1、营 销 渠 道 管 理 理 论 Power Conflict 理论 理论来源：社会系统论 提出者：Stern等（1969） 理论分析框架： 控制其他组织的Power控制组织对立 研究目的：从行动、过程的侧面揭示Power Conflict 形成的原因、条件及其影响 协调关系理论 创新点 长期交易关系的优越性及其管理机制 强调与传统经济学中市场交易理论的区别 理论分析模型 交易内部化市场模型、关系交换模型 渠道结构选择理论 特点：研讨影响渠道结构的变量（垂直统合 与流通环节数、选择性渠道与开放性渠道） 研究方法：费用与成果的思维（与产品流通 和渠道控制相关） 影响渠道结构的变量 关键自变量 最佳
2、决策 渠道谈判理论 日本特色的渠道管理理论：营销渠道通过谈 判构建 对其他理论的批判：渠道不是一个组织，不 能借用组织管理手法。 研究重点：通过渠道谈判，克服制造商与流 通业者的对立关系。 四种理论的区别 渠道建立 程 分析位 模型分析 程 Power Conflict 前期 段 :决策、流通 者 11 制造商流通 者 短期关系管理程 关系 理 后期段：共 建渠道管理机 制 11 制造商流通 者 期关系管理程 渠道构 理 后期段 多段的 1多 中期关系管理程 渠道判 理 后期段 11 制造商流通 者 短期关系判程 一、渠道谈判理论 谈判力的决定机制 流通业者对制造商的配合度（贡献）：谈判目标
3、制造商：提供诱因 流通业者：通过围绕诱因的交易谈判，决定配合 度 预期利益 Vs 预期损失 对对方的依存度：与对方的交易额占各自总销售 额 的比重。 对对方的交易依存度高 对对方的诱因评价 高 谈判力弱化 影响下期谈判 X：制造业者对自己提供的诱因 X 的自我评价 值 X：流通业者对 X 的评价值 Y：制造业者对 Y 的评价值 Y：流通业者对自己提供的贡献 Y 的自我评价 值 （ X Y） （ Y X） 制造业者对流通业者的谈判实力的强弱 配合意愿与水平 0 0 1 1 制造业者的配合水平 流通业者的配合水平 D M YiXi M D XjYj 流通业者j 的配合意愿 制造业者 的配合意愿 A
4、A 对依存度上升的制约 回避策略 风险意识 消极评价诱因或贡献 交易对象的可替代性 分散交易对象；回避大型制造商或零售组织 二律背反 回避与可替代：并非一定最佳 希望与有地位的对手交易：依存度提高 渠道谈判的基本模型 AXeXb Ye Yb R B H G D K E Y 的 贡 献 X 的 诱 因 KH：契约曲线 渠道谈判理论的基本假设 分析单位：特定的制造业者与流通业者（二元） 决策：依据经济评价，即各组织只关心自身利益 的最大化，不涉及感情与人际关系。 谈判交易对象：诱因（物）与贡献（服务） 事先沟通和交易对象为已知条件，剩下的只是交 易能否成立或成立条件 信息费用不影响评价过程 谈判结
5、果将会得到执行 渠道谈判模型的扩张 对假设1：政治与其他相关经济组织的参与 对假设2：渠道对抗与协调关系的理论 对假设3：Power依存模型 对假设4：渠道结构选择理论 对假设5：渠道沟通理论 对假设6：渠道沟通理论 二、 Power Conflict 渠道 Power 的定义 产生于1960年代后期 主要课题： Power的形成与影响 定义：流通渠道的某一参与者（主指制造商）， 控制位于渠道其他环节的参与者营销战略决策变 量的能力。 主要理论模型 Power Base 模型 Power Dependence 模型 Power 基础模型 课题：从资源的交换角度考察Power关系的形成机 制 P
