1、務客。同時，Enterprise也不花大錢在 電視上做廣告，他大多數利用人際關係做行銷 ，採取草根性的行銷策略。 Innovative Display Solution Provider 所以，你可以看出，Enterprise在租車市場中佔有 一個非常特別的定位，他們自我設限，他們不試 著去服務這些商務旅行者，他們也不試著在機場 提供24小時服務，他們縮小他們的目標，他們限 制他們的活動，而他們非常非常地難被模仿。 Enterprise不會，別人用電腦處理訂單，我們也 要有， Enterprise擁有真正的策略，而他們也做的 非常成功，而其他的這些租車公司只是在營運效 益上做競爭。我可以舉出非
2、常多例子，但原則都 相同。 策略帶來意外的收穫策略帶來意外的收穫 Innovative Display Solution Provider 再舉個例子 戴爾電腦。 現在提起戴爾（ Dell）是個尖的話題，因為康柏 (Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾有他的策 略、也有設限、並充分將策略運用在他們的經營 方式。戴爾的案例是一個很強有力的例子，他們 在市場動向上，充分掌握了優勢。在個人電腦早 期的年代，消費者其實需要很多技術支援，他們 也需要許多銷售上的協助；而現在這些支援、需 求都不再那麼重要，因此時勢創造了戴爾，他們 直接透過網際網路下單，向大公司爭取生意，成 功地開創了電腦直銷市場。
3、康柏康柏 (Compaq)的前車之的前車之 鑑鑑 Innovative Display Solution Provider 康柏康柏 (Compaq)的前車之的前車之 鑑鑑 康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他 們看到戴爾的成功，於是也跟著加入了直銷市場 ，結果發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的結果發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的 成功，同時又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫成功，同時又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫 人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們試 圖要提供所有的服務，結果也是失敗，這是策略圖要提供所有的服務，結果也是失敗，這是策
4、略 上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗源於營運上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗源於營運 整合問題；但是，這都是細節上的問題，真正的整合問題；但是，這都是細節上的問題，真正的 大問題是：他們沒有特色，相較於大問題是：他們沒有特色，相較於IBM，根本無根本無 法立足於市場；反之，法立足於市場；反之，IBM在整合上都較有組織在整合上都較有組織 、有效率。、有效率。 Innovative Display Solution Provider 康柏康柏 (Compaq)的前車之的前車之 鑑鑑 這樣的例子，每天都在發生；而且很諷刺地， 常常都發生在大企業身上，因為大企業浸淫於 成功之中，自以為資質都優於其
5、他人；從沒想 過策略優勢才是為自己帶來成功的主因。 Innovative Display Solution Provider 如何取捨？如何取捨？ 取捨，即是決定你所不要做的事取捨，即是決定你所不要做的事 ：什麼是你不想做的事？：什麼是你不想做的事？ ：你的獨特定位在哪裡？：你的獨特定位在哪裡？ 策略，就是對你所想達成的目標設定限制。策略，就是對你所想達成的目標設定限制。 你的直覺會告訴你：設限意味著無法快速你的直覺會告訴你：設限意味著無法快速 成長、意味著潛能降低。成長、意味著潛能降低。 Innovative Display Solution Provider 如何取捨？如何取捨？ 然而，我
