1、- 1 - Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Delhi Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Kuala Lumpur Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart T
2、okyo Vienna Zurich 罗兰贝格在中国 SHA-4309-200099-01-15 - 2 - This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Ro
3、land Berger & Partners. 目录页码 一.罗兰贝格国际管理咨询公司背景3 二、咨询业务范围介绍9 三、参考项目和案例23 四、联络方式 36 SHA-4309-200099-01-15 - 3 - 一.罗兰贝格国际管理咨询公司背景 SHA-4309-200099-01-15 - 4 - Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants 罗兰贝格国际管理咨询有限公司简介 罗兰贝格公司是一家领先的全球性高级管理咨询服务公司，隶属于世界排名第一的德意志银行集团。1999年的咨询费 收入逾6.5亿马克
4、，在世界各地拥有36个办事处和900多名专业咨询顾问。它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美 洲、亚洲三位一体结构，活跃在国际商业舞台上，并已成为源于欧洲的最大管理咨询公司。 罗兰贝格公司以增强客户长期竞争优势，提高其创利能力，辅助客户成长壮大为宗旨。通过发展新战略、新结构、新 系统，企业再造和制定针对客户整体、部分以及不同层次功能的方案来达到服务目的。罗兰贝格公司的客户包括跨国 公司，各个领域国营和私营的大中型制造、服务以及销售公司。在企业整体评估，东西方国营企业民营化以及有关市场 调研和高级人才网罗的一系列管理咨询服务方面，罗兰贝格公司能为客户提供丰富的经验。 罗兰贝格公司的长处体现在为
5、个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。通常辅以顾问引导式的讨论和 采用适用于操作层面的信息技术。罗兰贝格公司为客户提供具体的，有针对性的，而不是固定程式的解决办法，确保 客户赢得竞争优势。解决方法首先注重实用性以及可实施性，并在咨询服务公司和客户双方组成的项目小组的紧密合作 中发展和完善。每个项目都由一个合伙人负全责。 SHA-4309-200099-01-15 - 5 - 罗兰贝格公司的咨询机构遍布世界各地 柏林 汉堡 汉诺威 杜塞尔多夫 法兰克福 斯图加特 慕尼黑 里本斯 圣保罗 纽约 赫尔辛基 斯德哥尔摩 伦敦 巴黎 布拉格 基辅 莫斯科 巴塞罗那 马德里 罗马 米兰 布加勒
6、斯特 布达佩斯 维也纳 北京 上海 东京 利加 布里诺斯艾里斯 布鲁塞尔 底特律 SHA-4309-200099-01-15 - 6 - 罗兰贝格公司在1999年的业务规模达到年咨询费收入6.5亿马克，全球共拥有1200名 雇员 咨询费收入 (德国马克) 全球雇员人数 +21%/年 3.5亿 6.5亿 +13%/年 咨询顾问 行政人员 801人 1200人 SHA-4309-200099-01-15 - 7 - 罗兰贝格公司的咨询业务主要以战略、组织和IT/多媒体为主；主要的行业领域则以 I T、消费品、汽车等行业为主 运营 l生产 l物 流 / 采购 l科研 开发 管理 l质量 l数据 处理
7、 兼并/重组 多媒体 /信息技术 组织/人力 资源管理 战略 营销/销售 1999年咨询费收入分布(%) 1999年按行业的咨询费收入结构(%) 信息/电讯/多媒 体 消费品 零售 公共管理 金融服务 交通运输 其他 (包括建筑 ) 能源/环境保护 机械电子 /成套设备 化学/基础材料 医药保健 汽车和零部件 SHA-4309-200099-01-15 - 8 - 罗兰贝格公司自1993年中期进入中国后，其营业额、雇员人数和组织机构均以高速 发展 +7400% +60% +57% +35% +48% +45% 营业额增长年末雇员人数 中国咨询中心在 慕尼黑成立 上海代表处成立 北京和香港 代表