6、ower Base ：用于影响他人行动的资源 形成机制：资源交换的不平衡 平衡动机 资源交换的不平衡 资源分布的结构性不平衡：新产品开发和广告 符合消 费者差别化选好的产品 提高产品非替代性 制造业者有意制造不平衡：提供追加的诱因 简单易行 的资源交换（如返点、店铺支援） 促销配合度、排 他 性竞争、价格维持等 结 果 Power Base 形成主因：制造业者有 意制造不平衡 制造业者向流通业者提供的诱因 越多，它对流通业者的Power（Z ）也就越大。 Power 依存 课题：从企业间的依存关系考察Power的 形成机制 Power Dependence：A对B的Power， 取决于B对A的
7、依存度。 决定依存度的因素（市场结构） 在交易关系中的重要性 替代产品或服务提供者数量 交易依存度模型 销售依存度： 采购依存度： 交易依存度： 制造业者规模越大或流通业者的规模越 小，制造业者对流通业者的Power（Z）也 就越大。 两个模型的统合 理论假设 1、制造商向流通业者提供的诱因越多，其对后者 的控制水平也越高。 2、流通业者对制造商的依存度越大，或制造商对 流通业者的依存度越小，制造商的诱因所发挥的效 率也就越高，即带来更高的控制水平。 依存度与诱因控制水平的关系 Power 基础模型 假设依存关系为已知条件 主要说明诱因与控制的关系 Power Dependence 模型 假设
8、依存关系为已知条件 主要说明依存关系对控制的影响 依存度与诱因控制水平 A H K E 控 制 水 平 ： Y 的 贡 献 X 的 诱 因 E Power 的政治经济视角 Political economy ：组织内交易还是市场交易？ 对交易形态的选择与经济有何关联？ 理论假设1：渠道领导企业越是具有控制其他成员 行动的能力，渠道整体效益就高。即通过抑制机 会主义行动，降低交易成本。 科思的市场交易内部化理论（不确定性、费用 ） Williamson的条件适应理论 交易的困难：市场环境带来交易复杂；人类行 动 的有限合理性与机会主义程度 决策依据：交易内部化成本与市场化成本比较 Power 的
9、政治经济视角 理论假设2：渠道成果根据Power 关系进行政治性的分配，具有强大 力量的企业可以分得更多。即 Power关系决定渠道分配规则。 三、协调关系理论 基本理论 渠道的协调关系理论：关系协调即低Conflict 状态 渠道 Conflict：渠道内的某一企业，有意识地采 取对抗行动，以妨碍其他企业达到目的。 基本假设 渠道领导企业的Power越强或强制使用Power ， 成员的有意识抵抗或对立水平越高。 有意识的抵抗或对立水平越高，参与满足度越 低，渠道成果会受到压制 通过与渠道领导企业的沟通，有意识的抵抗或 对立水平将降低。 2、内部化市场模型 特征：自主的长期契约和长期关系 经济
10、效果： 通过计划化、统一运营和信息交流， 降低交易的不确定性。 削减交易费用 资源共享、协作效果 3、关系交换模型 关系交换（Relational exchange）与离散 型交易（Discrete transaction） 特点 在交易关系中考虑信赖、人际关系等非 经 济的社会因素，强调正式与非正式沟通。 每一次交易都不是独立的交易，双方都 具 有维持长期关系的动机。 市场交易关系中的沟通特点 交易活动的自决：独立自主 交易活动的非共同化：买卖双方对 各自的交易活动，不会在共同目标 的指导下有意识地进行调整。 Power关系与渠道沟通 Power分散集中理论（Mohr and Nevin 1
11、990 ） Power分散协作型沟通战略 Power集中专制型沟通战略 理论修正 Power分布渠道管理 分权型渠道 集权型渠道 集权管理 分权管理 协调关系与渠道沟通 沟通格式化 沟通渠道的回路化与程序 化 报告指令回路的顺畅 报告指令回路的部分替代 信息的可信度 行为的可信度 四、渠道结构选择理论 传统渠道结构选择理论 根据流通服务和流通费用水平，决定合 理的通路环节和店铺密度。 通路环节和店铺密度影响渠道管理效果 。所以，对渠道管理效果的预期将影响 对通路环节和店铺密度的选择。 渠道结构的决策过程 前半过程：渠道的独立计划过程 后半过程：与流通业者谈判基础上 的 共同决策过程 渠道结构变