6、們卻不斷的發覺，這並非事實。然而，我們卻不斷的發覺，這並非事實。 設限，是為了讓你的企業得以壯大；當你設限，是為了讓你的企業得以壯大；當你 設限之後，才有真正的優勢、主控權、國設限之後，才有真正的優勢、主控權、國 外市場等等。有設限才有成長，這外市場等等。有設限才有成長，這 是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於 公司認為，成長就必須放寬限制。公司認為，成長就必須放寬限制。 Innovative Display Solution Provider 整合（整合（ Fit）的概念的概念 接下來，要和大家談到接下來，要和大家談到整合（整合（ Fit）的概念。的概念。
7、 所謂整合，即是策略，不只是一連串的所謂整合，即是策略，不只是一連串的 活動；真正的策略是一連串的互動式活動活動；真正的策略是一連串的互動式活動 。最近我們甚至將競爭優勢視為成功的關鍵。最近我們甚至將競爭優勢視為成功的關鍵 ，或核心競爭力。我們認為這是非常稀少，甚，或核心競爭力。我們認為這是非常稀少，甚 至在一個組織，只能有非常有限的優勢；至在一個組織，只能有非常有限的優勢； Innovative Display Solution Provider 整合（整合（ Fit）的概念的概念 而事實上，如果你只看到少部分的優勢，而事實上，如果你只看到少部分的優勢， 你幾乎是很快就會被模仿的；相對的，你
8、你幾乎是很快就會被模仿的；相對的，你 應該要靠整合價鏈來衍生這樣的優勢。應該要靠整合價鏈來衍生這樣的優勢。 如此一來，建立價鏈的特色，將使得模如此一來，建立價鏈的特色，將使得模 仿變得非常困難，競爭者不僅得模仿一個仿變得非常困難，競爭者不僅得模仿一個 特色，而是模仿整個價鏈的特色。特色，而是模仿整個價鏈的特色。 Innovative Display Solution Provider 價鏈的整合價鏈的整合 第一種是一致性，如果你定位在價格競爭第一種是一致性，如果你定位在價格競爭 ，你得確定低成本政策貫徹於你企業的整體，你得確定低成本政策貫徹於你企業的整體， 而非只有在製造生的部分；服務、行銷，
9、任而非只有在製造生的部分；服務、行銷，任 何政策都必須符合低成本的原則，因為成本是何政策都必須符合低成本的原則，因為成本是 積少成多，這是最基本的。積少成多，這是最基本的。 第二、三種是互補及調整，這二項觀第二、三種是互補及調整，這二項觀 念有關於活動之間的同步互動與支援補給，念有關於活動之間的同步互動與支援補給， Innovative Display Solution Provider 價鏈的整合價鏈的整合 什麼是整合？整合，就是你所設計的一連串什麼是整合？整合，就是你所設計的一連串 活動都能相互支援。活動都能相互支援。 為何整合如此重要？為何整合如此重要？ 第一、整合會帶來競爭優勢；第一、
10、整合會帶來競爭優勢； 第二、整合也會增加模仿的困難度。第二、整合也會增加模仿的困難度。 Innovative Display Solution Provider 營運競爭營運競爭 vs.策略競爭策略競爭 營運競爭與策略競爭都是很重要的；然而一家營運競爭與策略競爭都是很重要的；然而一家 公司所有的人力資源都投入在營運之中。營運公司所有的人力資源都投入在營運之中。營運 競爭是非常安全的，你可以評估生流程的改競爭是非常安全的，你可以評估生流程的改 進、監控營運水準，大家都曉得該如何做，大進、監控營運水準，大家都曉得該如何做，大 家也都知道如何觀察對手等等。家也都知道如何觀察對手等等。 Innovat
