1、http:/预算管理的行为观及其模式利润预算管理是个好办法轻松有效地预算推行全面预算管理有效控制经营过程实施全面预算管理、有效控制经营过程（W）围绕预算，把握企业财务管理运行机制现代柔性预算管理企业的正确规划与约束理论霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考预算管理的组织体系分析新兴铸管的预算管理模式把握企业财务管理运行机制资本预算管理理论体系简论霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考挥别梦魇，做预算也要跟上时代运用管理软件实现预算管理的解决方案推行全面预算管理应注意的几个问题电子预算：企业竞争财务战略的重要工具围绕预算，把握企业财务管理运行机制管理理论与美国的财政预算管理政府预算管理现代预
2、算管理的五大原则中华人民共和国预算法中华人民共和国预算法实施条例企业预算管理系统内容宝钢集团的现金流量预算管理企业预算管理研究关于我国企业预算管理的几个问题企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念关于企业预算目标确定及其分解的理论分析中国企业预算管理现状的判断及其评价财务目标的滚动控制和弹性控制以目标利润为导向的企业预算管理下的预算平衡点模型 试谈企业财务预算的编制商业企业推行全面预算管理概述以预算管理发展现代企业内部控制试谈企业预算过程中的成本决策期权理论对资本预算决策准则的拓展企业预算管理研究强化预算管理企业降本增效之路资本预算管理理论体系简论集团型预算管理的模式企业级预算管理的做法以
3、预算管理发展现代企业内部控制财务计划与预算管理企业预算管理理论与实务http:/浅析推行全面预算管理企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知正确理解预算管理与绩效管理的关系 管理理论与美国的财政预算管理试谈企业财务预算的编制 浅论预算会计信息失真及其对策 大力推进预算管理细化财务控制 集团公司内部推行财务预算管理的具体做法企业预算管理研究企业预算管理中的问题及实施预算管理应有的理念关于企业预算目标确定及其分解的理论分析以预算管理发展现代企业内部控制试谈企业预算过程中的成本决策一、实施预算管理的理论及现实分析预算及其主要功能预算管理的必要
4、性与迫切性预算管理与公司治理结构预算管理为企业带来成功的案例二、正确施行预算管理的关键环节和关键点（一）如何根据公司战略选择预算管理模式（二）如何根据预算管理的需要进行组织整合（三）预算目标如何确定及分解（四）预算编制程序和方法的选择（五）如何对预算执行过程进行监控（六）预算反馈系统如何构建（七）预算考评与薪酬计划如何对接三、成功实施预算管理的关键条件四、构建预算管理体系，使之成为企业内部最具操作性的游戏规则和基本制度选择预算管理模式，协调在特定企业战略下的内外部资源冲突编制预算管理流程，完美实现权力共享下的分权实现预算管理的有效监控与考评，最终控制企业经营活动预算管理的行为观及其模式预算是企
5、业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。自本世纪20年代预算开始用之于企业以来，随着管理科学的发展，在不同的管理思想影响下，先后形成了强加性预算和参与性预算两种主要的预算管理模式。就目前来看，预算的技术已趋于成熟和定型，但对于预算与企业和人的行为的关系方面的研究却少有文献，本文试图从两种预算模式的不同研究角度，来对预算管理的行为观进行研究，以期有所裨益。一、古典的组织行为观和强加性预算1古典的组织行为观传统预算管理的理论基础是关于企业组织行为的古典经济理论，主要是泰罗的“科学管理”学说。古典经济理论认为：（1）企业的目标是利润