8、处成立 罗兰贝格国际管理咨询 (上海)有限公司成立 SHA-4309-200099-01-15 - 9 - 二、咨询业务范围介绍 SHA-4309-200099-01-15 - 10 - 在中国，罗兰贝格公司为国内客户主要提供以下范围的管理咨询业务 企业发展战略的制定 公司业务发展战略的制定 产品竞争策略制定 市场进入战略(市场国际化 、业务多元化等) 组织的核心功能确定 公司治理结构的方案设计 (控股公司)组织机构设计 组织管理流程设计 目标管理的方案制定 薪酬激励机制设计 业绩评价的方案定 人事诊断 人力资源管理流程设计 公司IT战略制定 公司电子商务战略的制定 电子商务解决方案的评估 营
9、销诊断和市场研究 品牌/多品牌战略的制定 营销组织及其核心管理流 程设计 营销信息系统设计 销售业绩提升 机构重组设计 业务重组的方案设计 业务管理流程的重组设计 购并策略制定 购并后整合方案设计与实 施支持 生产流程管理 供应链管理 产品研发管理 全面质量控制 战略管理咨询组织咨询人力资源管理咨询IT/电子商务咨询 1234 市场营销咨询企业重组咨询收购兼并运营管理 5678 SHA-4309-200099-01-15 - 11 - 罗兰贝格公司提供的管理咨询业务横跨多个行业领域，拥有丰富的行业经验和行业 问题解决技能 消费品/零售 汽车 制药/医疗技术 工程产品/高新技术 化学/石油 交通
10、运输 信息/电讯/多媒体 金融服务 公用事业 公共服务/健康保健 公司战略 收购兼并 企业重组 组织/人力资源管理 营销/销售 运营管理 IT/电子商务 咨询功能中心 行业 功能 中心 SHA-4309-200099-01-15 - 12 - 从大量的项目咨询中，罗兰贝格公司发现不同行业的中国企业在上述管理领域面临 着一系列共同的问题(1) 中国企业的典型问题罗兰贝格的解决方法可预计的项目结果 盲目追逐市场热点，企业投资过 度多元化 缺乏明确的、切合实际的战略远 景目标 缺乏速续的企业长远发展规划， 变化更替频率(尤其在企业最高层 人事变动时) 企业的发展战略流于纸面形式， 没有切实有效的实施
11、措施 经营决策盲目性大，普遍缺乏科 学的“专家”论证体系 对市场、竞争和技术作全面分析 全面了解和调查竞争状况 企业内部优势与劣势分析 可信的市场预测 对业内同类型优秀企业的比较分 析和成功因素分析 研究制定可供选择的发展战略 为企业实施发展战略提供支持 明确企业自身的核心竞争能力所 在 进入或退出某些市场(不同产品或 不同地域)，以及进入或退出的方 法 建立新的业务模式(如引入电子商 务战略，彻底改变业务运作模式) 建立明确的公司愿景和企业战略 目标 制定相应的发展战略 制定战略的实施计划 建立科学的经营决策机制 战略管理咨询 SHA-4309-200099-01-15 - 13 - 从大量
12、的项目咨询中，罗兰贝格公司发现不同行业的中国企业在上述管理领域面临 着一系列共同的问题(2) 中国企业的典型问题罗兰贝格的解决方法可预计的项目结果 企业最高层领导难以了解下属经 营单位的真实业绩 组织机构的建设不能快速响应业 务发展的需要(部门功能、集分权 等) 公司治理缺少监督和管理控制功 能 组织机构内部信息沟通缓慢，反 应迟钝 组织内的部门功能界定不明确， 导致职责权不对称 “人治”多于“法治”，管理靠本能和 个人直觉，制度体系的建设滞后 部门设置臃肿，人员福利庞大， 而真正能干的人又不多，管理费 用高居不下 组织核心能力的确认 公司业务和组织结构之间的关系 分析 组织功能的重新宝义和组
13、织目标 确认 公司治理结构的重新设计 内部管理流程的制定 部门设置、职责界定、人员编制 和人员岗位职责设计 “由上而下”和“自下而上”的管理控 制系统 机构人员精减 组织核心能力的确认 新的公司治理结构和组织目标 新的组织机构设置和决策流程 明确的部门功能职责定义 建立严密的管理控制体系 内部沟通机制和管理流程的建立 人员精干，效率提高，管理成本 下降 组织咨询 SHA-4309-200099-01-15 - 14 - 从大量的项目咨询中，罗兰贝格公司发现不同行业的中国企业在上述管理领域面临 着一系列共同的问题(3) 中国企业的典型问题罗兰贝格的解决方法可预计的项目结果 企业难以吸引和留住人才