11、ive Display Solution Provider 營運競爭營運競爭 vs.策略競爭策略競爭 相對的，策略競爭，你必須要考慮到定位問題相對的，策略競爭，你必須要考慮到定位問題 ，你要曉得：你在和誰競爭？如果你真的，你要曉得：你在和誰競爭？如果你真的 有策略的話，那麼答案是：沒有任何競爭者有策略的話，那麼答案是：沒有任何競爭者 ！因為你在同業中是獨一無二，這樣的競爭！因為你在同業中是獨一無二，這樣的競爭 是很難被評估、也很難服組織的其他人，因是很難被評估、也很難服組織的其他人，因 為大家都怕漏做了什麼！為大家都怕漏做了什麼！ Innovative Display Solution Pro
12、vider 營運競爭營運競爭 vs.策略競爭策略競爭 行銷人員在面對顧客時，就很怕：對不行銷人員在面對顧客時，就很怕：對不 起，我們沒有這樣的品（服務）！這就起，我們沒有這樣的品（服務）！這就 是很典型的例子。組織經營的愈久，愈理所是很典型的例子。組織經營的愈久，愈理所 當然地認為應該提供多種服務，由此可見這當然地認為應該提供多種服務，由此可見這 樣的想法如何侵蝕著你的策略！樣的想法如何侵蝕著你的策略！ Innovative Display Solution Provider 營運競爭營運競爭 vs.策略競爭策略競爭 如此一來你的定位就會愈來愈模糊。對組織如此一來你的定位就會愈來愈模糊。對組織
13、 而言，策略是相當困難的，例如你召開一個而言，策略是相當困難的，例如你召開一個 會議討論競爭者的新發展，你很難避免模仿會議討論競爭者的新發展，你很難避免模仿 別人的策略。再深入探討，我們發現組織與別人的策略。再深入探討，我們發現組織與 策略幾乎是相衝突的，策略幾乎是相衝突的， Innovative Display Solution Provider 因此貫徹策略的唯一因此貫徹策略的唯一 辦法就是要有非常強辦法就是要有非常強 的的 領導。領導。 營運競爭營運競爭 vs.策略競爭策略競爭 Innovative Display Solution Provider 資訊系統的重hh常h綠h鴈hhhhh
14、工作关系内部工作关系汇报向公司总经理定期或不定期进行工作汇报督导督导直接下属的各项工作协调协助总经理完成公司各项筹备工作与其他部门实现产品概念、功能等信息的共享外部工作关系与集团总部相关研发部门负责人和营销部门负责人就研发工作进行协调沟通与各种外协机构、高校及研发专业机构就业务外包和合作工作进行协调沟通任职资格学历本科以上学历， 专业工业造型设计专业年龄45岁以下，性别不限性格谨慎、细致、沉稳工作经验有5年以上大型企业文具包括笔类产品开发设计工作经验大型工业产品研发项目组织管理工作经验岗位所需知识 机械制造知识、产品造型设计工业产品开发流程制笔行业发展趋势岗位技能要求优秀的组织能力、沟通能力、
15、控制能力和计划能力精通AutoCAD、Photoshop、Pro-Engineer.2000等三维造型制图软件的操作技能熟悉MS OFFICE 操作系统岗位技能培训要求科目名称课时数项目管理三周财务管理基础一周团队建设二周职前培训集团公司发展战略贝发复旦研究中心定位职业发展可晋升的职位可转换的职位文具开发部经理、宁波贝发产品发展部经理修订履历修订时间修订内容修订者审核者审批者2004-2-10版本建立（项目经理）岗位说明书基本情况职位名称笔类开发项目经理职位编号所属部门笔类开发部薪金级别直接上级部门经理直接下属设置目标组织社会资源进行笔类产品新概念开发职责1. 负责收集笔类发展趋势相关的信息，
16、及可应用于笔的各行业成熟技术信息2. 负责开拓笔类概念开发的社会资源3. 组织社会资源进行笔类产品新概念的开发4. 组织笔类产品新概念的评审5. 组织新概念笔类产品的外观设计和部分结构设计及评审6. 负责完成新产品原始档案、制作预算成本、编制新产品材料需求表等工程技术资料7. 负责造型设计标准化的执行工作8. 负责新产品包装的平面设计9. 负责新产品制模任务书的编制10. 完成上级领导交办的其他任务日常工作联系社会资源进行产品概念设计收集产品市场信息和技术信息设计已经通过概念评审的产品编制工程技术资料定期工作定期向部门领导汇报项目进展与宁波贝发市场部门沟通市场需求信息职权1. 新产品新概念的建