12、量 开放与封闭结构 封闭结构成因：Power关系；提供诱因；管理难 度 开放结构成因：流通业者采购多元化；提高交易 关 系的替代性 广与窄结构 销售与服务水平；抑制竞争；零售业者的特别贡 献；协调时间与成本；关系维持费用；与大规模 流通组织的博弈。 长与短结构 诱因（如返利）分配；信息交流；依存度； 汇 总 构建营销渠道：以流通渠道的市场交易关系为前 提，形成内部组织的特征。 内部组织特征的形成途径：内部组织关系的形成 （Power关系和协调关系）和在此基础上的渠道 沟通。 Power关系：由Power基础（作为诱因提供）和 交易依存度（受到市场结构影响）决定。 协调关系：基于制造商和流通业者
13、对持续关系和 社会协调愿望而形成。 渠道沟通：在Power关系下，为调整流通业者的 活动而形成。 渠道管理模式：协调的关系影响渠道沟通，进而 决定对分权或集权模式的选择。 渠道结构变量：Power关系、协调的关系和渠道 沟通等内部组织关系的特性，影响决定渠道整体 结构的变量。 产品流通方式与渠道管理方式 投机的流通分权管理方式 投机的流通： 交易的大批量、长周期、较大库存 库存费用与销售风险增大 零售商优先销售该产品 投机型流通 分权管理方式 很少对零售业者直接下指令 推动方式就是投机型库存 延期的流通方式集权管理方式 背景 消费者需求的不确定性变大 渠道管理费用扩大 快速、小批量订货与配送
14、完全的投机流通与分 权管理难度变大 延期的流通方式 压缩库存 与零售业者精密的渠道沟通 解决手段：统一的信息交换；物流技术 渠道调整方式的类型 低频率、间接、 非正式型沟通 高频率、直接、 正式型沟通 制造商渠道系列化程度高 制造商渠道系列化程度低 制造商集权管理型制造商分权管理型 流通业者主导型低调整型 购买支配力与营销渠道 Buying Power 的形成 组织化 商品种类 交易对象的范围 交易关系的可替代性 联合采购 PB产品 销售差别化 买方集中度 多环节渠道中的 Buying Power 零售商批发商 制造商批发商 制造商零售商 对制造商而言，一般不喜欢大型零售企业的 Buying
15、Power。原因是： 交易条件的不利 零售降价的资源 价格竞争的激化 引发与其他流通业者的对立 渠道整体管理的困难 制造商的对策 渠道分离政策构建复合式渠道 产品差别化 整合和扩大其他零售资源 降低对特定大型零售商的依存度 国美格力 格力从2001年下半年才开始进入到国美、苏宁等 大型家电卖场。 合作方式：与其他家电企业完全依赖大卖场渠道 不同的是，他们只是把这些卖场当做自己的普通 经销网点，与其他众多经销商一视同仁。因此他 们在对国美的供货价格上也与其他经销商一样， 这是格力电器在全国的推广模式，也是保障各级 经销商利益的方式。 国美优势 国美具有规模上的优势。现在国美在全国拥有150 余家
16、连锁店，每个门店的营业面积在30005000 平方米，公司年销售能力178亿元人民币。 因为具有这样的规模，平摊到单个门店的管理费 用、广告费用、人员成本、运营费用等费用被降 到了最低点 。 国美有价格上的优势。通过统购分销，大批量进 货，降低了进货价格，同时规模经营又降低了单 位经营成本。这些优势体现在现在零售价格上， 就是国美的电器产品的价格比别人要低的多，现 款经营、买断、包销等连锁专营企业特有的业务 手法使成本更低，价格优势更明显。 国美的强大规模优势和其经营的灵活性使得国美 在与商家合作过程中，具有很大得谈判能力，往 往把进货价压得很低。 以前海尔视国美是异端渠道，是扰乱自己全国价
