1、21世纪新竞争环境下 中国企业发展战略 刘 冀 生 清华大学经济管理学院教授、博士生导师 兵者国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。 孙子兵法 一、企业战略及企业战略管理的概念 (一) 什么是企业战略? 企业战略是企业根据其外部环境及内 部资源和能力的状况，为求得企业生存和 长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争 优势，对企业发展目标、达到目标的途径 和手段的总体谋划。 企业战略的要素有5个： 1. 企业外部环境。 2. 企业内部资源及能力的现状。 3. 战略目标。 4. 为达到目标所选择的途径。 5. 为达到目标所采取的手段。 (二) 企业战略的本质 1. 企业战略是企业竞争形势的一种定
2、位。 2. 企业战略是企业的一种经营模式。 3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观 念。 4. 企业战略是企业管理的一种创新。 5. 企业战略是企业的一种行动计划。 (三) 企业战略的特征 1. 全局性及复杂性。 2. 未来性及风险性。 3. 系统性及层次性。 4. 竞争性及合作性。 5. 稳定性及动态性。 (四) 中国企业战略的特性 1. 变动性及短期性。 2. 生存性及保守性。 3. 调整性及重组性。 (五)什么是企业战略管理？ 企业战略管理是指企业战略的分析制订 、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其 战略目标的动态管理过程。 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与 选择、实施与
3、控制三者形成一个完整的、相互联 系的动态管理过程。 战略评价与 选择 战略实施与 控制 战略分析与 制订 1.企业战略管理： (1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务 组合应该是什么？怎么做？ (2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是 什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与 目标是什么？ (3)企业的竞争战略选择是总成本领先、差异化、集 中一点或组合战略？ (4)战略的实施方案要包括市场营销、组织设计、人 力资源管理与企业文化建设等。 2.企业战略管理的整体架构： 公司层面 业务层面 愿景 公司战略目标 公 司 战 略 业务组合战略 核心能力 业 务 单 元 战 略 使命与
4、目标 发展战略与业务计划 3.企业战略管理的五项任务： (1)提出公司的愿景 指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而 为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将 竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有 一种目标感。 我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾 客是谁？我们的核心能力是什么？ (2)建立战略目标体系 将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准 财务目标体系和战略目标体系 短期目标和长期目标 3.战略管理的五项任务： (3)制定战略 业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场 的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场 ？是多产品还是单一产品线？基本战略形式
5、是 什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元 的经营使命与经营规划是什么？ 战略制定和企业家价值观不可分割： 战略的导向：市场和客户需求、风险和创新 。 避免战略的陈旧和由内而外的思维。 3.战略管理的五项任务： (4)高效地实施和执行公司战略。 实施战略比制定战略更重要。 (5)评价公司经营业绩： 参照实际的经营事实、变化的经营环境、新 的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、 长期发展方向、目标体系等。 1.缺乏必要的战略管理基础。 2.部分企业有制定企业战略的潜在需求，但对战略的认识 还处于普及的初级阶段。 3.往往是以经验代替战略。 4.“总裁战略”而不是“企业战略”。 5.战略制定缺乏
