1、2：流行少女馆内衣、家居服、少女服饰F3：时尚淑女馆羊毛羊绒、袜子保暖、淑女馆、针织内衣F4：绅士精品男鞋、品牌男装、运动服装 F5：家居生活馆床上用品、工艺品、不锈钢制品、湘绣、电视购物、洗车饰品、瓷器3.42各楼层品牌一楼名牌手表：卡西欧、天王表、依波表、飞亚达、思兔、艾迪尔、吉盟化妆品品牌：玉兰油、郑明明、资生堂、雅芳、美宝莲、欧珀莱、卡资兰珠宝：周大福、六福、惠通玉器、银河之星、周生生皮具箱包：鳄鱼恤、米奇、金利来、万里马鞋类：冰女人、欢欢步履、星期六、贵之步、百丽、天意美二楼衣装品牌：似水年华、康妮雅、秋鹿家居、芬怡、俪思、欧迪芬、唐朝、伊丝芬、贝拉维拉、SOGO、丽蓓卡、花花公子、
2、LUDS、犁人坊、ETAM、EVCODE、ANNZO等三楼羊毛羊绒、袜子保暖、淑女馆（国内传统品牌）、针织内衣四楼男装：鳄鱼恤、BOSS、CANUDILO、圣得西、卡尔丹顿、KS、绅浪、法梦迪尔、保罗、华伦天奴、梦特娇、中国虎、森达、桦鹰、红蜻蜓、耐克、CONVERSE五楼梦洁、多喜爱、晚安、名针家饰家纺3.43分析：1、 春天百货占据着解放路的中心地段，与对面的平和堂、铜锣湾、王府井成四方呼应之势，并与平和堂一起构筑了早期的五一路商圈。2、 与平和堂商厦相似的是，作为老牌商厦的春天百货，无论是建筑形象还是内部人流的规划，都达不到目前百货商场的要求。3、 春天百货以传统百货为主，引进品牌多为二
3、、三线品牌，已无法满足现代的长沙市民的消费需求。所以相比于其他几个商场，无论从人流量还是成交购买率，都无法与作为新兴商业的五府井百货相比；而相对于几年前它自身的商业消费境遇亦不可同日而语。4、 与平和堂、王府井百货等相比，春天百货的营业面积最小、硬件设施最差，在竞争中处于劣势。在这种情况下，春天百货进行市场细分实行错位经营，重新定位为“以女性用品经营为中心的主题百货店”，其服装经营多主打时尚、流行牌，弃如流行运动用品、男式休闲装等品类的经营，专门经营成熟女性服装、职业女装。以市场细分抢夺市场份额，并取得了初步成效。3.5新大新3.51各楼层业种分布1F运动休闲服饰2F权金城韩国料理/麦当劳/美
4、体中心3F运动器械/韩国餐厅4F整层招商3.52分析1.新大新位于一级商圈的次商圈，距黄兴路商圈1.5公里。五一路/黄兴路口的环形立交桥阻碍了黄兴路商圈的人流量，商场前方开阔的五一广场将黄兴路上由北向南的人流量分散开了，无法将黄兴路商圈的人流量聚集到新大新来。2.新大新隔壁的铜锣湾一期已销售完毕，二期11月中旬即将推出销售，但现在开发商通知将后期的经营管理方由铜锣湾改成上海百联，其商业主题尚未确定，随着其将来的开业必将会对新大新带来新的市场空间。3.4F正在整层招商，整个商场只有一个主入口，商场内动线紊乱，光线昏暗，经营品牌定位零乱。鉴于目前的现状，本商场的兴旺有待时日。3.6我们的机会与对策
5、1、目前长沙已进入品牌消费时代，而以平和堂商厦、春天百货甚至王府井百货等在内的商业物业，在引领品牌商业潮流的同时，对准的是大众品牌消费人群及少量的较高档消费市场，已无法满足日益增长的品牌消费者的强烈需求。无疑，这给了本项目以市场空缺。2、五一路商圈作为长沙的传统商业与交通中心，是长沙的“商业权威”，经过数年发展，已积累了精稳的区域品牌认同，五一路从来就是长沙品牌的象征，但是，随着长沙消费能力的增强及对品牌更高层次的追求，五一路“品牌老大”的地位将受到冲击，五一路商圈急需一个“品牌地标”。3、综合对以上商场内品牌消费人群的观察，多为有国产老品牌情结的中老年消费者根据对这一商圈的综合统计分析，这一
6、市场目前长沙已然饱和，很多对国际品牌有需求的消费者却全部被分流，由此可见，五一路商圈目前缺乏一个能满足品牌需求的集中场所。4、当竞争加剧，市场必然进入调整与细分，经过数年的百货业竞争，长沙的消费市场已步入“市场细分”时代，各种商业以“主题经营”打破同质竞争，实施错位经营。5、有空缺就有市场，有市场即有机遇，本案的竞争项目现状及经营方向直接指导着本项目的定位方向。四、主要商业项目租金、售价情况分析2.4.1市场租金情况名称租金（元/平方米/天）平均租金（元/平方米/天）备注黄兴路商业步行街1F：152F：93F：59.7王府井商业广场1F：102F：6.63F：44F：2.55.7沿解放路，正在
7、改建万达购物广场16.5个人商铺，（底铺）出租，110平方米五一新干线1F：6.52F：3.23F：2.13.8目前在整体招租项目沿街商铺5个人商铺出租，两层共300平方米2.4.2市场售价表名称售价（元/平方米）均价（元/平方米）备注黄兴路商业步行街1F：350002F：200003F：1100022000返租10年王府井商业广场1F：280002F：190003F：125004F：800017000投资回报，税前9%，年限20年万达购物广场60000个人出售，沿街商铺五一新干线1F：380002F：90002楼统一出售铜锣湾1F：400002F：18500220002004年一期价格，二期
