者在前后的选择发生了不一致，这就是著名的阿莱斯(Allais)悖论。大多数人愿意碰碰运气而不愿意有一个确定的损
13、失。为什么呢？因为人们厌恶损失。A Tversky和D Kahneman称这种现象为损失厌恶。他们发现一个损失的影响是同样大小收益的2.5倍，这是两人在1979年提出的期盼理论(Prospect Theory)的主要特点之一。当面对一个确定的损失和一个有望终止损失的赌博时，这时大多数人选择赌博。传统的期望效用理论(Expected Utility Theory)不能回答上述问题。对问题四，大多数人翻开带有A的卡片，一些人翻开了带有2的卡片。而这个问题的正确答案是翻开带A和3的卡片。因为证明假设有效的有效方法是翻开可能证明假设不实的卡片。依次考虑每张卡片的可能反证。假如我们翻开了A的卡片，我们会
14、发现背面有一个偶数或奇数。如果我们看到的是偶数，我们就有了支持原假设的证据；但是如果看到一个奇数，我们知道原假设是错误的。接着，假设我们翻开带有B的卡片，这张卡片不能提供判断原假设正确性的任何证据，因为原假设没有提到卡片上有辅音字母的情形。现在来考虑卡片上带有2的情况。如果我们翻开这张卡片，我们可能看到一个元音字母，这与假设是一致的；也可能会看到一个辅音字母，这与假设无关，因此这张卡片对反证毫无意义。最后假设我们翻开了带有3的卡片。如果我们看到一个元音字母，我们知道原假设是错误的，辅音字母对证明原假设正确与否没有什么帮助。因而仅有的两张可用来反证的卡片是A和3。但是，大多数人选择A和2或只选A
15、。为什么人们会翻开A和2呢？因为人们习惯于寻找证实原假设的证据的思维规则。行为决策方面的文献说明人们深受“认知偏见”之苦，即对于证实其观点的证据人们给予了太多的重视，而对于证明其观点不正确的证据重视不够。行为决策方面的文献揭示了人们的以下特点：(1)厌恶损失；(2)对事物的外在现象比较敏感，而外在现象容易导致他们较差的选择；(3)过于自信；(4)易于产生认知偏见。因为人们在现实决策中具有上述特点，所以作为经理人在公司的决策中也经常受其左右。具体说来，在使公司价值最大化的过程中，有两个关键的行为阻碍，一个在公司内部，一个在公司外部。Hersh.Shefrin称第一个为行为成本，它们是因为经理人的
16、认知缺陷和情感影响而做出错误决策而导致的成本或价值损失，行为成本会损害价值创造。第二个阻碍产生于市场分析师与投资者的行为错误，这些错误可以引起基本价值与市场价值的偏离。J Heaton,S Gervais以及T Odean在1998年与2001年的相关研究中认为，经理人决策时可能对如何分析分析师与投资者的错误并不十分有把握，从而导致错误的决策。下面我们结合案例对这两方面进行研究。公司内部的行为阻碍目前，在公司价值管理过程中，学术界与经营者主要把注意力集中在代理成本上，代理人(经理人)的利益与委托人(股东)的利益发生冲突时，代理成本会上涨。这种鼓励代理人为委托人利益而服务的机制被称为激励兼容。基
17、于价值管理的赞成者强调，有了合理的激励，经理人就会努力使他们所在的公司价值最大化。但行为金融学的支持者们认为，除代理成本外，行为成本可能非常大，不能仅仅集中于鼓励。当然这并不是说激励并不重要，相反，激励非常重要，但是问题在于实行什么样的激励。假如雇员对什么是自己的利益有所曲解，或者他们对采取的使自己利益最大化的行为持有错误的观点，那么虽然激励兼容对公司价值最大化有利，但还是远远不够。让我们先分析一下索尼公司的案例。索尼公司由Masaru.Ibuka和Akio.Morita于1946年创建。1957年索尼生产出了第一台袖珍晶体管收音机。几年后，Ibuka和Morita努力工作希望生产出彩色电视机