6、必要的工具和方法。 主观判断多，理性分析少。 目标制定随意而为，缺乏科学性。 系统性欠缺。 “口号标语”代替战略，不具备操作性。 缺乏有效的实施方案。 二、中国企业战略管理的现状 三、中国企业为什么要实行战略管理 1. 中国企业已进入到战略制胜的时代。 2. 科技发展的需要。 3. 建立现代企业制度的需要。 4. 企业进行资本经营的需要。 5. 企业走向国际化的需要。 6. 企业内部发展的需要。 四、企业战略管理的步骤 企业外部 环境分析 企业内部 条件分析 确定 企业 愿景 确定企 业战略 目标 企业战略 方案的评 价与选择 确定企 业战略 方案 企业职 能部门 策略 制定政策, 确定年度
7、目标 配置 资源 企业战略 的实施与 控制 五、企业外部环境分析 (一) 企业宏观环境分析 1. 企业体制环境分析。 2. 企业经济环境分析。 3. 企业科技环境分析。 4. 企业社会文化环境分析。 企业宏观环境分析中, 重点讲我国企业体制 环境分析及企业的国际、国内经济环境分析。 1. 企业体制环境分析： 要处理好三大关系： (1) 政企关系。 (2) 党政关系。 (3) 劳动者与企业的关系。 2. 企业经济环境分析： (1) 企业国际经济环境分析 当前国际经济环境呈现五方面特点: 全球信息化 A. 世界各国信息产业加速发展。 B. 世界软件市场及计算机网络市场迅速发展。 世界软件市场以20
8、%30%的年增长率发展 。 C. 全球信息化使敏捷制造成为主导生产方式。 企业实施敏捷制造过程总体框架 识别市场 机会 定义顾客 价值 确定竞争 形式 资源能力 计划 决定是否 联盟 反馈和学 习 虚拟企业 解散 虚拟企业 运作 评估、选 择伙伴 选择合作 形式 D. 全球信息化使电子商务迅速发展。 全球电子商务增长情况 单位： 亿美元 世界经济一体化： 全世界跨国公司数量增长一览表 1999年跨国公司的经营状况一览表 世界经济一体化是指：世界各国经济联结成 一个相互依存、共同运行的整体，是各国在政治 上的主权和地理上的疆界不变的情况下，作为经 济意义上的国家界限的淡化。 世界经济一体化主要表
9、现在贸易自由化、金融 国际化和生产一体化三个方面。 世界经济一体化表示的是各国经济内在机 制上的统一，揭示了世界各国经济关系的高度融 合，表明各国经济相互联系中的障碍日益消除。 区域经济一体化推动着世界经济一体的发展。 世界经济全球化及一体化给发展中国家带来的 机遇： A. 为发展中国家提供了更多吸引外资的条件和 机会。 B. 为发展中国家对外投资创造了外部环境和条 件。 C. 带动了世界范围内经济与技术开发区、保税 区、自由贸易区等多种形式自由经济区的发展。 D. 使世界范围的产业结构调整进一步深 化。 E. 促进了发展中国家跨国公司的发展。 F. 拉动了国际贸易迅速发展。 世界经济全球化及
10、一体化对发展中国家带来的 冲击: A. 发展中国家民族经济承受越来越大的压力和 冲击, 对发达国家依附性增大。 B. 如果金融体制不完善, 金融监管能力不强, 盲 目开放金融市场, 则会削弱政府宏观金融调控能力 。 C. 自然环境受到污染, 生态平衡遭到破坏, 资源 浪费严重。 D. 加剧了世界经济发展的进一步不平衡。 E. 发展中国家主权受到冲击和削弱。 F. 国家经济安全受到挑战。 跨国公司之间兼并与联合形成高潮。 自1998年以来, 国际企业并购的新特点： A. 从地区国别看，这次高潮出现在欧美两极。 B. 从产业结构看，这次高潮主流是同一领域的横向 购并，主要集中在服务业及科技密集型产
11、业。 C. 从规模看，这次高潮开创了一系列新纪录。 D. 从领域上看，高新技术领域并购兴起，如美国在 线并购时代华纳、香港盈动数码收购香港电讯。 E. 着眼于长远的战略性行动。 知识经济在世界范围内崛起。 A. 什么是知识经济？ 按照世界经济合作与发展组织(OECD)的定义 ：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和 使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现 经济增长的驱动器。 OECD把知识分为四类： a. Know-what 知道是什么的知识，是指有关事实方面 的知识。 b. Know-why 知道为什么的知识，是指自然原理和规 律方面的科学理论。 c. Know-how 知道怎么做的知
12、识，是指做某些事情的技 艺和能力。 d. Know-who 知道是谁的知识，是指谁知道和谁知道 如何做某些事的信息。 其中 Know-what和know-why是属于显性知识，属可 编码化的知识。 know-how和know-who是属于隐性知识，属比较难于度 量和归类的知识。 B. 知识经济的特点： 知识经济的内部特征： a. 知识成为最重要的生产要素和经济增长的 源泉。 b. 知识创新是知识经济发展的动力。 c. 教育成为知识经济的中心，学习成为个人 和组织生存的条件。 d. 信息技术的发展是知识经济的关键因素。 知识经济的外部特征： a. 全球经济一体化是知识经济时代的基本趋 势。 b.