8、尚未开盘，投资回报10%，年限5年新大新15000沿街商铺出售，面积140平方米东方新城沿街：100009000芙蓉区政府旁2.4.3、住宅售价表区域4月售价5月售价6月售价目前芙蓉区2959267630873123天心区2489268327052912岳麓区2021192824422556开福区2043199622322367雨花区2282246218582312小结：从以上的表格中可以看出，目前黄兴路商业步行接的平均售价在22000元/平方米左右，平均租金在9元/平方米/天 。解放路上商业物业的平均售价在20000元/平方米左右，平均租金在8元/平方米/天。而从长沙市的商业物业的销售的市场
9、中可以得出1、2楼的销售情况非常火暴，而二楼以上的销售不理想，许多物业将整层面积分割成10-40平方米的小面积物业并且以投资回报的形式出售，一般投资回报在税前10%左右，回报年限基本在10年左右。目前市中心的住宅的售价，芙蓉区最高售价4500元/平方米左右，最底售价为2000元/平方米左右。开福区最高售价3300元/平方米左右，最底售价为1500元/平方米左右。一般商铺的价格是住宅价格的3-4倍，以上海的徐家汇地区为例，住宅的价格在16000元/平方米左右，商铺的价格在60000元/平方米左右。而从长沙市最高的住宅价格来看，其价格也仅为商铺价格的五到六分之一，已经违背了市场发展的规律。另外开发
10、商开发的物业，通过市场获取的租金是无法满足给小业主的投资回报的，这将会影响长沙市整个商业地产的健康发展，成为市场极大的隐患。五、市场消费特点分析51、城市消费力分析2005年上半年长沙市完成607.56亿元，同比增长14.3，增速比全国（增长9.5）高4.8个百分点，增速居全国之前。同时长沙城市居民收入、支出一直在全国处于较高水平，在中部优势尤其明显。2005年上半年城市居民人均可支配收入、消费性支出分别为6656元、4601元，增幅分别为16.4、8.2，消费性支出消费性支出增幅明显高于可支配收入，消费力极强。居民消费价格指数为100，在全国33个重点城市中第一个摆脱负增长。从某种角度上分析
11、，长沙已部分进入超前消费阶段。长沙市区社会商品零售总额与市区人口之比在全国过百万人口的城市中，排第7位，超过天津、哈尔滨、沈阳、南京、武汉、郑州等大城市。全市商业网点、集贸市场和商业从业人数也均居全国省会城市前列。.52城市消费特征分析421“土洋兼具”长沙是全国第一批对外开放的城市，经济发展水平位居全国中等以上城市前列。不断吸引外资投入并增强本土民营经济，这种“实内固外”的经济体系已成为长沙经济发展的特点。土洋兼具，是转型期社会的消费特征。这一点在长沙人身上表现得尤为突出。 522现代化长沙人的消费洋溢着现代气息。市私人购车和购房大幅增长，成为一个新的消费热点。长沙人均手机持有量在各大城市中
12、也是居前列的，市区常驻人口100多万，就有30多万门手机。而且手机更新换代快。523休闲化打保龄球和高尔夫球是现代人休闲的一种方式。长沙有15家保龄球馆，球道总数近200道。不大的长沙城在湘江的月亮岛上也有一个高尔夫球场。而娱乐产业在长沙，更是如火如荼，各种娱乐场所遍布全城，消费异常火爆。 524知识化长沙人重视教育消费，基础教育和民办教育颇为发达。私立学校之多，在省会城市里也是少有的。据调查，55%的人把教育投资摆在首位。 524崇土排外长沙人在吃、玩方面偏向于崇土，外来餐饮很难在长沙立足。52.5趋众跟风跟风从众是长沙市民消费的一大特点，同时也伴随着喜新厌旧。无论是商品还是卖场、娱乐场所，
13、如果没有创新，很的胜利，推翻了压在中国人民头 上的三座大山，成为伟大的社会主义国家，根本改变了东方和世界的形势。 这对美帝国主义来说，是一个最沉重的打击。 更令人欣喜的是，反法西斯的第二次世界大战的胜利，给亚非拉三大洲 的民族解放运动，开辟了更加广阔、更加现实的道路。战后，整个亚洲兴起 了伟大的民族解放运动。中、朝、越三国人民在无产阶级及其政党的领导下， 通过武装斗争取得了人民革命的伟大胜利，沉重打击了帝国主义的殖民体 系，为世界被压迫民族和被压迫人民指明了一条战胜帝国主义及其走狗，实 现彻底解放的道路。亚洲其他一系列被压迫国家，经过人民长期的各种形式 的反帝斗争，也终于迫使帝国主义在政治上退
14、却，赢得了不同程度的政治独 立。战后初期，在亚洲获得民族独文的国家有印度尼西亚、老挝、叙利亚、 约旦、菲律宾、巴基斯坦、印度、缅甸、锡兰和马来亚等。 第二次世界大战的炮火，也唤醒了“沉睡的非洲”。北非的大部分地区 和撒哈拉以南非洲的一部分地区，都展开了大规模的反帝群众运动。在此基 础上，埃及和加纳先后独立。一些国家如马达加斯加、肯尼亚还相继爆发了 反帝武装起义，赢得了独立。素被美帝国主义视为自己“后院”的拉丁美洲， 战后也不平静。危地马拉、哥伦比亚、玻利维亚、巴西等国爆发过大罢工和 武装起义，表明了拉丁美洲人民争取民族解放和国家独立的强烈愿望。 过去，殖民主义、帝国主义把地域辽阔、资源丰富、人