18、。1961年3月，Ibuka和Morita在纽约参加了一个由电子和电气协会主办的贸易展，在那里，他们在一台电视机屏幕上看到了从未见过的最清晰和明亮的图像。这种彩管被称为Chromatron(是由诺贝尔物理学奖获得者EO Lawrence为美国军方发明的)，它的拥有者是自动化实验室。Morita从该实验室购买了一项技术许可，来生产一种围绕这种显像管设计的彩电。Ibuka用了两年时间来发展一个商业标准和过程技术。到了1964年9月，Ibuka领导的团队成功地造出了样机，但并没有发展为商业化的生产过程。Ibuka既自信又乐观。他在索尼的展示会上发布了该产品的消息并展示了这款产品，消费者反应强烈。索尼
19、甚至投资了一批新设备来组装Chromatron。Ibuka宣称Chromatron将会是索尼的主打产品。他在装配线上安排了150个人，但生产线每生产1000个产品只有23个是可以用的。这种彩电的销售价格是550美元，但生产成本却是价格的2倍多。索尼的领导层对应采取的举措存在严重分歧。Morita想要终止Chromatron项目，然而，Ibuka却拒绝了。索尼继续生产并销售这种彩电，最终销售了13000台，每台的利润为负。1966年9月，索尼的财务经理宣称索尼已到了破产的边缘，直到那时，Ibuka才同意终止这个项目。在索尼的案例中至少有两个行为学因素起了作用过于自信和损失厌恶。过于自信明显地起了
20、作用，因为Ibuka在工程师设计出较低的生产过程之前就将Chromatron大量投产。损失厌恶也起了作用，因为当损失增多，Ibuka继续该项目的投资并且不愿意接受一个既定的损失，他宁可博一博是否有解决方案。索尼最初的损失都是源于它对Chromatron项目的投资，这是一项沉没成本(sunk cost)。大多数公司财务方面的书提醒我们可以忽略它们。R.Brealey和S.Myers在其2000年出版的著名的公司财务的基本原则一书中这样描述到：“忘记沉没成本，沉没成本就像已经倾倒出来的牛奶，他们是过时的和不可逆的。因为沉没成本已经流走，所以它们不能影响是否拒绝或接受一个项目，它们在决策时应被忽略。
21、”尽管很多学者强调应忽略沉没成本，但是公司决策者却经常把其作为相关的事物来看待。在篮球比赛中，教练决定谁上场时，往往把球员工资作为考虑的因素有时并不考虑高薪球员是否表现得好，实际上，球员工资是一项沉没成本。B.Staw和H.Hoang在1995年以及C.Camererr和R.Weber在1999年对此进行了研究。研究表明，球员领的薪水越高，他上场的时间也越多，即使有其他情况，如场上表现、受伤以及训练状态等等。L.May在1988年的研究表明，人们往往对他们认为负有责任的失败投入比成功更多的钱。管理学家E.Conlon发现对失败负有责任的决策者比那些不负有责任的决策者更喜欢回忆过去的决策，这意味
22、着他们会寻找证据来证明他们先前的决策是合理的。这可被看作是“认知偏见”，这与上面讨论的问题四相关。Conlon一个非常重要的发现是沉没成本的大小不会改变经理人回顾过去和提高花费的倾向，但是导致失败的决策往往受这两个方面的影响。Conlon这样描述到：有多少钱被涉及并不重要，但决策错误的可见性却非常重要。如果你被看作是一个高度可见错误决策的主要发动者和引导者，你会更易于回顾过去和在决策中变得不够理性。代理理论的一个重要问题是因为激励体制没有使经理人和股东的利益很好地结合，他们往往会做出较差的经营决策。在这方面，行为学因素影响与代理成本是类似的。行为学因素导致了Ibuka的行动，而这损害了其他股东