17、议权2. 新产品外观设计的建议权3. 新产品包装设计的建议权4. 新产品图样设计及更改权工作条件办公室、电脑、电话关键业绩指标（KPI）考核指标指标权重新产品开发成功率40新产品开发成本控制30标准化执行情况30工作关系内部工作关系汇报向部门经理汇报项目进展督导督导兼职概念创意人员的工作进展督导兼职产品外观设计人员的工作进展协调与本部门其它员进行工作协调和沟通与公司其它部门员工就工作相关事宜进行沟通协调外部工作关系与集团总部和其它权属公司相关员工就研发业务进行协调沟通联系公司外部概念创作资源和平面设计资源相关的机构或者人员任职资格学历本科以上学历专业轻工产品设计相关专业年龄35岁以下性别不限性
18、格创新欲望强烈，有创意工作经验3年以上轻工产品设计经验有项目管理经验，创意工作经验或有丰富的创意社会资源的尤佳岗位所需知识 项目管理轻工设计岗位技能要求优秀的组织能力和沟通能力整套产品设计能力，产品彩图绘制能力，熟练使用Photoshop、3Dmax、Pro-E、2000、Auto-CAD等工业造型与制图软件岗位技能培训要求科目名称课时数常用制图软件四周项目管理四周职前培训公司规章制度职业发展可晋升的职位笔类开发部经理、文具开发部经理可转换的职位文具开发部项目经理修订履历修订时间修订内容修订者审核者审批者2004-2-10版本建立（文具开发部经理）岗位说明书基本情况职位名称经理职位编号所属部门
19、文具开发部薪金级别直接上级总经理直接下属设置目标组织文具开发部的项目运作，完成文具开发任务职责1. 根据公司产品总体发展目标，收集相关产品市场信息和技术信息，编制年度新产品开发计划和预算2. 组建研发项目组，并组织编制项目研发计划，对研发项目进行全程管理、评价和跟踪3. 组织社会资源进行文具产品概念开发4. 负责组织文具产品的外观、结构设计5. 负责组织文具产品的功能组合设计6. 组织社会资源进行文具产品样品试制7. 负责组织成熟文具产品的移交工作8. 负责产品档案建立和管理工作9. 完成上级领导交办的其它任务日常工作产品市场信息、技术信息收集组织各种设计工作及开发跟踪工作研发项目管理工作定期
20、工作定期向总经理汇报文具开发的工作进展职权1. 新产品开发建议权2. 新产品内部评审的审批权3. 新产品图样设计及更改权4. 新产品样品试制供应商的审批权5. 本部门员工人事考核、奖惩及任免建议权6. 本部门年度计划和预算的建议和执行权工作条件办公室、电脑、电话关键业绩指标（KPI）考核指标指标权重项目完成数量30项目开发成功率30产品开发成本控制20部门预算控制率20工作关系内部工作关系汇报向公司总经理定期或不定期进行工作汇报督导督导直接下属的各产品开发项目的进展情况协调协助总经理完成公司各项筹备工作与其他部门实现产品概念、功能等信息的共享外部工作关系与集团总部相关研发部门负责人和营销部门负
21、责人就研发工作进行协调沟通与各种外协机构、高校及研发专业机构就业务外包和合作工作进行协调沟通与样品试制供应商进行沟通协调任职资格学历本科以上学历， 专业工业造型设计专业年龄45岁以下，性别不限性格谨慎、细致、沉稳工作经验有5年以上大型企业文具包括笔类产品开发设计工作经验大型工业产品研发项目组织管理工作经验岗位所需知识 机械制造知识、产品造型设计工业产品开发流程文具行业发展趋势岗位技能要求优秀的组织能力、沟通能力、控制能力和计划能力精通AutoCAD、Photoshop、Pro-Engineer.2000等三维造型制图软件的操作技能熟悉MS OFFICE 操作系统岗位技能培训要求科目名称课时数项
22、目管理三周财务管理基础一周团队建设二周职前培训集团公司发展战略贝发复旦研究中心定位职业发展可晋升的职位可转换的职位笔类开发部经理、宁波贝发产品发展部经理修订履历修订时间修订内容修订者审核者审批者2004-2-10版本建立（项目经理）岗位说明书基本情况职位名称文具开发项目经理职位编号所属部门文具开发部薪金级别直接上级部门经理直接下属设置目标组织社会资源进行文具产品新概念开发职责1. 负责收集文具发展趋势相关的信息，及可应用于文具的各行业成熟技术信息2. 负责开拓文具概念开发的社会资源3. 组织社会资源进行文具产品新概念的开发4. 负责文具产品的外观设计和功能组合设计5. 负责搜索实现各项特殊文具