17、格体系的不安全因素，但海尔迅速调整，成立了 直接对接国美的大客户部，主动和国美合作，产 品直供，省去了中间链条，2003海尔在国美的销 量就超过15亿元，估计2004年海尔能在国美卖20 多亿元 买方市场下，控制渠道的不再是厂家，而是商家 。 冲突的实质：争夺渠道领导权 1. 利益差异是争夺渠道领导权的原动力 2. 渠道权力的动态转移加剧了渠道领导权的争 夺 渠道权力在各成员中的分布是不均衡的，使得渠道中的某个 成员对其他成员拥有更多的渠道权力。渠道权力的重要性使 得渠道成员自一种渠道模式形成之日起，就开始为谋取和培 养渠道领导权力不懈努力着。这样渠道权力就会发生动态转 移。 渠道权力动态转移
18、的过程就是渠道成员之间渠道成员“瓜分渠 道权力产生冲突权力再分配形成新的权力结构” 的循环往复的过程。 家电行业渠道权力的转移 20 世纪70 80 年代,是我国家电产品的导入期，市 场的典型特征是卖方市场，产品严重供不应求, 甚 至出现凭票购买的现象。因此这个时期家电生产厂 家在渠道中拥有绝对的强权。中间商尤其是零售商 还属于弱势群体，其在经销方面的专业特长还未充 分体现。 但是，随着市场由卖方转为买方，情况发生了变化 。中间商以其在渠道结构中的特殊位置介于厂商与 消费者之间的桥梁，开始成为渠道结构中的主要控 制力量。 渠道权力开始从厂商向中间商转移。 家电行业渠道权力的转移 最接近消费者的
19、大型零售商现在日趋获得了更大地 渠道权力。在家电行业就能看到这种端倪：以国美 为代表地大型电器专营连锁店在渠道中日益显出较 强的权力。 实力的增强必然体现在渠道权力上，他们不会再对 生产商惟命是从，他们要求获取更多的话语权。他 们要求生产商家能够给予更多的价格折扣，提供更 多的服务，更多的促销支持，更长的回款期这 样生产商与零售商的冲突是难免的。 格力与国美争夺渠道领导权的类型:支配争夺型 格力空调在市场上具有较强的品牌知名度，“好空调 ，格力造”几乎已经成为家喻户晓的广告语。2003年 实现工业总产值接近370亿元，实现销售收入超过100 亿元，在国内空调市场取得领导地位。 2004年商务部
20、最新公布的全国商业连锁30强名单中， 国美以178亿元的年销售额位列第三，在家电零售领 域排名第一，在全国已经拥有25家分公司、150余家 门店。国美向来以“薄利多销”作为其经营定位的，从 厂家直接进货，招标采购、买断、包销等方式都使国 美从厂家那里获得了较强的定价话语权。因此以国美 为代表的大型家电专营连锁企业具有非常强的低价愿 望。 冲突的直接原因依存度低、诱因不足 一、冲突的直接原因依存度低 格力目前有12000万多个经销商，2003年年度格 力在北京的总销售额为3亿元，国美的销售仅占格 力空调总额的5%。即格力与国美的销售依存度为 5。 北京国美经营的空调品牌有松下、三星、伊莱克 斯、
21、LG、 日立、海尔、美的、TCL、奥克斯、澳 柯玛、长虹、春兰、格力、海信、华凌、科龙、 三菱、电机、三菱、重工、夏普、小天鹅、新科 、志高，共194种，其中格力10种，占到5.2； 海尔18种，占到9.3；春兰17种，占到8.8。 冲突的直接原因依存度低、诱因不足 格力与国美之间的依存度非 常低，这使得格力与国美之 间爆发冲突的可能性大大提 高。 二、诱因不足 从1992年、1993年开始国美就开始与国内家电生 产企业直接合作，创建新的供销模式，脱离中间 商，与厂家直接接触，搞包销制。由于国美的进 货量大，这样国美就能从厂家那里获得更多的价 格优惠。随着国美实力的逐步增强，国美对厂家 的价格
22、话语权也越来越大。 厂商之间的“定价权”之争，究其根底是“利润分割 之争”。如果厂家能够给商家提高较高的利润，那 么商家与厂家的合作意愿就较强烈。 格力的渠道模式决定了零售商要经过批发商 这一中间环节才能拿到格力的产品，这样零 售商从厂家处获得的盈利水平较低。 不同分销模式下价格比较 型号成本 出厂 价 批发 价 零售 价 海尔 KFR- 25GW /CF 1700320033253610 美的 KFR- 2GW/ CLY 1700224023902530 格力 KFR- 26GW /03 1750225025302616 志高 KFE- 25GW 1450170019502180 苏宁 KF