13、 知识产业是知识经济时代的主导产业。 c. 传统工业进行知识化改造呈现软化趋势。 d. 可持续发展成为知识经济时代增长的主导 模式。 e. 知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层。 f. 知识经济必须建立在强大的社会经济基础 之上，人均GDP大致在2万美元以上。 工业经济与知识经济的比较 C. 知识经济条件下企业管理的新特点： 更加重视社会整体的目标。 更加重视精神激励。 更加重视知识和人才。 更加重视企业文化。 更加重视领导方式的转变。 世界经济发展趋势分析: 世界主要国家和地区GDP增长率 单位: % 国内经济环境分析: 20世纪90年代以来,我国宏观经济发生六大变化: A. 我国经济发展已
14、从起步阶段进入起飞阶段。 世界经济发展阶段表 我国人均GDP表 单位：元/人 B. 从战略上调整国有经济布局形成高潮。 a. 国有经济布局战略性调整目标： 收缩战线，集中力量，保证重点。 b. 国有经济布局战略性调整的方式： 被动调整，主动调整。 根据国家统计局规定，国民经济共有236个门 类： 属于竞争性领域：148个门类，占62.7%。 属于需要国家控制的领域：88个门类，占 37.3%。 C. 居民消费热点发生变化。 消费结构由生存型向发展型转变。 居民恩格尔系数的变化表 D. 买方市场形成。 表现在三个方面： a. 投资品供大于求。 b. 消费品供大于求。 c. 外贸出口产品供大于求。
15、 E. 中国已加入WTO，使中国企业发生深刻的 变革。 F. 非国有经济迅猛发展。 我国国有及非国有企业占工业总产值的比例 1999年2000年2001年 2001年比2000年 增 企数（ 万） 128.0176.17202.8515.14% 雇佣工 （万人） 15032011.22253.0312.03% 注册本 （元） 81.7713307.69 18212.2436.86% （ 元） -10739.78 12316.9914.69% 全国私营企业发展概况 20世纪90年代以来中国经济存在的七个问题 A. 近年来经济增长速度下降，通货紧缩，需求 不足。 我国国内生产总值及增长率变化 19
16、99年中国城市居民储蓄的主要原因(限选3项) (N=2578) B. 国有企业改革进入攻坚阶段。 a. 所有者缺位。 b. 企业高层管理人员仍由政府任命和委派 。 c. 企业内部权力机构重叠，领导多头，难 以实行统一指挥。 d. 企业内部人员控制失控现象严重。 e. 对经理人员没有建立起符合现代要求的 选择激励约束机制。 C. 经济周期性波动。 中国经济周期性波动基本情况 D. 中国地区经济发展不平衡。 中国东部、中部、西部地区GDP比重 单位: % E. 产业结构急需调整。 中国三次产业GDP结构变动 单位: % 1991年世界各国第三产业占国民生产总值比重 F. 中国经济发展主要是靠投资推
17、动的外延扩大再生产 中国历年投资率、通胀率及GDP增长率变化表 G. 中国人口、资源、环境问题： a. 人口问题：按20世纪90年代后期妇女生育水平 不变计算 中国人口发展预测单位: 亿人 中国人口老龄化预测 b. 资源问题： 中国资源状况表 c. 中国环境问题： 江河湖海污染问题，城市空气污染问题， 土地沙漠化问题（近年来沙化土地每年以 2460平方公里的速度扩展)，50%城市地下水 受到污染。 要回答6个关键问题： 1. 行业的主要经济特性是什么？ 2. 行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前 景如何? 3. 行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？ 4. 行业竞争的结构如何？五种竞争力
18、的实力如何？ 5. 市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？ 6. 在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？ (二)行业及竞争环境分析 对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考。 1.行业的主要经济特性是什么？ 市场规模 市场增长率 生产能力过剩或紧缺 行业盈利水平 进入 / 退出壁垒 产品是高价位商品 产品是标准化的 技术变革迅速 资源条件 规模经济 产品革新迅速 小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。 快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰 弱小者。 过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。 高利行业吸引新进入者；行业环
19、境萧条则增加退出。 壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者 。 追寻低价的购买者将增加。 购买者权力增加。 风险加大。 资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。 要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。 缩短产品生命周期，风险加大。 主要经济特性战略重要性 2.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？ 行业的成长潜力。 当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。 行业的竞争力量将会增强还是减弱。 行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。 公司在行业中的竞争地位如何？ 在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特 地位，仍可获得不错的利润。 公司在行业关键成