23、功能的制造商6. 负责组织外部制造商进行新概念文具的样品试制工作7. 组织产品概念、外观设计、功能组合设计及样品等阶段性成果的内部评审工作8. 负责新产品包装的平面设计9. 负责完成新产品原始档案、制作预算成本、编制新产品材料需求表等工程技术资料10. 负责组织开发成熟的新概念文具产品的移交工作11. 完成上级领导交办的其他任务日常工作联系社会资源进行产品概念设计收集产品市场信息和技术信息产品设计定期工作定期向部门领导汇报项目进展与宁波贝发市场部门沟通市场需求信息职权1. 新产品新概念的建议权2. 新产品外观设计的建议权3. 新产品功能组合设计的建议权4. 新产品包装设计的建议权5. 新产品图
24、样设计及更改权工作条件办公室、电脑、电话关键业绩指标（KPI）考核指标指标权重衢?İİ?巽?羴İ絶İ顣俼緢第18页 美国企业家艾尔费雷德斯隆声称： “把我的资产拿走吧但是请把我的公司的人才留给我，5年后，拿 走的一切我将失而复得！” 前 言 面临世纪之交，我国市场经济跃上“快车道”，商战竞争日趋激烈，古 有孙了兵法、三国演义引人现代商战，颇见成效，洋有“哈佛”， “斯坦福”学得到，也成商家之说，而把“西点之魂”融人商战，鲜为人知， 独树一帜。此为力著本书之大旨。立此旨而著书，在我国乃第一本！ 西点“怪兽”闻名遐迩，西点战将驰骋沙场，但将军显力岂止在战场。 西点出“怪兽”，叱咤在商海。 为何？
25、“无情纪律无处不在”，“纪律之严之刻板，全世界都是首屈一指”， “惩罚只有一种，开除” 清规戒律，浩如烟海。 残酷训练，史无前例。 就是这样的“兽营”之练，就是这样的闻所未闻，练就了成丁上万的 “兽 营”合金： 超人的能力 非凡的智谋 胜过金刚的意志 这些合金无论在血淋淋的战场，还是在翻江倒海的商场，都能闪闪发光， 惊世骇俗。 商场如战场。西点人所独有的战略眼光、超前意识、精道的宏观把握， 人微的微观操作，开拓革新的精神，强健过人的体魄，立体的现代知识结 构 所有这一切，在战场上是钢铁，在商场上是黄金，这正是四点“怪兽” 决胜商场的奥秘。 在我国：成千上万的军队转业官兵，搏击商海，如何铸剑为犁
26、，化成为 商，如何军谋变商谋，军魂变商魂；千千万万的商海老板、企业巨头，公司 总裁，商海弄潮，如何“欲穷千里目，更上一层楼”，如何吸收商战中闻所 未闻、见所未见的精华，此书可为借鉴。 本书从“兽营”、“控制”、“戒律”等 1 0个层面深刻揭示了军事与 经济共通，战场与商场相似，战略与商略同理，战争与竞争同规，战术与商 术一致，名将与巨商同源的内在规律与联系。立足西点之点，涵盖商战全局。 晤此书，必生顿悟之感。 本书由于篇幅所限，加之水平的关系，论述中错误和疏漏之处在所难免， 万望读者指正。 著 者 1 9 9 7 年 1 月于北京 西点前任校长潘模将军的“狂言”：“给我任何一个人，只要不是精神
27、 分裂证患者，我都能把他训练成一个领导人。” 商海怪兽 第一章 “兽营”：西点内幕揭秘 3 2岁的少校后来成为了“军校之父”并创立了“塞耶体系”，用餐时， 学员执行如同中世纪英国皇室、贵族家庭中的规矩；第一学年的“兽营”成 了最严密的“过滤器”；老学员说往东，新学员不敢往西；艾森豪威尔说： “在西点，随时随地都可能犯错误”；“责任、荣誉，国家”，西点的校训 体现在时时处处；由学员组成的荣誉委员会和荣誉法庭随时纠正着一切违反 荣誉制度的行为；橄榄球队的胜利关系到西点的形象。 1 9 9 0年，世界人民正在庆幸“冷战”结束时，一场被称为“世纪末之 战”的海湾战争爆发了。8月 2日，伊拉克入侵科威特