23、E- 25GW 1450160016002000 各种分销模式中企业盈利水平比较 毛利 率 渠道 综合 制造 商 批发 商 零售 商 海尔 模式 59%47%4%8% 美的 模式 36%4%6%6% 格力 模式 37%22%11%3% 志高 模式 38%15%13%11% 苏宁 模式 29%9%0%20% 企业“责任利益”关系表 制造商批发商零售商 责 任 毛利 责 任 毛 利 责 任 毛 利 海尔模 式 最 大 很高 很 少 很 低 很 少 较 高 美的模 式 较 多 较高 不 多 较 高 很 少 中 等 格力模 式 中 等 较高 较 高 较 高 少 最 低 志高模 式 较 少 较低 最 多
24、 最 高 少 较 高 苏宁模 式 最 少 最低无无 最 多 最 高 结 论 由以上三个表看一看出，零售商从格力获得的利 润最低，这导致格力对零售商提供的诱因不足。 诱因不足提高了厂商之间发生冲突的可能性。 格力给国美提供的诱因不足使得国美敢对格力说 “NO”。 格力与国美之间的依存度较低，加之两家都实力 强大，都不肯退步，导致两家敢于轻言“分手”。 冲突的化解建立产销联盟 所谓产销战略联盟，是指从企业的长远角度考虑 ，“产”方和“销”方（制造商与分销商）之间通过 签订协议的方式，形成风险利益联盟体，按 照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场， 共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售 行为
25、，共同分享销售利润的一种战略联盟。 让渠道成员建立产销战略联盟是消除渠道冲突最 有效的方法。 产销战略联盟实现的基础 1、从流通企业的角度看，适合于产销战略同盟的品 牌，最好是具有品牌力的常规商品。 2、从制造商的角度看，适合于产销战略同盟的流通 企业必须是具有销售能力的流通企业。 3、产销同盟的成功条件最好是强强组合，即强大的 制造商（品牌）与强大的流通企业（店铺）的组合 营 销 管 理 什么是营销 传 统 产品战略 适销对路的产品 价格战略 富有竞争力的价格 渠道战略 有效的渠道管理 促销战略 强大的促销手段 企业的盈利目标 菲利普科特勒 创新 差异化 品牌 服务 第 一 章 营销计划的制
26、定和管理 要 求 掌握营销计划的基本内容及制定步骤 了解营销计划执行和控制的重点 了解品牌营销管理的基本知识 了解客户关系管理的基本知识 了解服务营销管理的基本知识 第一节 营销计划的审定 营销计划的基本概念 营销计划的内容构成 营销计划的审定步骤与方法 营销计划的基本概念 对未来可预见的机会进行分析、评估和选择 设定在一定时间内完成的目标、目的和重点 描述将要采取的任务和行动 确定实现计划活动所需要的资源 营销计划的基本内容 市场现状 机会和问题 营销目标 营销策略 行动方案 预算 计划的执行和控制 案 例 麦当劳1991年市场营销计划 （美国） 一、市场营销现状 麦当劳销售史料（单位：亿美
27、元） 年 份 1986 1987 1988 1989 1990 市场销售额 440 440 450 470 510 总规模 麦当劳销售额 110 111 114 120 131 麦当劳市场 占有率（%） 25.0 25.2 25.3 25.5 25.7 麦当劳发现 快餐食品市场正在缓慢增长 快餐食品集中于汉堡包、鸡和番茄酱的销售 某些新开业的专业化快餐食品销售网点向成年 人提供了更多的食谱选择，他们着眼于成人市 场而不是儿童市场，恰恰成年人这一细分市场 是麦当劳缺乏顾客忠诚度的薄弱环节，因此对 麦当劳形成了潜在的威胁 概 括 起 来 积 极 事 件 成功地向市场投入了各种色拉和麦克德尔 特三明