23、的利益。在索尼的案例中，Ibuka是公司的创立者和大股东，但即使作为大股东也没有使他避免在行使经理职责时过于自信和厌恶损失。行为学因素在决策中能使其他影响因素扩大。毫无疑问，激励非常重要，但是索尼的案例告诉我们，激励并不能必然克服行为学因素在决策中的影响。另外在现代公司决策中，还有一个重要的问题是群体行为问题：群体行为到底是缓和还是扩大了个人倾向的认知错误？E.Russo和P.Schoemaker在1989年的研究中发现，群体行为经常扩大个体错误，这对于公司经理人来说是一个特别重要的发现。大多数的公司决策是在群体环境下所做的。G.White1993年关于项目终止决策的群体扩大影响的研究提供了针
24、对个体决策者和群体决策者的两项描述。现在有两个项目，项目的未来期望并不十分诱人，一个项目描述了沉没成本，另一个则没有。试验表明，当没有描述沉没成本时，有29.9%的个人决策者接受这个项目，而当描述沉没成本时；有69%的个人决策者接受这个项目。在群体决策中发生的事也很有趣。当没有描述沉没成本时，有26%的群体接受这个项目；但是当描述沉没成本时，有86%的群体接受这个项目。这项研究表明，在群体决策中行为学错误确实被扩大了。行为学因素在公司财务中还有其他运用。例如，过于自信的执行官可能低估拖欠的可能性，结果选择了一个债务负担过重的资本结构。这在我国巨人集团的案例中表现得尤为明显，当时的史玉柱显然被外
25、界的因素所左右，而且其过于自信，因此在建造巨人大厦的过程中一错再错，楼层一高再高，最终导致巨人集团轰然倒塌。公司外部的行为阻碍再来看公司价值创造过程中外部的行为阻碍。行为金融学的支持者认为风险并不能根据CAPM来定价，市场价值经常偏离基本价值。实际上，这一点在公司价值管理的有关文献中也有论述，J.Martin和J.Petty以及S.Yong和S.OByrne在2000年的研究中对此也进行了阐述。使用基于价值管理方法的经营者经常假设基本价值与市场价值一致，然而，当他们不一致时，采取措施希望使公司基本价值最大化的经理人可能会发现此举反而降低了公司的市场价值可能是暂时的。在这种情况下，经理人会怎么做
26、？例如，经理人可能对Stern Stewart提出的EVA法做出什么样的调整呢？在这种方法中，基本价值用未来现金流的现值来计算。在传统的经济价值增值或EVA法中，贴现率通常通过基于CAPM得到。但是，当分析师与投资者的错误导致了错误的定价，经理人为了反映错误的定价可能会调整贴现率，如何调整能准确反映错误定价？当遇到公司外部的行为现象，公司经理会面对一系列不同的挑战。传统的公司财务的教科书在假设市场分析师和投资者行为是理性的情况下，告诉经理人怎样做出关于资本预算和资本结构的理性决策。但是，有证据表明市场分析师和投资者的行为并不总是理性的甚至是经常非理性的。R.Brealey和S.Myers提醒投
27、资者不要把收益增长误认为价值创造，他们指出收益增长的公司也可能价值在减少。G.Millman在2000年研究了Herman-Miller的案例。1995年，Herman-Miller在决策中采用了基于EVA的方法，在运用过程中大大增加了获取利润的能力，但是在决定遵循基于价值管理的路线时，Herman-Miller内部与分析师的意见不一致。公司的CFO Elizabeth Nickel说：“分析师一直向公司施加压力，希望公司通过兼并来提高收益，而不管此举是否会损害公司的经济价值。”事实上，Nickel拒绝了市场分析师建议的兼并，她说：“我们遇到了很多来自分析师的难题，这些分析师总是说我们应做这个
28、交易，因为它对每股收益(EPS)有利。”对Nickel来说，这不是一个容易处理的问题。G.Biddle,R.Bowen和J.Wallace在1997年的研究中表明，股票收益比EVA与会计收益有更多的联系。Nickel通过详细介绍EVA方法使那些最惯于怀疑的分析师相信公司的EVA比收益更加重要，但这并不表示在Herman-Miller公司EVA总能压倒来自对收益的忧虑。Nickel描述了另外一种情形。当公司正在研究一项可能创造公司价值的网上优先权时，她的团队却不愿意进行，因为这项优先权可能对短期的每股收益有负面影响。他们都承认，他们的抵抗并不是因为现金流的因素而是会计学上的因素。因此为了公司股票
