1、 零售竞争战略 零售环境分析 零售市场定位 成本领先战略、差异化战略与目标集 聚战略在零售经营中的运用 零售竞争优势的来源 一、建立零售竞争优势 竞争优势（competitive advantage） 是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力，这一 能力 使其在某一零售市场上处于领先地位，能超越竞争对手的某些 方面而赢得消费者。 一、零售竞争优势的来源 二、长远竞争优势 长远竞争优势（sustainable competitive advantage） 是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能 力，它往往来自于企业的核心能力。 企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程。当企业 拥有能
2、取得竞争优势的核心能力时，才能得以生存和不断壮大 ；当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势， 遭受失败和衰落，最终走向被淘出市场的结局。 二、 确定竞争战略的前提：环境分析 市场定位 形成核心能力 和竞争优势 外部环境分析： * 社会、文化与 人口因素 * 经济因素 * 竞争因素 * 技术因素 * 政策法律因素 内部环境分析： * 资金 * 人才 * 管理基础 * 声誉 * 与供应商关系 竞争战略 选择 利用SWOT分析方法，找出零售商的优势、劣势、机 会和威胁，并识别组织的机会。 组织的机会 三、 市场定位 定位（positioning） 是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和
3、贯彻，使顾 客在比较自己与其他竞争对手时，能在心目中确立一个清晰的 和有特色的商店形象（image）。 一、市场细分 零售市场细分（retail market segment） 就是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分 成若干个消费者群的过程，每一个消费者群都是一个具有相同 需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场。 二、规划形象 案例： 四、 竞争战略选择波特理论 三种基本竞争战略 五、成本领先战略 成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措 施在本行业中赢得总成本领先。与采取其他战略的企业相比， 尽管它在质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个 战略中的主题是使成
4、本低于竞争对手。为了达到这些目标，企 业必须在经营管理方面进行严格控制，发现和开发所有成本优 势的资源。 一、车轮理论生成机理：成本优势 车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一 百多年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势， 它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这 一业态失去了成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领 先为竞争武器的零售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在 成本领先的推动下向前发展着。 案例：沃尔玛的成本控制 零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流 转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本、储存成 本和销售费用，才能实
5、现对商品流转全过程的成本费用的控制。 在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经 营典范. 沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“ 不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销 售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格 销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以 最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一 指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成 本降至行业最低，真正做到了天天平价。 进货成本控制 物流成本控制 其他费用控制 二、成本领先战略的盲区 成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽
6、 视了其他战略。 成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成本领先看 成简单的价格竞争，从而步入低价竞争的风险之中。 案例：美国百年老店伍尔沃斯 美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外 部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施 低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些 必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我 经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方 ，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因 是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找 不到人帮忙。”这正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它
7、 一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础忠实的消费 者。进入20世纪90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公 司不得不宣告破产。 六、差异化战略 差异化是企业可以选择的第二种基本战略。根据波 特的竞争 战略理论，在差异化战略指导下，企业力求就顾客广泛 重视的一些方面在产业内独树一帜，它选择在本行业内 许多顾客视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种 独特的地位以满足顾客的需要，它将因其独特的地位而 获得溢价的报酬。 案例：英国罗夏百货公司 英国已有一百多年历史的伦敦罗夏百货公司因其出售商品和提 供服务项目的多样化而闻名于世。它不仅提供一般百货商店里所惯 有的商品，而且出售一般商店