28、治 儿童们对各种幸福快餐的需求经久不衰并 在不断发展，趋势明显 在麦当劳的游乐场上成功地扩大着销售 麦当劳的快餐食品一直统治着早餐市场 消 极 事 件 快餐食品市场的成长正在减缓 非儿童市场对麦当劳的忠诚度正在缩减 竞争对手几度向市场投入了各种各样的幸 福快餐 寻求新销售网点的地盘越来越困难 麦当劳与主要竞争对手的 市场占有率（%） 年份 1986 1987 1988 1989 1990 麦当劳 25.0 25.2 25.3 25.5 25.7 伯格王 9.0 9.5 9.6 9.5 9.5 温迪 5.4 5.7 5.8 5.8 5.8 哈帝 5.4 5.6 5.7 5.7 5.7 肯德基 1
29、8.4 18.6 18.7 18.7 18.7 塔科销售网 7.5 7.5 7.3 7.4 7.4 二、问题与机会 问 题 通过现场试验发现，顾客对麦当劳潜在的新快 餐食品评价不高 适合开设新销售网点的潜在地盘十分有限 帝莱特斯在经营成年人快餐食品销售链方面表 现出了极大的潜力 各竞争对手纷纷向市场投放各种各样的幸福快 餐，温迪用土豆王玩具来配合促销获得了成功 问 题 最近麦当劳组织了意在以成年人为目标的两次 游戏性促销活动，经市场调查表明顾客反映这 些游戏太复杂了 由于很难雇佣到合格的工人以及随着食谱花色 品种的增加给保持质量带来困难，使得麦当劳 的快餐食品本身的质量和服务质量都开始下降 机
30、 会 市场调查表明，顾客将会对麦当劳即将推出的自由挑选 全营养小果子面包做出积极的反应 麦当劳在非传统开店的场所开设的销售网点相当成功 麦当劳在地区合作团体和当地特许经营组织的市场营销 能力在同行业中都是最强的 投放市场的各种色拉已经取得了一定的成功 所有快餐食品销售链的产品都在受营养学专家的批评 三、营销目标与行动方案 营销目标 销售额 120亿美元 毛利 43亿美元 毛利率 36% 净利 13亿美元 市场占有率 25.5% 主要行动 不断加强对儿童市场的促销活动，以增强儿童 对麦当劳的凝聚力，如： 继续进行幸福快餐促 销活动，增加游乐场数目 以成年人细分市场为目标进行促销活动，每6个 月组
31、织 一次促销性游戏 在东北部和西海岸地区的大城市引入全营养小 果子面包，并组织一次广播电台广告宣传活动 主要行动 在成年人中推出培养顾客忠诚度的几种新观念 新思想进行市场试验，重新推出快餐食谱 双层干酪包，它曾经是20世纪60年代流行的食 谱，广告宣传口号 “麦当劳伴随我成长” 继续增加在非传统设店的场所开设销售网点的 数目 次要行动 扩大适合于地区合作团体用于他们自己的广告 宣传的素材量 增加麦当劳举办的体育运动及有关活动的次数 增加罗纳德麦当劳露面的次数 发行有关麦当劳快餐食品营养成分极其含量的 新闻报道 此 外 麦当劳还重新表述了它的市场定位，即： 麦当劳是一个为家庭和成年人备办早餐、
32、午餐、晚餐的快餐食品店。尽管汉堡包是其主 要特征，但麦当劳将努力推出可供顾客选择的 、花样繁多的食谱。麦当劳打算更新它的食谱 ，并增设服务场所，以更好地满足众多顾客的 不同口味。 四、营销策略 1、广告宣传活动 广告费用将是最大竞争对手的3到4倍 儿童导向型广告将在儿童表演电视节目中播出 ，广告将以幸福快餐促销、麦当劳的游乐场和 罗纳德麦当劳为特征 成年人导向型广告将在晚上和周末电视节目中 以及在成年人广播电台节目中播出，这一广告 宣传运动将分季进行 成年人导向型广告 第一季度：成年人导向型游戏促销活动 第二季度：在目标城市开展向顾客介绍全营养 小果子面包的宣传活动 第三季度：另一个成年人导向