29、的短期表现有可能采取并不利于公司长远发展的行动。公司外部最重要的行为现象是市场效率与经理人行为之间的关系。在传统的公司财务实践中，经理人的行动是基于市场是有效率的。例如，R.Brealey和S.Myers为经理人提供了六条操作原则。他们的第一个原则是：市场没有记忆，股票过去的价格行为对未来的价格行为没有任何暗示。他们还指出，经理人的行为似乎表示市场有记忆是因为经理人喜欢在他们公司的股票价格上涨后发行新股；而同样，他们似乎在股票价格下跌后不愿意发行新股。经理人是按R.Brealey和S.Myers描述的方式表现的吗？市场有没有记忆？这两个问题的答案是肯定的。以3COM公司为例。通过兼并US Ro
30、botics公司，3COM公司继承了生产Palm Pilot的部门。2000年3月，在IPO市场上，3COM公司开始通过出售Palm6%的股份来分解这个部门。研究者认为在IPO市场上有三个涉及市场记忆的行为学现象与有效市场假设不一致，它们是：(1)狂热发行的市场，(2)最初的价值被低估，(3)长期表现不佳。Palm的股份是在狂热的市场上发行的吗？当然是！Palm股票的第一个交易日是2000年3月2日，回想在1998年8月和2000年3月10日之间，NASDAQ综合指数实际上翻了一番，在3月10日以高于5000点达到高峰。3COM经理人的行为表明市场似乎有记忆。Palm的价值被低估了吗？它的发行
31、价是38美元，在这样的价格下，它拥有了在美国高技术企业IPO市场上市场资本化最高的记录。它集合了220亿美元的市场资本使其成为继思科、微软和英特尔公司之后的第四大科技公司和美国第49位最有价值的公司。3月2日，Palm以高达165美元的价格交易，当天以95美元收盘。Palm在3月2日的市场价格是有效率的吗？可能不是。在3月2日交易结束时，拥有不到700名雇员的Palm市场价值达534亿美元。为了更深地探索效率问题，我们来考虑Palm公司的市场资本化对3COM的影响。在2000年3月2日，3COM持有94%的Palm的股份，所以在理论上有：3COM的市场价值=(0.94*Palm的市场价值)X，
32、X为除Palm之外的3COM的市场价值。在3月2日收盘时，Palm市场价值534亿美元。虽然3COM的股份在Palm IPO之前有稍许上涨，但3月2日那天它下跌了21%，3COM收盘时的市场价值为280亿美元。这样可以解出X为220亿美元。3COM的非Palm股份是无价值的吗？假如市场是有效率的，那么结果将是对的。实际上，这时3COM光现金就持有30亿美元。显然效率市场不会产生这种情形。由于投资者对其的错误定价，导致3COM的经理人不相信他们的公司在IPO时价值被高估。所以在同投资银行谈判时一再提高其发行价格。另外由于长期表现不佳，Palm股票价格从2000年3月2日的165美元跌到2001年
33、9月27日的1.35美元。华尔街日报在2001年9月7日的报道中阐述了使Palm管理层痛苦不堪的行为成本。受公司市场价值的影响，Palm的经理人过于自信地认为主打产品以前的增长率会继续，为了刺激需求，他们加快了下一步的行动。在进行过程中，他们犯了一个同样的由于过度自信导致的错误，Palm在他们的新产品的生产设备到位之前就向外界宣布新产品的问世然后他们已有产品的价值戏剧性地下跌了，因为消费者决定等待新产品的问世。另外，如果公司现有的股东是理性的和信息充分的，那么他们不会计划长期持有价值高估的股票，相反他们会在股价下跌至基本价值之前卖掉他们持有的股票。在这种情况下，争议由此产生：经理人的职责是否是
