1、业的人事管理现状和存在的误区及挑战，对成功企业的 经典案例进行了深入研究，以借鉴其成功的实践经验，探讨中国企 业如何高效运用人力资源管理理论，这便是人力资源管理理论运用 研究的目的。 n1.中国企业必须树立人力资源是第一资源的新理念 n2.中国企业必须加大开发人力资源、提高人力质量的力度 n（见教学案例“壳牌（中国）公司人力资源培训开发”） 35 教学案例： n（一）、壳牌（中国）公司人力资源培训开发的启 示：中国企业必须确立新的战略思路人力资源 是企业第一资本 n人力资源开发的理念主要表现为对员工的能力管理。壳牌（中国）公司 强调：人力资源就是企业第一资本，加强现有人力资源的培训和开发， 是
2、人力资源管理的重要职责。壳牌（中国）公司认为，个人能力是可以 经后天培训而不断改进的。 n公司将员工的技能、人际能力和经营能力分别细化成能力要素，形成公 司的能力要素库，不同的部门、职位所需的能力要素集合是不同的，而 且随时间变化要素也有所调整。 n壳牌（中国）公司培训的目的在于改变员工的技术、态度、知识，开发 员工的潜能，使其能力达到公司的需求，并为员工提供职业安全、职业 能力，从而提升人力资源第一资本的实际应用价值。 36 教学案例： n壳牌（中国）公司越来越强调，人才就是第一资本，所以不仅仅要为 员工提供一种工作安全，而且要为员工提供一种职业安全。 n工作安全与职业安全的区别在于：工作安
3、全是给员工一个工作，员工 可一辈子做这个工作。职业安全是给员工一份工作，而且让员工在工 作中开扩他的视野，即使公司倒闭或效益不好，甚至因业务裁减裁掉 某个部门，员工同样可以到别处发展他的事业，使员工有一种职业安 全感。 n培养员工终生学习的观念，也是该公司在人力资源管理方面的一个重 要发展趋势。现在知识更新得越来越快，没有不断学习、不断汲取的 精神，很难有创意，很难迎接新的挑战。培训的三个流程是：确定培 训需求、制定培训计划、评估改进。 n壳牌（中国）公司的培训方式与其他企业不同的是：有些企业的培训 是大家坐在一起，一人讲大家听，或大家讨论，而壳牌（中国）公司 的培训是更有效、更节约成本的培训
4、，比如通过一个项目，由导师带 领，通过工作提高他的技术，还有工作轮换，代理职务，易地派遣， 学校教育，外部培训及内部培训等。 37 教学案例： n壳牌（中国）公司成功经验有两点很值得我国企业借鉴的： n1.中国企业必须树立人力资源是第一资源的新理念 n人力资源，也就是劳动力资源，在一切资源中，人力资源是最宝贵的 ，这是因为，劳动者是生产过程的主体，是首要的生产力，是构成生 产诸因素中起主导作用的要素，生产力的发展归根到底取决于人的作 用与发挥。 n从企业实践这一微观角度考察人的重要性，人的作用是决定性的，特 别是现在我国在建设有中国特色的社会主义时期，把人才资源看作是 第一资源，具有特别的重要
5、的现实意义。在这个过渡阶段，我们要大 力宣传人力资源是第一资源的思想，提倡“大人才观”的观念。从“人 才是第一资源”这一理论前提出发，引伸到“人才是企业的第一资本” ，真正树立起这一新理念。 n过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现 在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现 在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不 仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大 限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。 38 教学案例： n2.中国企业必须加大开发人力资源、提高人力质量 的力度 n企业核心竞争力最重要的因素
6、是人力资源素质高低以及作 用的发挥程度，企业的资源优势本质上就是人力资源开发 的优势，以及人力质量的提高优势。 n作为人力，必须是具有与生产力发展水平相适应的劳动能 力，以适应形势的要求，能够为社会提供积累的、具有一 定知识和技能的劳动者。现代经济发展证明，一个地区和 国家的经济增长，主要取决于人力资源开发和人力质量提 高对经济增长的贡献比物质资本和人力数量的增加大得多 。 n然而，据盖洛普调查公司企业管理2003年度调研报告 ）资料显示，目前只有36.3的企业重视对人才开发，可 见中国企业对人才的开发力度还是很不够的，因此中国企 业必须加大开发人力资源的投入，提高人才质量以适应形 势的要求。