20、功因素（KSF）上的匹配程度。 行业未来的风险和不确定性程度。 继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。 3.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？ (1)驱动因素： 行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量 在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们 的行动。 那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中 的驱动因素。 (2)驱动因素分析分为两步: 辨认出各种驱动因素； 评估驱动因素对行业可能产生的影响。 (3)常见的驱动因素： 行业长期增长率的变化 客户的变化以及客户使 用产品方式的变化 产品革新 技术变革 营销革新 大厂商的进入和退出 专有技术的扩散 行业的日益全球化 成本和效
21、率的变化 政府政策的变化 社会关注点、态度和生活方 式的变化 不确定性和商业风险的变化 关键的驱动因素一般不会超过34个，战 略管理的任务之一就是要区分开关键的驱 动要素。 4.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？ 用户 供应者 替代品 潜在进入者 行业内企业之 间的竞争 潜在进入者的威胁 替代品的威胁 供应者讨价 还价的能力 用户讨价 还价的能力 五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率 越低；反之，则越高。 要想成功地展开竞争，必须： 尽可能摆脱五种竞争力的影响。 影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转 变。 建立强大的安全优势。 竞争对手关于自己及关于产业的 假设 竞争对手的能
22、力分析竞争对手优劣 势分析 竞争对手的反击策略 竞争对手是否满意目前的地位 竞争对手将有怎样的战略转移 竞争对手脆弱之处在哪里 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么 竞争对手未来的目标是什么 竞争对手动力是什么 各管理层的目标及综合目标是什么 竞争对手现行战略是什么 竞争对手在做什么，能做什么 竞争对手当前如何竞争 竞争对手分析框架： 5.市场集中度如何？最强 / 最弱的公司是谁？ 战略群体分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最 近的竞争对手。 产品线商品组合 价格质量形象 A B C E D F G 高 低 6.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些 ？ 关
23、键成功因素（KSF）： 指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。 产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈 亏的业务成果等。 如何确认行业 关键成功因素（KSF）？ 顾客在各个竞争产品之间选择的根据。 行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需要什么资源 和竞争能力。 行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的 措施。 一个成功的企业应该是： 在所有的关键成功因素上有适当的能力。 至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。 (一)企业内部条件分析的意义 1.为了抓住机遇，必须要分析企业内部条件 2.有的企业领导人，对企业内部存在问题熟视无睹 3.企业领导成员对企业内
24、部存在的问题，看法往往 不一致 六、企业内部条件分析 (二)公司内部分析的常见方法 1.SWOT分析法 2.价值链分析法 3.竞争评估分析法 4.组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领 导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对 管理的评价) 5.人力资源问卷调查 6.战略问卷调查 (三)公司内部分析的核心问题 1.公司目前的战略及其运行效果如何？ 2.公司面临哪些战略问题？ 3.战略成本与价值链分析如何? 4.公司面临哪些资源强势和弱势？ 5.公司产品竞争力如何？ 6.公司市场营销管理状况如何？ 7.公司人力资源管理与开发状况如何？ 8.公司财务状况如何？ 9.公司的价格和成本是否具有竞
25、争力？ 10.相对于竞争对手，公司的竞争地位如何？ (四)公司目前的战略及其运行效果 1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具 有差异化？ 2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的 市场？ 3.是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注 于几个关键环节？ 4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动 有哪些？ 5.是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是 否处于行业的平均盈利水平以上？ (四)公司目前的战略及其运行效果 6.市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不 变。 7.利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。 8.净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及 与行业