8、所没有的五花八门的商品，更突出的 是经营服务项目之多为世界之最。除了在公司动物部可买到多种飞 禽走兽外，在产业部可以买到英国乡间的大厦，法国和瑞典的别墅 ；家具部和装潢部曾替泰国前国王装潢过三间大厦，后又为巴格达 王宫一间套房布置家具，价值15万美元。该公司可以替人筹办婚事 ，代办丧事，以至度蜜月计划的安排都遂人心愿；还可以替人补鞋 ，买人寿保险，帮人拍卖东西，出售股票，代管财产；替人建造房 屋或网球场，教人打高尔夫球，给顾客的儿女找好学校；等等。总 之，他们的经营宗旨是：“顾客需要什么，就提供什么商品和服务 。” 案例：美国诺顿百货公司 美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工都
9、 是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加重要会 议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排 餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品，然后打七折卖 给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门，或不能抽 身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的天气替顾客暖车，以便 他们能在店里多买些东西；替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服；他 们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。其实，诺顿的成功没 有独特的诀窍，只是很多服务别人想到的，而诺顿却真正做到了， 正如一位分析家所指出的：“诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活 ，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致。” 一、差异
10、化战略与服务优势 二、差异化服务战略的误区 任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽 略了这一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。 任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明 确什么可为什么不可为，既要符合消费者的服务期望，也 要符合消费者的价格期望。 七、 目标集聚战略 目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求 企业着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。这一战略与 其他战略不同，企业选择行业内一种或一组细分市场，并量 体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务。通过为其目标市 场进行战略优化，集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上 的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上
11、的竞争优势。 目标集聚战略有两种形式： 成本集聚战略：企业寻求其目标市场上的成本优势。 差异化集聚战略：企业追求其目标市场上的差异化优势。 案例：反潮流购物广场 反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL， 位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些1829岁的年轻人 。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标 牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具 上饮着咖啡。 这家购物广场有两家主力店，一家是Urban Outfitters百货商店 ，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自由思想的服装和家庭装饰品 。另一家是The Lab公司， 主要销售流行乐队的音
12、像制品。这里没 有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食 品和特制咖啡。 选择标准： 可测量性 可盈利性 可接近性 易反应性 一、目标市场的选择 评估要素： 细分市场的规模和潜力 细分市场结构的吸引力 企业的目标和资源 二、目标集聚战略的实施 集聚战略可以包括不止一个细分市场，可以包括具有强烈关 联的数个细分市场，但是，企业对于任何一个细分市场的优化能 力通常都随目标的拓宽而减弱。也就是说，目标越集中，其服务 的优越性越强。集聚战略者的价值链和服务于其他细分市场所要 求的价值链相差越大，集聚战略就越持久。如果某细分市场和其 他细分市场间的差异随着时间的推移而减少，如果技术变革
13、减少 了服务多个市场的折衷成本，或者如果为细分市场而特制的价值 链相对于较为标准化的价值链变得过于昂贵的话，集聚战略的持 久性就会受到损害。 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 平安上海分公司（产险）培训方案 员工培训方案 1 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 平安上海分公司（产险）培
14、训方案 培培 训训 工工 作作 目目 标标 建立双赢式的培训体系 提升员工队伍的整体素质 提高公司整体管理水平 把公司建成一个学习型组织 为实现公司战略目标作贡献 把因员工能力不足、态度不积极而 产生的机会成本浪费控制在最小限 度。 总目标 单位目标 提高员工的知识水平和工作能力，从而 提高工作的能动性，达到自我实现的目 的。 员工目标 目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本 ， 以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则 。 2 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司
15、内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 平安上海分公司（产险）培训方案 分分 公公 司司 培培 训训 工工 作作 的的 现现 状状 及及 改改 革革 方向方向 1. 培训的 目的性与针对性不强 未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩 。 2. 培训资源不足 时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材 的开发。 3. 培训方式单一、深度不够 缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够， 培训的持续性差，效果不佳。 4. 无跟踪、评估、反馈措施 培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。 5