6、最大化。利润最大化目标可以分解成若干个分目标，下达给各部门。只要每个部门都达到利润最大，企业整体的利润也会达到最大。（2）人是经济人，其行为主要受经济力量的驱使。人天生是懒惰的，喜于享乐而厌恶工作，除非经济需要。人又是理性的，他们会为自己的利益行动。只有人们确信努力工作能得到公正的补偿，其行为才能有利于企业的利益。因此，企业可以用经济手段刺激职工工作的积极性。（3）管理者（主要是高层管理者）的职责是保证企业实现利润最大化。为此，他必须严格控制下级的行为，抑制其浪费和低效的倾向。管理控制的本质是权威，这种权威来自管理者对经济报酬的影响。根据上述理论，管理会计和预算的主要作用是提供信息、分解利润目
7、标、落实责任、帮助管理者指正和控制下级的行为。按照古典经济理论，会计制度本身应具有足够的确定性和理性，可以对各部门完成业绩的责任、收益和成本进行精确的计量和比较。由于会计制度的客观性，业绩评价是中性的和免于个人偏见的。2强加性预算（ImposedBudget）的行为特征古典的组织行为理论产生集权制的管理方式，这是强加性预算的实践基础。强加性预算采用自上而下（Topdown）的方法编制。所有的决策都由高层管理者作出，并不征求下级管理人员和职工的意见。高层管理者依据企业的总体规划，确定总预算体系和预算指标，从上而下逐级下达，落实到各级管理部门和各个员工。预算指标指令性强，主要体现了高层管理者对企业
8、过去运作的评价和对未来的预期。预算的执行也是刚性的和强制性的。与此相适应，下级分预算的执行情况采用自下而上的方式逐级上报，由上层管理者通过实际与预算的对比，对预算的执行进行分析，对需要更正的预算差异提示纠正，并根据预算的完成与否对下属的业绩进行评价，以经济奖励作为主要的激励手段。3强加性预算的优点和局限性在强加性预算模式中，预算的下达及下级向上级的报告是按等级制度进行的，传递信息的途径是单向循环的。这种预算管理方式的主要优点是：（1）参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速；（2）它站在企业整体的角度考虑问题，着眼于全局利益；（3）有利于贯彻高层管理者的意图。（4）集权管理的优势能得以充分发挥。
9、如果强加性预算依据的行为假设完全符合实际，则这样的预算是有效率的，会取得成功，但事实并非如此，在许多特殊情况下并不符合其行为假设。由此引致了预算控制过程中一系列的功能失常行为，并大大削弱了预算控制的有效性。这主要由以下因素所导致：首先，人不是经济人，并不完全遵从于物质奖励。当人们的收人越来越高时，对物质奖励的期望增大，经济的刺激作用会迅速降低；收人的提高也会使其他方面的需要超过对物质奖励的渴望。对企业来说，追逐利润最大化也不是唯一的目的，特别是股份制企业，股东价值最大化或市场价值最大化似乎更能代表企业的经营目标。其次，预算指标是由上级管理部门确定的，下级的任务是执行。但下级并不认为他们必须对上
10、级的政策和目标负责，在预算的实际执行过程中，容易产生被动、消极和抵触情绪，在雇员和管理者之间以及各级管理者之间滋生不信任感。再次，从业绩评价的角度看，企业是以预算标准进行业绩评价的，认为预算目标的完全实现是可能的，实际与预算的偏差越小越好。以这种标准衡量下级行为，会产生以下问题：第一，目标不一致。目标不一致主要体现在员工、部门与企业整体之间的利益冲突上。一般说来，雇员和下级管理人员是和上层管理者（代表企业）相对立的利益团体，他们总是倾向于维护其个人的和本部门的局部利益，而不是企业整体的长远利益。下级的主要目的只不过是想借助于企业目标达成个人目标，但并不因此认为自己对上级下达的预算负有不可推卸的责任。当企业目标与个人目标不相一致时，如果对他们施加压力，强令预算的执行，会引起厌恶甚至敌意，导致破坏预算实现的行为。第二，短期行为。以预算标准评价业绩，容易招致短期行为。相对来说，企业是固定的，人员却是流动的。下级管理者为了谋求即时业绩（ImmediatePerformance），会不惜牺牲企业的长远利益。比如，管理人员为了不超过费用预算，会削减研究与开发支出、缩减营销活动、降低维修标准，以抑制费用支出，迅速提高当期利润水平。从长远来看，这种行为损害了企业发展的潜力和后劲。第三，操纵信息。下级管理者为了得到好的业绩评价，会尽量产生对自己