26、内公司比较。 9.整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。 10.股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。 11.销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。 12.公司在顾客中的形象和声誉。 13.对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质量 、服务等），公司是否被看作是领先者。 (五)公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提） 现行战略能否很好的防御五种竞争力量特别是会激化竞争的力量 是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出 反应。 现行战略是否充分利用了公司的资源强势。 公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合 公司的资源强势和能力。
27、 要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？ 公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？ 公司是否拥有竞争优势？ 现行战略的强点和弱点是什么？ 是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以 及加强公司的竞争地位。 (六)战略成本和价值链分析 1.战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐 项比较公司和关键竞争对手的成本，从而了解哪 些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生 竞争劣势的源泉。 2.一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所 开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各 项活动的总成本相比的相对值。 (六)战略成本和价值链分析 3.战略成本分析和标杆学习表明
28、：一个公司的竞争 力取决于竞争对手对各自价值链管理的相对优秀 程度。 4.竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在： 行业价值链的供应商部分。 公司内部的价值链部分。 行业价值链的的下游渠道部分。 5.找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略 行动 (六)战略成本和价值链分析 6. 一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞 争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有 比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞 争优势的基础。 7. 把公司的资源和人才集中在一项或多项竞争敏 感性的价值链活动之上，才能维持持久的竞争 优势。 1.什么是企业核心能力？ 核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和 知识的组合
29、，它具有使一项或多项关键业务达到行 业一流水平的能力。 核心能力包括：企业技术能力和企业的管理能 力。 企业技术能力：包括全体员工的知识技能水平 、技术和科学知识、专有数据、创造性才能等。 企业管理能力：包括战略管理能力、人力资源 、市场营销等职能管理能力、企业文化管理能力等 。 (七)核心能力分析 2.核心能力、核心产品及最终产品的关系 ： 最终产品 各业务单位 核心产品 核心能力 3. 企业核心竞争力特征 （1）企业核心竞争力的基本特征 增值性和效益性。企业在为客户创造价值的 过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显 著的价值贡献的就不是核心竞争力。 领先性和独特性。核心竞争力是不能被
30、竞争 对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就 不是核心竞争力。 延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企 业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和 服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品 或服务就不是核心竞争力。 协调性和整合性。“企业核心竞争力是协调 不同生产技能和有机结合多种技术的学识”，单个 的技能和能力不能成为核心能力，它必须要和企 业其他的技能、能力相互“协调”、“结合”，因此 ，组织管理不同的技能和能力就显得十分重要。 任何产品都科学技术、制造技术、工艺技术等 多学科技术的整合。 核心竞争力是组织资本，指的是企业内部各种 资源的整合。 核心竞争力是社会资本，指的是企业
31、内部与外 部资源的整合。 上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力 的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以 上四项特性者，就是企业的核心竞争力。 （2）企业核心竞争力一般特征 所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特 征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特 征。 动态性。企业核心竞争力也有生命周期， 要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时 的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞 争力，因此需要对核心竞争力加以管理。 不可交易性。企业核心竞争力是不能在市 场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并 、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力 必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能