16、. 缺乏与支公司及各部门的沟通 与支公司、各部门的沟通及协作不够，对机构的支 持不够。 目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。 1. 建立明确的员工培训计划流程 在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上， 制定目标明确且针对性强的培训计划。 2.加强师资力量，提高培训质量 组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培 训大纲。 3.多种培训渠道和手段并举 多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。 4.建立跟踪评估、反馈措施 加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果 。 5.加强对支公司的支持及与各部门的
17、配合 在从计划到实施的各环节中与支公司及各部门适 时沟通。 现状分析 ： 改革方向 ： 3 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 平安上海分公司（产险）培训方案 培 训 架 构 设 计 的 指 导 思 想 提 高 上 海 公 司 的 整 体 运 作 的 能 力 及 提 供 个 人 发 展 机 会 充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和 个 人 发 展 计 划 建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 多 种 培 训 方 法 综 合 应 用
18、有 效 地 执 行 和 管 理 培 训 工 作 对 支 公 司 指 导 和 支 持 各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 及 时 跟 踪 和 反 馈 不 断 更 新 、 改 进 培 训 工 作 全 面 的 培 训 监 督 必 要 的 评 估 与 改 进 机 制 良 好 的 双 向 沟 通 渠 道 培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个 人 发 展 需 要 、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进 而 培 训 架 构 的 设 计 ， 原 则 上 要 能 协 助 达 到 以 上 三 要 素 。 4 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内
19、部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 平安上海分公司（产险）培训方案 上 海 产 险 人 力 资 源 培 训 框 架 有效的培训 运作和评估体系 新员 工培训 系统化 管理 者培 训制 度化 业务 人员 培训 持续化 建立完善开放式的 人力资源培训体系 培训支援系统 （经济、环境） 人力资源部、 各部门 基础 核心人 才培训 专业化 四大课题 5 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅
20、自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 平安上海分公司（产险）培训方案 集中授课 专题讲座 课堂 直教 远程 培训 岗位 培训 交叉 换位 自我 开发 客座 深造 卫星电视 电化教学 指导、带教 基层实习 短期 轮换交流 业余时间自我安排 学习（学历进修） 国外同业 公司培训 人事部 人事部 员工自身 支公司、各部门 各部门 总经理室 多多 渠渠 道道 的的 培培 训训 方方 式式 实施 课 堂 直 教 只 是 培 训 中 的 一 个 方 面 ， 而 有 效 的 培 训 应 当 是 各 种 方 法 的 组 合 。 多渠道 地 进 行。 说明 开发 下属 命令式 指导式 帮助式 授权式 各级领导
21、 6 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 平安上海分公司（产险）培训方案 1、态度培训：建立起公司与员工相互信任 ，培养员工对公司的忠诚 度，培养员工应具备的精 神准备和心态。 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所 必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完 成本职工作所必须具备的 知识。 培训内容： 激发潜能 态度培训 技能培训知识培训 7 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公
22、 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 平安上海分公司（产险）培训方案 要预先制定培训后期望达到的目 标 对培训的组织者、授课人、参加 培训者都要有及时的考核和评估 参加培训者要能从培训中有收获 、有满足感 培训的方式要多样化 不同目的、不同层次、不同类别 的培训要采用不同的方法 在 设 计 公 司 的 培 训 体 系 时 ， 一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点 ， 遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理 。 在各种培训中应长期坚持的几个基本原则： 8 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内
23、部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 平安上海分公司（产险）培训方案 计划回顾 跟踪反 馈、评估 实施培训 以公司的发展需要 为出发点 考虑到员工自身的 发展需要 各部门的合作 按计划的课程、 方式、时间培训 授课质量的评估和反馈 培训应用效果的跟踪 组织效果的评估。 定期回顾培训工 作的进展情况 总结得和失 改进、调整 确定培训项目 缺陷分析法 任务分析法 技能分析法 预测法 成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法 建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程 ， 是 搞 好 培 训 的 关 键
24、。 培 训 流 程 9 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 平安上海分公司（产险）培训方案 拟 制 培 训 计 划 的 流 程 明确公司 目标 分析差 距 确定部 门需要 的培训 项目 分析个 人需要 明确学习 目的 分析个 人发展 需要 提出培 训要求 汇总各部 门培训需 求 与各部 门沟通 总经理室 审议通过 员工个人 各部门 培 训 计 划 应 在 公 司 的 整 体 发 展 计 划 的 指 导 下 ， 充 分 考 虑 到 员 工 个 人 的 发 展 要 求 ， 在 有 关 部 门 的 共 同 努 力 下 制 订 出 来 。 分析人员 发展计划 、考核结 果 制订培 训计划 及预算 人事部 确定培 训方式 10 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 平安上海分公司（产险）培训方案 个 人 培 训 需 求 表 培训目的 培训内容 时间 培训方式 备注 性别： 年龄： 学历： 司龄： 填表日