7、 39 三、人力资源管理成功经验借鉴 （2、诺基亚（中国）公司挖掘员工潜能的启示） n诺基亚（中国）公司挖掘员工潜能的启示：人力资源的开 发关键之一是挖“潜”激“能” n诺基亚的新员工按规定都一个必不可少的入职培训阶段， 这个阶段大约36个月，根据工作岗位的不同要求和个人 适应能力的差别而有长有短。在这一阶段中，他们将与老 员工、高级技术人员甚至专家在共同合作中学习，如果有 必要，他们还将出国学习深造几个月。 n诺基亚是一个学习型的公司，学习方法多种多样，也就是 说，每一个人在与他人合作共同完成一个项目的同时，就 是一个学习的过程；新员工在老员工的帮助下进行具体工 作也是一种培训形式；而课堂培
8、训在诺基亚只是员工培训 的一小部分。 40 教学案例：诺基亚（中国）公司学习型的企业有四个突出特点： n这种学习型的企业有四个突出特点： n第一，合作型的工作。 n诺基亚的学习是互动的、主动的学习型企业。公司内部的员 工之间合作气氛很宽松，没有明显的上下级的区分。经理所 做的是确定工作所需的工具和信息，其目的是帮助员工工作 。而每个员工都有个人的工作目标，并且每年进行调整。公 司注重的是工作的结果，在具体的实施过程中，允许员工按 照自己的方式工作。 n第二，业绩型的工资政策。 n公司人力资源经理任瑞拉说，诺基亚员工的收入是很有竞争 力的，包括基本工资、个人工作业绩奖励、国家规定的保险 项目及公
9、司内部的特殊奖励等几部分。员工之间收入的高低 ，主要是取决于工作业绩。 41 教学案例：诺基亚（中国）公司成功经验有五个方面很值得我们学习： n第三，内部型的晋升通道。 n诺基亚能够为每个人提供适当的发展机会。公司很重视培养 自己的管理人才，高达86.35的高级管理人员从内部提升。 n第四，信任型的规章制度。 n诺基亚注重的是人的潜能。只要所学的专业与他的工作岗位 差别不是很大，公司在挑选人才时不会过分看重他所学的专 业。诺基亚不注重形式上的管理，比如动辄就搬出惩罚条例 来。诺基亚有一套管理的程序和方法，但这些程序和方法是 建立在完全相信员工自制力的基础之上，管理条例的制定目 的只是为了更好地
10、有程序的支持和帮助员工。 42 教学案例：诺基亚（中国）公司成功经验有五个方面很值得我们学习： n诺基亚（中国）公司成功经验有五个方面很值得我们学习： n1.企业内部必须建立良好的人际关系 n人际关系与绩效是企业发展的永恒主题，外经部长吴仪曾说过：“良好 的人际关系就是生产力。要发展生产力，就一定要搞好人际关系，在组 织中一个健康有效的人际关系的建立，也会为组织的生产力与业绩的取 得起到相当重要作用”。 n人际关系与绩效之间的关系是非常紧密的，优良的人际关系使雇员在创 造绩效的同时，又得到与众人协作工作的满足感，而这种对工作的满足 感正是员工保持高度的热情的根本性因素，那是赫茨伯格的激励因素。
11、 事实证明，建立起默契的人际关系，就是减少摩擦，讲求效率。所以企 业要非常重视人际关系及人际环境的改善和调整。 43 教学案例：诺基亚（中国）公司成功经验有五个方面很值得我们学习： n2.要注重企业内部人才的选拨、培养和使用 n作为一个企业，要善于挖掘企业内部人才。重用内部人才是自信的标志 ，是对员工尊重、信任的标志。因此，在内部选才上，我们要树立现代 人才观，即尊重人才，视才为宝。不再把有缺点的人拒之门外，而是设 计好合适的岗位，使到人尽其才。在内部用才上，要做到敢于破除旧规 ，不拘一格选人才，做到知人善任、用人所长，要做到不独断专横，论 资排辈、任人唯亲，而是民主授权，量才使用。 n领导者
12、贵在用人，领而导之，在育才上要做到智力开发优先，要在企业 内部开办各种类型的职工培训教育，企业须加大对培训教育的投资，而 且进行教育终身制，到什么岗位任职就要接受相应的教育。 44 教学案例：诺基亚（中国）公司成功经验有五个方面很值得我们学习： n3.企业要注重对员工的思想品德教育 n“人才”是企业之本，企业在选用人才上要重视思想品德的用人标准、道 德品质是一个为人处事的根本，也是企业对人才的基本要求。一个再 有学识，再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的 损害，这是一个被实践反复证明了的真理。 n4.企业要注重人才的能力、创造力和智慧潜力的发挥 n每个人都有一定能力，只不过有大
13、有小而已，但这些能力能否发挥出 来，取决于领导的选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识的丰 富程度和自身的修养，作为企业领导，要有培养创新型人才的意识。 有爱才、育才、用才、护才、选才的观念，应该创造条件，让每个员 工都有一个发挥才能的一席之地，要使企业成为员工个个都能成才的“ 熔炉”。 45 教学案例：诺基亚（中国）公司成功经验有五个方面很值得我们学习： n5.必须制定一套新的科学管理模式 n由于市场形势变化迅速，旧的管理模式已经不能与市场发展 趋势相协调，所以市场竞争形势要求企业必须开发新的科学 管理模式。 n要制定新的科学管理模式，首先就要消除现有人才管理的旧 观念；其次是要消除职务终