32、力“ 协调”“结合”成统一有机整体而获得。 相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞 争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性， 而不完全是世界一流水平的能力。 （3） 公司核心竞争力举例 （4）案例：为了迎合战略需求，公司应该在原有 能力基础上发展出新的核心竞争力 品牌经营能力 资本运作能力 企业并购与整合能力 企业管理能力：组织协调、战略 实施 风险控制能力 营销网络与信息管理 客户发展与客户管理 供应商管理 实现增长的新能力 相关能力 原有能力 需在未来 3 到 5 年 内加以培育 继续巩固加强 立即开始强化培养 进出口交易 4. 企业核心竞争力的组成要素 （1）全体员工的知识和技能水平。
33、（2）企业的技术体系。 （3）企业的管理体系。 （4）企业文化。 （5）整合集成。 5. 中国企业核心竞争力管理现状及存在问题 （1）相当多的企业领导者不知道什么是企业核 心竞争力，缺乏核心竞争力观念。 （2）对核心竞争力缺乏敏感性。 本企业具有核心竞争力，但由于对核心竞争 力缺乏敏感性而贻误发展机会。 裁减表现不佳的部门时，无意中把蕴含在该 部门的核心竞争力也裁减掉了。 （3）大型企业被细分为越来越小的事业部或子 公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱。 （4）只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建 立自己的核心竞争力，是非常危险的。 （5）企业没有成为真正的创新主体，我国大中 型企业平均研发投入
34、只占销售收入的1%，许多企业 还没有建立自己的技术开发中心。 （6）认为现有企业竞争优势就是企业核心竞争 力。 （7）我国大多数企业核心竞争力并没有形成。 6. 中国企业500强与世界企业500强差距分析 （1）中国企业500强已有了一定的竞争力 每年都有新的企业进入世界500强行列中， 2002年列入世界500强的中国企业有11家，如国家电 力公司、中石化、中石油天然气、中国工商行、中 国银行、中国移动、中化进出口、中国电信、中浪 油、中国建设银行、中国农业银行。 中国企业发展速度明显提高 2002年中国企业500强与世界企业500强对比 中国500强世界500强 平均收入增率13.16%9
35、.97% 平均利增4.29%-47.5% 平均 利率1.17%0.63% 平均收入利率5.01%2.18% 平均 周率23.45%28.79% （2）中国企业500强与世界企业500强有明显差距 中国企业500强规模普遍较小 2002年中国企业500与世界企业500强资产规模比较（亿美元） 中国500强世界500强中国/世界 （%） 500家合31439.2486645.06.46 500强最 大的企 5240 （中国工商行） 11416.6 (日本，MIZUHO HOLDING) 45.9 500 最小的企 0.28 （UT斯达康（中国 ）公司） 10.2 （国代公司） 2.74 平均模62
36、.87973296.46 2002年中国企业500强与世界企业500强营业收入比较(亿美元) 中国500强 世界500强中国/世界 500家合7373.7140099.65.26 500强收入最 大 483.572198.122.0 500强收入最 小 2.42100.962.4 平均模14.75280.25.26 2002年中国企业500强与世界企业500强营业收入前10名比较 (亿美元) 世界500强前10名中国500强前10名 企名称国家 收入企名称 收入 1沃尔美国2198.1国家力公司483.57 2埃克森美孚美国1915.8中国石油化工415.05 3通用汽美国1772.6中国石油
37、天然气410.75 4英国石油英国1742.18中国工商行198.21 5福特汽美国1624.12中国行180.75 6安然美国1387.18中国移通信164.25 7戴姆勒克莱斯勒德国1368.9中国化工出口161.59 8皇家荷壳牌英/荷1352.1中国信143.72 9通用气美国1259.1中国粮油食品出口130.35 10丰田日本1208.1中国建 行129.68 中国企业500强与世界企业500强资产规模比较(亿美元) 中国500强 世界500强 中国/世界 （%） 500家合31439.2486645.06.469 500强最大 模524011416.6745.9 500强最小 模
38、0.2810.22.74 平均模62.8797329.06.46 2002年中国企业500强与世界企业500强十个行业首位企业资产规模比较 (亿美元) 世界企500强中国企500强中国/ 世界（ %） 行公司国家企名称 零售沃尔美国833.7 集6.560.79 汽通用汽美国3239.69中国一汽集66.042.04 石油化工埃克森美孚美国1431.7中国石油化工667.8847.35 子器西子德国820.7中国普天信息 46.495.67 信日本 日本1575.5中国移通信395.4625.1 易三菱商事日本614.55中国化工出口45.997.48 行花旗美国10514.5中国工商行524
39、0.349.84 食品雀巢瑞士564.87宜五粮液集15.702.78 力美国力美国472.8国家力公司1626.0343.9 蒂森克伯德国315.54宝集196.3562.23 2. 劳动生产率差距明显 2002年中国企业500强与世界企业500强人均营业收入比较(万人民币) 世界企500强中国企500强 中国/世界 (%) 500强人均收入242.631.4112.95 500强人均利5.31.5729.62 500强人均8426.88133.911.58 2002年中国企业500强与世界企业500强十个行业首位企业 人均营业收入与人均利润比较 (万美元) 行 世界企500强中国企500强