15、口众多的亚非拉 地区，当作他们的“可靠后方”和“取之不尽”的后备力量。战后，亚非拉 革命人民站到反帝反殖斗争的最前线，革命武装斗争连绵不断，取得了一系 列改变战后世界面貌的伟大胜利，成为战后反对帝国主义的主要力量。 战后初期，美帝取代德意日法西斯的地位，排挤英法等老牌殖民主义者， 加紧推行新殖民主义，成为现代殖民主义的主要堡垒。它依仗其拥有的经济、 军事优势，一手拿着美元，一手挥舞原子武器，气势汹汹，不可一世，疯狂 推行侵略政策和战争政策。它一面开动宣传机器，叫嚣什么“反对共产主义 威胁”，拼命制造国际紧张气氛；一面却在这种战争叫嚣的烟幕下，制定了 奴役世界的计划，疯狂拼凑各种军事集团，到处建
16、立军事基地，扶持各国反 动派，组成帝国主义和反民主阵营，反对欧亚各人民民主国家，反对和镇压 资本主义国家内部的工人运动，反对各殖民地、半殖民地的民族解放运动， 反对和敌视中国人民的解放。美帝国主义成了世界反动势力的中心和全世界 人民的头号敌人。 美国在第一次和第二次世界大战期间，大部分时间是“坐山观虎斗”， 实际参战时间比其他国家短，战争中遭受的损失比较少。美国垄断资产阶级， 在战争期间还把战前萧条时期闲置起来的生产能力充分利用起来，接受大批 军火订货，牟取了巨额利润。据西方报刊披露，美国战时生产最高峰的 1 9 4 3 年，比 1 9 3 9 年工业生产量增长了 1 2 0 ，年增长率超过了
17、 1 5 。这个增长速 度是很高的。美国从 1 8 7 0 年到 1 9 3 9 年的 7 0 年间，工业产量平均年增长率只 有 4 ，就是在第一次世界大战期间，也只达到 7 。美帝国主义是唯一在战 争中发了横财的国家。 第二次世界大战结束后，当其他资本主义国家被战争弄得破败不堪的时 候，美国又仗着在战争中膨胀起来的经济实力，到处侵略扩张，使其经济又 有发展。战后初期，美国经济在各个方面都居资本主义世界之冠。美国的工 业生产总值，1 9 3 8 年占整个资本主义世界的 3 5 . 6 ，到 1 9 4 8 年跃增至 5 5 . 8 。美国的农业产量，在 1 9 4 2年到 1 9 4 4年的平
18、均年产量，比战前的 1 9 3 5 年到 1 9 3 9年的平均年产量增加了 2 7 。小麦的产量战前占资本主义世界总 产量的 1 5 . 1 ，战后初期达到 3 1 . 9 。 美国对外贸易的出口总额，战前 5 年（1 9 3 4 年到 1 9 3 8 年）平均每年为 2 6 亿美元，战后初期的 1 9 4 6 年则为 9 7 亿美元，1 9 4 7 年高达 1 5 3 亿美元，比 战前几乎增加了 6 倍。 在资本主义国家中所占的比重， 1 9 3 7 年为 1 4 . 2 ， 1 9 4 7 年上升为 3 2 . 5 。1 9 3 9年它的国外投资是 1 1 4亿美元，1 9 4 6年增加
19、到 1 8 7 亿美元，到 1 9 5 5 年更增到 4 1 8 亿美元，约为战前的 4 倍。战后由于商品出口 造成的大量贸易顺差，美国黄金外汇储备猛增，1 9 4 6 年为 2 0 7 亿美元，1 9 4 9 年达到 2 4 7 亿多美元，占资本主义世界黄金外汇储备总额的 7 0 。 美国经济实力的增长，更刺激了它称霸世界的野心。战后美帝国主义的 战略目标是：侵略和控制处于美国和社会主义阵营之间的中间地带，扑灭被 压迫人民和被压迫民族的革命，并进而消灭社会主义国家，把全世界所有的 人民和国家，包括美国的同盟国在内，都置于美国垄断资本的奴役和控制之 下。 美帝国主义依仗手里的核武器，疯狂推行霸
20、权主义。早在 1 9 4 5 年 1 2 月 1 9 日，美国总统杜鲁门在国情咨文中就公开宣称：“美国有经常而迫切的必 要来领导世界了。”1 9 4 7 年 3月 1 2日，杜鲁门在美国国会特别会议上更提 出了一个系统的纲领，宣称要把美国的利益扩展到整个世界，宣称美国不能 在对“自由世界”的“领导方面举棋不定”，“必须采取果断的行动”，向 一些国家的反动政权提供“财政援助和物资援助”，并“选派美国文职和军 事人员”，帮助镇压某些国家人民的“混乱和无秩序状态”，以挽救“自由 制度的崩溃”，遏制“共产主义的扩张”。杜鲁门还狂妄地叫嚷：“如果苏 联领导人不愿意按照美国的计划行事，那么就让他们滚开！除
21、非让俄国 人看到铁拳和听到强硬的声音；另一次战争才能避免我认为我们不应当 再搞什么妥协了。” 1 9 4 6 年 3 月 5 日，美国总统杜鲁门陪着温斯顿丘吉尔发表了“富尔顿 演说”，公开号召讲英语的民族结成联盟，用他们联合起来的资源和他们遍 布世界的海空军基地，为“铁幕”这一边的各国提供“一个具有压倒优势的 安全保证”。这就开始了战后的所谓“冷战”时期，美苏在处理所有重大国 际问题时，无不进行针锋相对的斗争。 在美帝奴役世界的计划中，欧洲这个中间地带尤为重要。美国政府战后 对外政策的一些重大措施，实际目的都是想使欧洲在政治、经济和军事上受 美国的控制。根据美国垄断资本所重视的金融、贸易和投资