34、实行能增加目前公司市场价值的项目从而使现有股东的财富最大化(即使是以公司的长期价值为代价)？另外，如果公司的股东打算长期持有股票(可能他们是非理性的，或者信息不充分等等)，在这种情况下，经理人往往会放弃那些只使公司价值短期增长的项目，而趋向于使公司长期价值最大化。J.Stein在1996年的研究中指出了经理人如何在非理性的世界中做出理性的决策。如果投资者对公司的项目的价值充满非理性的期望，结果会使股价高估。一个理性的经理人预计在长期内公司的股票价值会恢复到基本价值，导致现在的目标期望收益变低。因此，一个实施可获短期利益项目的经理人暗含地使用了一个低的贴现率。在这种情况下，经理人接受了一个在长期
35、看来并不致力于细斟酌细节丝毫不放。企业做大以后，老板不能纠缠于日常事务，否则不仅没有时间思考企业大局，而且也不能体验成功者的生活乐趣。老板的主要精力应该放在如何获取更多的资源、如何把握正确的投资方向、如何减少企业风险、如何增强核心竞争力、如何凝聚人心、如何制定中长期发展目标、如何对经理层实施激励与监督等宏观层面上，而职业经理则是侧重抓落实抓细节。细节决定成败已经是当今企业界一个流行的话题，但是企业上下要真正做到抓好每一个细节，则必须要靠理念与制度做双重保证。所以，职业经理的一个重要职责就是要营造重视细节的氛围，宣传重视细节的文化，鼓励重视细节的制度创新，既要让重视细节的观念深入人心，并化为每一
36、个员工的自觉行动，又要建立起相应的约束制度和激励制度，让重视和忽视细节的人分别受到相应的嘉奖与处罚！八、老板侧重于鼓励创新，职业经理致力于减少风险。无论是产品、包装还是组织机构、营销模式，方方面面的创新都是企业永恒的话题，只有不断地创新，企业才能基业长青。因此，老板的一项主要工作就是要不断地鼓励创新，从创新经费的划拨、工作氛围的宽容，到企业文化的激励、系列制度的保障，想尽一切办法促使企业创新的脚步永不停息。但是，创新是有风险的，盲目的创新不仅有可能损失了企业的当前利益，更有可能使企业误入歧途断送大好前程，所以职业经理人的职责就是去努力减少这种风险。职业经理人既要高扬老板倡导创新的大旗，鼓励一切
37、新措施新方法新理念，更要依据自己的知识与经验，盯着大眼仔细审视一切后果不明的所谓创新，甄别名为创新实为倒退或者蛮干或者过于冒险的机会主义行为，慎重而稳妥地推进企业的管理创新。老板与职业经理的分工协作，需要双方根据各自所长并经过长期磨合与默契，形成统一的理念并不断修正，方能双剑合璧同舟共济，任何法律的硬性规定都是徒劳的！用亲与用贤之争主；欢迎各位观众来到前沿头脑风暴，我是袁岳，那么在这个狗年的春天呢，我们来关注欣欣向荣的民营企业，大家知道个，我们私人做一个公司，在开始的时候，有开夫妻老婆店的，有七大姑八大姨的，这个来开起一个店，然后靠自己的本事来做小生意的这种非常的多，但在企业规模发展的过程中间
38、，我们就需要有越来越多的能人和贤人，但在这个使用的过程中间，他们是不是可信和可用，又成了一个非常尖锐的问题。所以这是我们的头脑风暴所关注的问题，就是民营企业怎么样选择核心的管理者。主：今天我们也请到了三位这个重量级的风暴嘉宾，那么除了这个我们的三位风暴嘉宾，我们也请来了两位重量级的风暴评论员，主；从我们的大屏幕上你已经能够看到了，尹明善先生有些话你听起来似乎耳熟，对不对，什么叫坚持多少年不动摇那不就是小平说的话嘛，所以我们想第一个问题问问尹总，你讲出这么有分量的，基本上可以放入语录的这样的话，这个有什么切肤之痛，让你发出这样的这个说法？ 尹：你说有没有切腹之痛，确实有，以前相当于我的CEO，那