33、型游戏促销活动 第四几度：利用人们的怀旧心理，配合3个月前 重新推出双层干酪包而开展一场“麦当劳伴随我 成长”的运动 2、促销策略 游戏要求：简单，以便更多的人参与 继续向市场提供幸福快餐，并有计划地逐月对 其稍做更新 将儿童游乐场的票价下调35% 店内陈设：主要有旗帜和招贴，将服务于游戏 促销和全营养小果子面包市场，招贴将贴于或 放在调味品台子上和堆放废弃物的容器上 3、公关策略 对各种竞赛活动给予支持，如高尔夫球和网球 运动，高校全美明星赛和高校管乐吹奏比赛 对每一个地区合作团体，都必须使罗纳德麦当 劳露面的次数增加一倍，并对其额外支出给予 资金赞助 发表文章介绍全营养小果子面包的营养成分
34、， 与批评麦当劳快餐缺乏营养的文章开展辩论 4、包装策略 更富有营养的信息将出现在食品包装之上 ，以使麦当劳获得“吃在麦当劳有益于健 康”的形象 5、市场研究 针对新快餐食品： - 在公司内部组织一次“最佳新型快餐食品建 议”竞赛，提出最佳建议的前3名参赛者给予一 次免费到欧洲旅游的机会 - 对上述3个获奖建议进行市场试验 5、市场研究 针对新分销选择 - 对销售网点一半是家庭导向型一半是成年 人导向型的新型店堂布置进行试验 - 对晚上7点的快餐食谱更改为更具成年人导 向的可能性进行试验 - 在大城市对午餐时用手推车向综合办公楼 运送食品这一想法进行试验 6、地区合作策略 向地区合作团体的广告
35、宣传活动提供更多 的支持素材 一个由3人组成的非常小组将帮助地区合 作团体设计他们自己的促销策略 7、销售网点策略 继续在受允许的外国增设销售网点和特许 经营店 继续在非传统设点的场所增设销售网点和 特许经营店 提高或恢复各街区的活力 五、营销计划的执行和控制 - 麦当劳营销计划执行时间表 - 营销计划执行时间表 活动项目 关键日期 费用（万美元 ） 1月 儿童节目广告 全月 1500 游戏促销广告 全月 2500 增加罗纳德在麦当劳露面次数 1月15日 25 促销展览 1月2日 100 新幸福快餐论坛 1月25日 10 市场研究竞赛 1月20日 5 促销大奖赛 全月 500 营销计划执行时间
36、表 活动项目 关键日期 费用（万美元 ） 2月 儿童节目广告 全月 1500 游戏促销广告 全月 2500 麦当劳高校全明星篮球赛 2月25日 500 新幸福快餐论坛 2月25日 10 促销大奖赛 全月 500 营销计划执行时间表 活动项目 关键日期 费用（万美元 ） 3月 儿童节目广告 全月 1500 游戏促销广告 全月 2500 麦当劳网球比赛 全月 500 对地区合作团体提供支持素材 3月15日 10 新幸福快餐论坛 3月25日 10 促销大奖赛 全月 500 营销计划的审定步骤与方法 需求形势分析 竞争形势分析 市场策略分析 推广策略分析 媒体策略分析 收支平衡分析 权变计划分析 案
37、例 宝洁公司市场营销计划审定过程 一、业务调查 从地域、规格等方面对产品和主要竞争产品在 过去12个月的出货和市场份额进行详尽的调查 分析广告、媒体宣传、促销（橱窗展示、临时 降价等）、价格和配送等对市场份额的影响 目的：决定营销综合因素中哪些在起作用，以 制定明确的指导方针和行动计划改进营销业务 二、竞争预测 利用市场信息对来年的竞争额度和营销费 用进行预测 目的：衡量该产品高效竞争必须的费用水 平 三、初步预测 预测来年的产量和市场份额，初步提出广 告和促销费用计划 目的：初步预测来年的产量、费用和利润 ，对产品的生产指标和营销计划形成初步 意见 四、促销调查 从地域、促销产品规格和整体品
38、牌等方面对过 去12个月的促销计划进行详尽地调查 包括销售评价、竞争品牌的活动、成败原因的 研究、大范围活动及试销活动 目的：使来年的促销计划获得广告和销售管理 者的初步认可 五、媒体计划 广告公司与品牌经理合作，指定详尽的媒 体推广计划 包括大范围活动及试销活动 目的：制定可以包括在整体财政议案中的 媒体计划 六、财政议案 准备好涵盖了来年计划、市场份额和营销 计划的资料 包括不管是大范围推广还是试销活动的详 尽的媒体推广和促销计划 目的：提供动议的书面报告 七、财务会议 向管理层提交计划书 这个计划可能全部得到肯定，或者是把会 上提出的一些问题考虑进去后，才得以有 条件地通过，或者干脆被否