22、三个方面对外扩 张的需要，美国政府企图在战后建立新的“世界经济秩序”，摧毁欧洲国家 存在的保护本国经济的外汇和贸易管制措施，建立以美元为支柱的资本主义 世界国际货币制度，迫使其他国家废除外汇管制，取消进口限制，加强美元 的霸权地位，使美帝得以操纵资本主义世界金融，肆意进行对外经济扩张和 掠夺。国际货币基金组织，是美国操纵国际金融，控制和侵犯别国主权和利 益的工具。 1 9 4 6年秋，希腊人民发动了革命的武装斗争，去反对反革命的武装进 攻，声威大振。英国为镇压希腊的革命运动，到 1 9 4 7 年初耗费了四亿英镑之 多。英国在自身陷入政治、经济危机的严重困扰中，被迫把自己的势力范围 希腊让给美
23、国。 1 9 4 2 年 2月 2 4日，英国通知美国说：它无力再支付它在希腊的军事费 用，也无力再继续对土耳其提供援助。 1 9 4 7 年 3月 1 2日，杜鲁门宣布了臭名昭著的“杜鲁门主义”，以四亿 美元援助希腊、土耳其反动政府。5 月 2 2 日，杜鲁门正式签署了对希腊和土 耳其提供援助的国会法案，成为第 7 5 号公共法律，即所谓的 “杜鲁门主义”。 美国实际上对希腊反动派的援助共为 2 9 . 6 亿美元。 内战期间美国运往希腊的 军火物资高达 7 9 . 7 万多吨。1 9 4 7 年 1 2 月，成立了希、美总参谋部，美国驻 希腊的军事人员 1 . 8 万人，希腊政府的最高国防
24、委员会，非经美国援希代表 团团长范佛里特中将召集不得开会。美国为希腊当时的反动当局训练和装备 了 2 0 万正规军，5 万宪兵，1 . 1 万名水兵和 8 0 0 0 名空军人员。 “杜鲁门主义”是美帝国主义战后进行侵略计划的一次公开暴露，是美 帝推行独霸世界政策的一个重要步骤。它企图通过“杜鲁门主义”扶植各国 反动派，制止和扼杀各国人民的革命斗争，恐吓各国革命力量，以达其夺取 并控制中间地带的目的。 1 9 4 7 年 5 月 8 日， 美国副国务卿艾奇逊在克利夫兰的一次演说中， 对 “杜 鲁门主义”的侵略性质曾供认说：“杜鲁门主义”这一政策实际上意味着： 第一，大量增加美国出口商品，以消弥
25、财政方面的罅隙； 第二，增加国外贷款，使那些抵抗“强权政治”的国家可以应付自己的 需要，以渡过危机； 第三，美国的物资“援助”，优先给予反对“极权主义压力”，争取“独 立、自由”的民族； 第四，单独进行“复兴”德、日的工作； 第五，延长战时权力，使政府仍然可以控制国内货物的销售。运输和出 口等工作。 这就是说：“杜鲁门主义”的实质就是把希腊、土耳其从英国的势力范 围中夺取过来，变成美帝国主义的附庸和反对社会主义国家的基地，并为美 国垄断资本开辟商品销售和海外投资的市场。 美帝国主义为使西欧各国更深地陷入自己的控制之下，战争结束后，别 有用心地停止“租借法”，解散了联合国救济总署，加重西欧各国的
26、经济困 难，迫使他们作出更大的让步。就是在这样的历史背景下，美国政府以“援 助欧亚复兴”为名， 采取稍微缓和的形式， “推行杜鲁门主义的马歇尔计划” ， 作为它独霸欧洲的重要政策。 “马歇尔计划”的政治目的是通过战 略 概述与基本框架 工作手册 A 本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制 、散发或采取任何方式为第 三方所用（包括我们的客户 ）。在您离开McKinsey公司 时，有义务归还本文件。 1 目录 第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战
27、略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分 析 供应商和分销商分析 市场分析 第4步：产生战略选择 5-Cs模型 竞争 集中 获得 创造 合作 业务动态框架 第5步：测试动态影响并作出选择 第6步：设计细节并实施 SMILE框架 7-S框架 促进变革 第7步：监测结果并调整战略 第二部分 第4章:STI/MSF战略流程 传统模型 近期战略革新 环境分析
28、 诊断 STI/MSF综合战略流程 2 第1章: 战略目标 经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标 3 战略目标：经济价值模型 权益价值 资产市值 负债市值 实体资产价值 增长价值 投资收支差额 （ROICWACC ） 投资总额 投资收支差 额稳定性 + - 4 战略目标：利益相关者剩余模型 战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合 适的、可持续的分配。 利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金 5 除了财