28、；8月 4日，美国当 局敲定了军事行动的具体方案“沙漠盾牌”计划；1 9 9 1 年 1月 1 7日格 林威治时间 0 时 6 分， 美国白宫发言人菲茨沃特宣布了一条举世瞩目的消息： “沙漠风暴”行动开始了。 存海湾战争中，美国人最大限度地运用了它的全部军事力量，充分反映 了美国凭借它的军事实力和居世界领先地位的先进技术装备迅速干涉别国事 务的能力。海湾战争使更多的人知道了布什、萨达姆、鲍威尔，还有沙漠风 暴行动的最高司令H 诺曼施瓦茨科普夫美国西点军校的荣誉榜 上又增加一个薪的名字，因为这位饮誉海外的司令官是该校 1 9 5 2年 1团 1 连的学员。一些教职员和同学，都还能记起 4 0年前
29、的这位诺曼，最喜爱的 课目就是军事艺术历史，埋头钻研亚历山大、凯撒、汉尼拔和拿破仑等世界 名将的经典战例，并宣称他希望效法亚历山大（本世纪初罗马帝国的马其顿 国王）为国建功立业；最后，诺曼以排在全班 1 0 的优秀学员名单中的成 绩毕业。 在美国人的心目当中，西点军校自 1 8 0 2年成立以来的 1 9 5年的名声确 实不凡。它培养出了 3 7 0 0多名将军，被誉为“将帅的摇篮”，西点人垄断 着美国的工程兵部队，美国参谋长联席会议主席、陆军和空军的参谋长长期 为西点人占据；而且，两点军校还为美国培养出许多著名的政治家、企业家、 教育家和其他各类人才，如曾经是美国至高无上的总统的格兰特和艾森
30、豪威 尔，第一次世界大战中远征欧洲的司令潘兴，第二次世界大战称雄欧亚非战 场的麦克阿瑟、巴顿。布雷德利、史迪威等，还有国务卿小亚历山大M 黑 格、军人大王亨利杜邦和威廉B 富兰克林，以及当今菲律宾的铁腕人 物菲德尔拉莫斯总统。据 1 9 9 3年统计，美国陆军中有超过 4 0 的将 军是西点毕业生。正如 1 9 0 2年，西奥多罗斯福总统在庆祝西点军校建校 1 0 0周年仪式上说：“我们国家其他任何学校都没有像它这样，在刻有我们 民族最伟大公民的光荣册上写下如此众多的名字。” 坚实严密的“塞耶体系” 一、弹指一挥间1 9 5 年的不平凡的历史 千军易得，一将难求，这是中外古今有之的军事人才思想
31、。1 9世纪初， 普鲁士将军、著名的军事理论家克劳塞维茨，在遗作战争论第一篇第三 章就专门论述了军事天才的作用和培养。关于军事人才的培养教育的办法， 一种是“在战争中学习战争”，一种是院校培养、在实践中锻炼。科学技术 进步带来了战争方式和军队组成的变化，传统的以老带新式的军官培养方式 已不能适应形势的需要：所以近代许多国家都重视通过院校培养军官，这样 有利于军官的专业化、知识化、职业化，可队使他们尽快地掌握军事科学技 术。1 8世纪初叶，俄国彼得一世实行军事改革，建立了军事指挥机关陆军 院和海军院，兴办了工程、炮兵学校，在俄军历史上首次规定贵族子弟必须 军校毕业，才能晋升为军官。一些有名的军事
32、家都是走的这条路，克劳塞维 茨就是于 1 8 0 3年毕业于柏林军官学校。比起今天，2 0世纪前的世界上更少 有公理可言，“谁的拳头硬，谁就是老大”，一些国家奉行这种强盗逻辑和 战争政策，有没有一支强大的军队，有没有能够不断培养出优秀军事人才的 军事院校，成为国之大政。 国际大气候呼唤着军事院校的诞生。 美国国内也是这样。在 1 8世纪的时候，美国陆军的训练基本上在部队 中进行，更确切他讲，在 1 7 7 5年独立战争前，美国人没有自己的军队，H 为它只是英国的一个殖民地。1 6 0 7年，英格兰人在弗吉尼亚建立起了通商 要塞詹姆斯城，随后在北美沿岸建立了 1 3个殖民区。此时，英国正处于产 业革命的高潮中，极需从世界各地，包括北美大陆攫取原料和廉价劳动力， 加紧推行奴役殖民地的政策。哪里有压迫，哪里就有反抗，北美人民于 1 7 7 5 年 4月 1 9日凌晨，在波士顿郊区莱克星顿，打响了北美殖民地人民反英革 命的第一枪；北美建立了“大陆军”，任命乔治华盛顿为总司令，开始了 历时 8 年的独立战争。在整个战争期间，华盛顿将军指挥下的美国大陆军英 勇无畏，但苦干军事人才稀少，血的教训使上上下下都感到缺乏训练有素的 职业军官和炮兵专业人员。 1 7 7 5年末，华盛顿任命亨利诺克斯上校为炮兵司令，诺