39、决 目的：就计划书获取管理层的意见 第二节 营销计划的细分与执行 营销计划的细分 营销计划的制定 营销计划的执行 营销计划的控制 营销计划的细分 企业计划 企业长短期目标、发展策略、投资策略等 局部计划 地区或部门任务、目标、发展、获利能力 等 大类计划 特定产品大类的目标、策略及政策等 产品计划 特定产品的目标、策略及政策等 品牌计划 特定品牌的目标、策略及政策等 市场计划 开发特定市场或为特定市场服务的计划 营销计划的制定 情况分析 确定目标 制定方案 问问自己 我们曾在何处？ 我们现在何处？ 我们到底要到何处？ 我们的计划将引导我们到达何处？ 为到达我们要去的地方，我们应如何配置我们的资
40、源？ 我们如何将自己的计划转变为行动？ 我们如何将结果与计划比较，在出现偏差时及时纠正？ 在出现偏差时我们有什么新的计划和行动？ 情况分析 过去和现状 前进的方向 所需资料 基本预测资料：销量、市场占有率 策略分析资料：相对市场占有率 财务分析资料：利润 确定目标 总体目标 盈利、增长、市场占有率、质量、服务、 研发、效率、财政稳定、兼并等 具体目标 目标市场、细分市场、机构成员等 制定方案 确定范围 拟订策略 选择最佳策略 确定相应的市场营销组合 产品、定价、分销、促销 营销计划的执行 把决策落实到机构 确定最后期限 激励成员执行计划 营销计划的控制 销售控制 目标销售、实际销售、绝对差、百
41、分差、完成指数 盈利控制 毛利率、销售费用率 营销稽核 营销环境、营销策略、营销结构、营销效率 案 例 华方公司功能纺织物营销方案 一、行业背景 目前市场上功能纺织物大体有： 利用药物疗效 如505系列 利用天然矿石的某些特性 如玉枕 利用某些微量元素的特性 如“天年”系列产品 利用多功能电子材料 如“华方”功能纺织物 二、市场营销计划概要 为投放市场的第一年 销售收入达到3000万元 利润收支平衡 市场费用600万元 市场覆盖面为北京、天津、河北 三、市场营销现状 市场需求 产品分类 竞争情况 宏观环境 市场需求 国内功能纺织品的容量为10亿元 购买者主要出于健康的考虑 消费者以中、高收入者
42、或知识阶层为主 年轻人给老人送礼的占购买者很大比例 产品分类 内衣系列 床上用品系列 护膝、护腕系列 竞争情况（天年公司） 分销渠道： 大城市高档商场 + 文化层次较高地区的商场 人员配备： 销售小姐（2名）+ 医务人员（1名） 广告宣传：突出高科技 利用名人效应和专家评价以加强产品可靠性 通过对销售人员的奖励来达到促销的目的 宏观环境 国际市场上仅有台湾和日本的厂家有少量 生产 由于东南亚一带对中国的传统医药有比较 深的了解，相信对此类产品会有一定需求 目前国内尚无国外厂商的同类产品 四、优劣势分析 优势 有较强的技术队伍 产品质量稳定 有此项技术专利权 劣势 产品新上市，无固定的分销渠道
43、缺乏品牌形象 若初期市场开拓不利，公司财务将无法承受 五、公司目标 销售收入3000万元 利润率30% 税后利润100万元 在北京、天津、石家庄建20个销售网点 培训100名销售人员 在消费者中达到一定知名度 六、市场营销策略 目标市场：中高收入家庭，偏重女性购买者 产品定位：质量最佳，品种多，外包装精良 价格：稍低于竞争对手产品 销售渠道：重点放在大城市消费水平高的大商 场，建立自己的销售渠道 销售人员：男女比例为1:2，实行培训上岗 服务：过程标准化 六、市场营销策略 广告：前期大规模、高密度、多方位，突出产 品特色和企业形象，兼顾一定的医疗知识 促销：参加全国经贸展览会，节假日实行价格 优惠，通过业绩奖励促使销售人员大力推销 研发：开发功能纺织