39、时候很小的，大家共同创立的比较大了以后，那么随后他就自己要出去当老板，自己去当老板我觉得可以理解，人各有志，可是他临走的时候，提了一个，这里面就有我们许多的机密文件，如果说你给我一百万块钱，我们就把它烧掉，如果你不给我一百万，对不起，我就要送到哪里哪里去，我说你那么聪明的人你不会有复印件吧，这不可能就把我这个原件给烧掉了，是不是，所以说我一分钱都不给你，你要么走可以，没有问题，你出去跟我竞争也没有问题，但是确实给我带来了很大的伤害，比如说我们一些技术机密，我们的一些销售渠道，这样的事情可能在中国是屡屡发生，所以在这种情况下，如果我用家族的人，一般的来说，不会出现这样的问题，所以叫用人为亲是为了
40、稳定，但是，你家族无论多大，就是七大姑，八大姨，七八也只有十五个人啊，力帆集团里面有九千零五十多个人啊，怎么样也派不出那么多人，所以你还得要用人为贤。 主：是不是两个轮子一起走的？ 尹；对，所以我认为用人之道一定要贤亲并用。 主：如果站在王总你的角度来说，尹总这个就是贤亲并举的这个方针政策吧，你有什么看法？ 王：这个站在尹总的立场，我觉得很合适，这个不可能说家族企业一个亲人都不在，那么这个用人为贤呢这是每个企业应该做的。主；这两个之间有比重吗？ 王：对我来说呢，肯定要用人为贤比用人为亲多。主：所以那个轮子有大有小的问题。 王：有大。主：所以这个有一个现实的例子就是说你用了黄辉先生。王：应该是这
41、样说的。主：黄先生你看上他哪一点最值得用的地方？王：我们用黄辉先生跟我们整个的战略目标有关系，你的愿景有多大，你将来想走什么，黄辉先生，比方说，他在国际大公司待过，职业经理人这个，道德各方面应该说是跟我们国内现面就是怕不往上等等这方面，还是有差异的，主：你的意思是说，好像在国际大公司里待过的话，就能证明这个。 王：也不完全，但是最起码就是说，他整个的这个道德系统啊，职业经理人的系统比较成熟。这个是我们对他一个判断依据。 主：也就是说，在那个系统里面，他最后陶冶出来的应该比较好一些。 王；应该这以说，人家陶冶过了。主：但是有一个问题啊，好像黄辉先生他是做咨询的是不是，一定程度上来说他不是一个干操
42、盘手吧，咨询的这个，说不定他很会说，很会，我们这个、北京话很会矫情，这一练活是不是有问题啊？ 王：这个你就不知道了，我们选职业经理人有我们所到的一些，我跟黄辉从去年四月份开始接触的，那个时候没谈什么，我们就聊，聊企业发展，聊未来方向，聊中国的行业走向，主：你慢慢已经在摸底了。王：这个接触过程中，谈吐，举止，思维，逻辑性这都是我们的标准，我们还要请他就是，我选，比方说这个谈恋爱也好，先到公家家里去，这个婆婆好不好，家里的成员好不好，我也叫他知根知底摸了一把。 主：到你们那儿看看。其实你是诱惑他。王：这个结婚的概率，结婚以后的离婚率低不低有关系。主；黄总，我想问你的是一个具体的情节，你还记得哪一天
43、就是王总跟你把这个事情说破了，就是相当于应该，有一天有一个人跟你说我爱你的时候，就是跪下来求婚那个，那个场景你能跟你讲讲，就是哪一天，什么时候。黄：其实刚才王总也都说了，就是说刚才王总说的呢，传播一种我们在国内还不实行的伦理的一个层次，就是说，婚前先同居，主：就是你已经眉来目去已经很长时间了？ 黄：对，也就是我到这个均瑶集团以前呢，从去年的8月15日，实际上我们已经同居了，已经到均瑶公司了。主：所以那个时候等于是你们，他敢没有收货单，实际上你们就行为上搞在一起了。黄：对。主：那这个有一个另外一个伦理问题啊，你就跟均瑶集团同居了，你跟毕博之间是不是有一个衔接上的问题啊？黄：这个我们都理的很清楚的，我们还是。 主：赶紧报告那边老板，黄；我们都是一夫一妻制的。主：其实至少在我们另外看来，也算是一美女啊。那么后来你就看