14、身制，学历终身制，职称终身制 的管理方法；第三是要培养“复合型技术人才”。 n只有新的科学管理模式才能更好地把握和适应市场变化趋势 ，这对企业员工来说，可以真正起到挖“潜”激“能”的作用。 46 三、人力资源管理成功经验借鉴 （3、惠普之道：突出优秀企业文化的培育和整合） n惠普（中国）文化的启示：中国企业必须突出优秀企业文化的培育和整 合 n惠普（中国）文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。 nHP Way有五个核心价值观： n一，相信、尊重个人，尊重员工； n二，追求最高的成就，追求最好； n三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不 能做不道德的事； n四，公
15、司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完 成； n五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 n惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有 人不相信这种文化，惠普（中国）总裁陈翼良认为：惠普人深信自己的 文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想 中心，很难获得成功的。身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化 ，要以身作则，并有相应的执行力度。 47 三、人力资源管理成功经验借鉴 （3、惠普之道：突出优秀企业文化的培育和整合） n惠普（中国）文化维系了惠普12万员工。凡是与惠普打过交道的人， 都会感到惠普的作派与别家公司不一样，它更加和
16、蔼可亲、更有大家风 范。很多公司一旦发展壮大后，总裁就开始有很多的特殊待遇，比如说 有自己的私人飞机，但惠普历任总裁都没有。 n惠普（中国）文化就是能让文化在不知不觉之中成为惠普管理特色的， 这使得惠普的管理能以柔克刚、柔中有刚、柔举刚张、人性味十足。然 而，被惠普文化从头到脚、从里到外都薰了个遍的陈翼良却说，一家企 业有什么样的文化并不最重要，最重要的是企业文化是否具有凝聚力。 陈翼良说：公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、 还是硬性的，这都不是最重要的，最重要的在于你的员工相信不相信你 的企业文化的价值观，最重要的是你的企业文化能否凝聚员工的向心力 。如果企业所有的人都相信
17、你的企业文化，你企业文化的力量就会很大 ，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的 公司将来的实力就越大。 48 三、人力资源管理成功经验借鉴 （3、惠普之道：突出优秀企业文化的培育和整合） n惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化 也没有门。惠普员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题 时，不会以忍为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。陈翼 良也曾越级反映顶头上司的问题告，结果换来的是顶头上司的最真诚 的歉意。陈翼良说：如果某个文化就能被很多人接受，这个文化能根 深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。 n有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但它不能得到很多人的认 同，也就没有办法持之以恒地做下去，这个文化就会慢慢消失。HP是 有60年历史的公司，其文化传播延续了60年，说明这个文化已经很有 力量。 49 三、人力资源管理成功经验借鉴 （3、惠普之道：突出优秀企业文化的培育和整合） n惠普（中国）文化成功经验有三个方面很值得我国企业认真学习 ： n劳动者身上的创造力的发挥在很大程度上是取决于他们积极性调 动的程度，如何调动劳动者的积极性，关键在于企业文化的建设 。企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值