29、富创造的其它目标 回避风险 总体风险回避 特殊风险回避 令人满意 “足够好就行” 最大可能危害最小化 非直接利益的目标 象征性的目标： 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益： 维持/创造就业 维持企业 国家福利 使命性目标 “在最低的成本下创造最高质量”（质量协会） “为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会） 6 使命、远景和战略的区别 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。 公司为什么存在？ 为组织内所有决策 提供前提 描述一个持久的事 实 可以是一个无限时 期的解答（而没
30、有时 间限制） 为内部和外部人员 提供指导 领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的 发展 描述一个鼓舞人心 的事实 可以在一个特定时 期内实现 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员 ） 击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 描述公司战略选择 的“价值方案” 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 最好严格限制在内 部使用 使命远景战略 7 公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观
31、 业务领域 核心技能 未来经营环境 8 第2章: 定义经营单元战略 在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描 述的一系列概念和决定，包括： 一个战略构架（业务概念） 导致的一系列紧密联系的举措 9 战略构架（业务概念） 战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长 期稳定地创造价值的关键原因。 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”） ，形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消 费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，
32、以集中力量于一些细分的产品或顾客市场 上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞 争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成 新模式。 10 在哪儿竞争 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度 11 如何竞争 一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供“价值方案” 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商、分销商建
33、立良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系 12 “价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务 的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客 认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果 顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表 述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们 认为其价值大于竞争者可提供的。 经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价
34、格的组合，这就是价值方案。 13 如何竞争：通过价值方案影响顾客 一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的： 利益清楚、独特、显而易见 价格明确 有明确的目标消费者 清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的 显然有充足的需求 显然有足够的回报 在竞争者的价值方案影响下仍然可行 革新方案在当前经营环境中是可行的 是客户几个可能的价值方案中最好的 清晰、简单 14 公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创 造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。