40、人均 收入 中国 /世 界 (%) 人均 利 中国 /世 界 (%) 公司 人均 收入 人 均 利 公司 人均 收入 人 均 利 零售沃尔15.8 9 0.4 8 集13.6 3 0.1 3 85.76 27.3 6 汽通用汽 48.5 6 0.1 6 中国一汽集 5.59 0.2 7 11.52 168. 75 石油 化工 埃克森美 孚 195. 69 15. 65 中国石油化 工 4.43 0.2 2 2.26 1.41 子 器 西子15.9 8 0.3 8 中国普天信 息 15.4 1 0.6 3 96.44 166. 9 信日本 43.8 6 - 3.0 5 中国移通 信 18.6 7
41、 6.4 2 42.58 易三菱商事 246. 08 1.1 2 中国化工 出口 210. 8 1.0 7 85.67 95.7 4 行花旗41.8 5.2 7 中国工商 行 4.61 0.1 7 11.03 3.27 食品雀巢21.8 5 1.7 2 宜五粮液集 7.23 1.5 3 33.07 88.9 5 力 美国力 220. 94 3.5 国家力公司 3.67 0.0 7 1.37 2.13 蒂森克 伯 17.4 6 0.3 1 宝集 7.54 0.4 5 42.53 64.2 8 3. 赢利能力差距极为显著 2002年中国企业500强与世界企业500强赢利能力国际比较 (亿美元) 中
42、国企500强世界企500强中国/世界 500家合369.563060.9212.06 500强最大利 企 6.40 (中国石油天然气集) 53.20 (埃克森美孚) 41.78 平均模0.73856.1212.06 2002年中国企业500强与世界企业500强十个行业 首位企业利润比较 (亿美元) 行 中国/世界 (%) 公司利公司 利 零售沃尔66.71 集0.2240.34 汽通用汽6.01中国一汽集3.0150.16 石油化工埃克森美孚153.2中国石油化工20.63613.47 子器西子18.566中国普天信息3.1917.2 信日本-64.95中国移通信55.91- 易三菱商事4.8
43、17中国化工出口0.82217.06 行花旗141.26中国工商行7.3985.24 食品雀巢39.59宜五粮液集2.0945.29 力美国力9.708国家力公司98.14101.09 蒂森克伯5.913宝集5.12486.66 4. 创新能力差距极为悬殊 发达国家研发经费占销售收入的比例在5%10% ，许多世界500强企业都超过10%，国际企业普遍认 为研发费用占销售收入5%以上，企业才有竞争力， 占2%仅够维持，不足1%的企业难以生存。 (1) 纺织业：2000年欧洲化纤业用于研发的费用 为3.1亿欧元，其中用于特殊高技术纤维的开发费用 超过销售额5%，杜邦公司1999年研发费用占销售额
44、6%。我国大型纺织服装企业研发费用占销售额比例 为0.27(1998)，1.01(1999)，0.38(2000)。 (2) 医药业：2000年中国制药12强企业研发费用 之和不到1亿美元，葛兰素公司1995年研发费用 18.94亿美元，2000年中国制药12强企业研发费用占 销售额比例1.44%，1995年世界10大制药企业都在 12%以上。 (3) 汽车制造业：世界500强的汽车企业研发费 用平均占销售额的5%以上，零部件企业开发费用 占销售额6%8%。我国汽车企业的最高开发费 用比例不到2%，平均仅为1%。 (4) 电子行业：发达国家电子企业研发费用占 销售收入比重平均3%以上，IBM公
45、司1997年研发 费用48.68亿美元，占销售收入6.2%，惠普公司为 7.2%，摩托罗拉公司为9.2%，英特尔公司为 9.4%，微软公司为16.9%，德州仪器公司为 15.8%。中国2002年电子百强企业研发费用占销 售额3.8%。 (5) 发明专利相差悬殊 国家知识产权局2001年年报： 中国企业与外国企业发明专利比较 1997年2000年 1997-2000 合 比例 国内向国外申(件)29910271949 国外/国内 46.5倍 国外来申(件)209532640190686 有使用和特 （出口，收入）（美元 ） 0.550.82.73 支出/收入 11.12倍 有使用和特 (口，支出
46、)(美元) 5.4312.8130.36 (一)公司愿景的确定原则 1.基于未来的客户需求、目标市场、市场地位 2.有一定时间跨度 3.不具有一般性和普遍性 4.公司愿景的要素 界定公司的当前业务：顾客需要满足什么？需要满足的对象是谁 ？采取什么样的方式？ 确定公司的长期战略道路：考虑到业务将要发生的变化、新的市 场机会；对环境、资源和能力现实的态度；具有一定的强制性和 吸引力 一种清晰的、激动人心的、催人奋进的方式：愿景会成为一种激 励的手段；创造自豪感；简洁 七、建立公司愿景 (二)公司愿景的作用 1.明确企业的发展方向和业务领域。 2.协调企业内外部矛盾的依据。 3.帮助建立客户导向思想
47、。 4.使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业 务结构有一个清晰的认识。 5.降低公司管理部门制定决策时的风险。 6.传递公司的目标，激励员工竭尽全力为实现公司的战 略愿景做出自己的贡献。 7.低层管理部门可依照它来制定部门使命，设置部门目 标体系，制定与公司发展方向和战略协同一致的部门 和职能战略。 (三)案例：XX公司的愿景陈述 我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相 关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。 我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种 方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养 企业的核心竞争力。 客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和 服务商，我们将竭尽全力为客户提供