35、竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。 15 如何竞争：持久竞争优势的种类 竞争优势种类 结构性优势 良好声誉 业务系统优势 内在技能 对竞争者的 行为约束 竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断） 声誉（如：品牌） 顾客习惯 优秀设计能力 某职能部门的优秀表现（如：低成本生产） 跨职能部门合作 跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求） 组织技能（如：高效率的竞争） 创新 适应性 “相应的缺陷”（如：调拨能力） 害怕报复 自愿约束 缺乏意志力 16 何时竞争 第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许
36、多互不影响的选择，必须排列这些举措的时 间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时 间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而 不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂 时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公
37、司有这样的方 法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的 创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略 、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的， 但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略） 17 战略构架：何时竞争 何时 竞争 非持续 非均衡 无结构性优势 对重要性起作用的条件何时竞争的量度 市场进入/退出的 时间性 施行投资或运作 战略选择 是否改变竞争基 础或是创新 获得一系列暂时 优势（不断创新 ）
38、18 在特别多变的环境中，一些专家发现建立很高的机动性对公司战略是很关键的。随着知 道更多的市场信息和公司建立起竞争能力，公司不断地增加新战略，这样才可能实现机 动性。在这种环境中，由于不确定性，竞争优势的持续时间将减短。 19 一系列紧密联系的举措 客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得：1.顾客、竞争者、供应商、分销 商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任 何给定的产出水平上提高利润。 20 一系列紧密联系的举措：业务系统 交易募集联合承销定价广告 业务系统行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业（ 如：快餐 业） 零售业 服
39、务销售广告分销制造 获得 成果 库存 管理 监督培训购买 地点 选择 饭店 发展 业务概 念计划 服务销售 库存 购买 广告分销购买 产品 开发 产品 开发 研发 促销 21 原始业务系统是一个有效的工具。然而，在设计一个业务系统时，我们建议顾问使用 VDS模型（价值传递系统）。这个模型专注于为顾客提供产品特性/利益/价值的核心作 用，及在设计业务系统的各部分时都要考虑价值的重要性。在VDS中，业务系统各职能 部门被归类在三个基本职能中：选择价值、提供价值和传递价值。 作为本材料介绍的战略集成框架的一部分，VDS被使用时，顾问应该已经完成了第一步 （选择战略），这应该是前面所述的战略构架/业务
40、概念的一部分。 选择价值 理解 价值 取向 提供价值传递价值 选择 目标 定义 利益/ 价格 生产/ 过程 设计 获得 技术， 生产 分销服务价格 销售 信息 广告促销 22 第3章: 发展战略思考流程 23 发展战略思考流程 设定 目标 定义 经营 单元 进行 环境 分析 产生 战略 选择 测试动 态影响 并选择 设计细 节并实 施 监控 结果 第1步第2步 第3步 第4步 第5步第6步第7步 24 第1步:设定目标 每一个战略都必须建立在顾问与客户对战略（财务）目标有一致认识的基础上。这一阶 段的核心概念框架已经在第1章介绍过了。这里要补充的是，作为公司面临的各种条款 的结果，顾问组和客户
41、必须尝试明确/理清需要做出的决定。 25 第2步:定义经营单元 定义经营单元是重要的一步，然而有时为追求战略形成而被草率、肤浅地进行。投入时 间和人力进行定义经营单元是很关键的，不这样做将会导致有缺陷的战略发展。定义经 营单元有五个潜在决定因素： 产品 顾客群体 技术 成本结构 地理因素 26 第3步:进行环境分析 27 第3步:进行环境分析 外部变革 反馈 行为改变C绩效改变P结构改变S 反馈 合作/对抗 行业制造商 - 技术突破 - 政府政策/管理 改变 -国内 -国际 - 口味/生活方式 的转变 - 需求经济学 -替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学
42、 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败 - 营销 -定价 -批量 -广告/促销 -新产品/研发 -分销 - 产能改变 -扩张/收缩 -进入/退出 -收购/合并/剥离 - 纵向整合 -前向/后向整合 -纵向合资企业 -长期合同 - 内部效率 -成本控制 -物流 -过程发展 -组织效能 - 财务 -盈利性 -价值创造 - 科技发展 - 雇佣对象 28 哈佛教授麦克尔波特在他1980年出的书竞争战略中介绍的钻石模型：行业和竞争 者分析技
43、术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模型）是有益 的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因为S-C-P： 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的 着重把行为作为取得业绩的关键 有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变 实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。 由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚至麦肯锡成员不愿放弃 该模型的问题。因此，我们建议结合钻石模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及 行业位置的更强有力、更完整的规划。 29 第3步:进行环境分析-钻石模型 30 作为对波特模型的
44、改进，我们建议使用行业参与者模型来划分行业参与者，及使用微观 经济学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析的目的是对环境结构及行业中各类参 与者的可能行为有更深的理解： 客户 顾客（需求分析） 生产商（供给和竞争分析） 供应商（如果有） 独立分销渠道（如果有） 市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社会变革） 下面的微观经济工具是从微观经济模型中节选的，我们推荐阅读该书。 31 第3步:进行环境分析-行业参与者模型 宏观经济环境 社会力量 政府政策科技 客户顾客分销商供应商 竞争者 32 分析客户 既然客户是产品和服务的供应商，客户分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。 同时，其他几项
45、也应被细致了解： 内部经济，尤其是： 成本结构（固定/可变成本分配） 成本行为（导致成本的因素） 收入结构（考虑竞争者的定价） 为各主要的顾客群服务的相关经济学（见下部分） 未充分使用的产能 目标/使命/愿望 战略性平衡表，包括资源，独特的、具杠杆性的竞争力，和缺陷（在第2章讨论） 现在与顾客的关系，包括： 价值方案 目标细分市场 顾客忠诚度 竞争性行为（下面描述） 与供应商和分销商的关系 而且，顾问组应该关心客户的业务绩效，从而理解客户的财富创造及分配，这点前面有 所描述。 33 顾客/需求分析 需求结构和顾客行为（即需求分析）最好用三阶段来分析： 需求/购买因素： 确认一份顾客需求、购买因素、价格水平的全面列表。 确认总体需求模式，包括需求动因，需求增长和周期。 分解购买交易过程，包括定义“总体顾客满意度”。 不同细分市场的存在（或不存在），每个细分市场被定义为下面两个轴的交叉点 ：价值差别和服务经济性的差别。 价值细分的轴上集合了这样的顾客群，即类似的产品特性对他们有 类似的（真实的和感受到的）利益。 服务经济性的轴上集合了这样的顾客群，即厂商服务同一顾客群时 有相同的成本/收入/利润经济性，服务不同的顾客群时的服务成本经济性是 截然不同的。 需求弹性，这要求对细分市场、替代产品和讨价