14、 员工缺乏工作热情，做多做少都 一样 缺乏对人才的长期培养机制，员 工难以看到事业前程 收入分配的依据不合理，不是跟 承担的责任/素质要求以及工作业 绩挂钩 人才的选拔、任命、晋升等缺乏 科学依据，主观因素太大 缺乏积极的企业文化，崇尚形式 主义 通过调查、访谈分析员工心态， 明确人力资源管理中的问题所在 制定完善的岗位职责描述 建立和健全目标管理体系、业绩 评价制度和薪酬激励方案 设计长期激励方案(持股计划、期 权激励等) 制定企业人才培训方案和职业发 展计划 提供高级人才招聘服务 改善企业文化的方案和措施 重新制定人力资料管理流程(选拔 、任命、招聘等) 员工对企业的满意程度提高 员工工作
15、效率和工作热情提高 建立一个激励的工作环境，有利 于人才的吸引和长期发展 人才流失率下降 人力资源管理咨询 SHA-4309-200099-01-15 - 15 - 从大量的项目咨询中，罗兰贝格公司发现不同行业的中国企业在上述管理领域面临 着一系列共同的问题(4) 中国企业的典型问题罗兰贝格的解决方法可预计的项目结果 缺乏明确的 IT功能战略，未将 IT 作为业务运作的平台 企业的业务、组织机构和人力资 源未能跟随电子商务战略的需要 进行调整 电子商务未被融入公司业务运作 低估电子商务业务模式的投资和 周期 缺乏电子商务运作的人才 缺乏电子商务营销理念 分析企业业务运作特点和IT需求 评估引入
16、电子商务模式的影响 制定针对性的电子商务战略 设计基于电子商务运作模式的组 织和业务流程 对企业的电子商务解决方案进行 评估(软、硬件、人员要求、投资 预算和实施计划等) 制定基于电子商务运作模式的市 场营销、供应链管理方案 建立公司IT战略 建立电子商务战略 建立基于电子商务模式的公司组 织机构和业务运作 建立全新的电子商务营销理念和 方案计划 IT/ 电子商务咨询 SHA-4309-200099-01-15 - 16 - 从大量的项目咨询中，罗兰贝格公司发现不同行业的中国企业在上述管理领域面临 着一系列共同的问题(5) 中国企业的典型问题罗兰贝格的解决方法可预计的项目结果 企业缺乏明确的整
17、体市场营销战 略以达到占领和扩大市场的目的 对市场需求和竞争态势缺乏准确 分析和预测，找不准定位 销售目标不明确或不切实际 销售组织无法适应企业的总体营 销规划，销售骨干流失量大 销售控制能力薄弱，销售费用居 高不下，应收帐款过多 分销渠道管理混乱，内部“打架” 现象多 营销手段单一，过分依赖“价格战 ”或市场广告 对市场、客户和竞争对手的调查 研究和成功因素分析 设定明确的产品定位和目标客户 群 制定针对性的市场营销方案 设计相应的营销组织和内部管理 框架 设计销售控制管理办法 制定销售队伍管理办法和销售激 励机制 设计营销管理信息系统 对产品、市场、客户需求和竞争 态势有全面的理性认识 建
18、立完整的市场营销体系和管理 流程 产品市场份额的扩大和销售利润 的上升 完善的营销组织和健全的销售队 伍 销售人员积极性提高，销量增长 销售费用和应收帐款的减少 销售利润率上升 市场营销咨询 SHA-4309-200099-01-15 - 17 - 从大量的项目咨询中，罗兰贝格公司发现不同行业的中国企业在上述管理领域面临 着一系列共同的问题(6) 中国企业的典型问题罗兰贝格的解决方法可预计的项目结果 企业赢利能力下降，产品销量下 跌，亏损增加 整个行业不景气，市场竞争加剧 盲目进入新的市场热点，业务摊 子过于分散 企业缺乏核心业务能力，缺乏产 品、营销和技术上的创新 企业负担过重(人员/债务)
19、 企业“改制”局限于所有制形式改 变，忽视对低效率的组织结构和 业务流程的改制 员工普遍缺乏工作热情，收入分 配未与业绩和能力挂钩，人才流 失严重,人心涣散 缺乏健全的产品营销系统 对市场形势、客户和竞争对手进 行外部研究分析 对公司组织机构、人力资源业务 流程和财务结构作对内分析 明确企业问题所在，界定各类问 题严重性程度 制定短期改善措施 设计有针对性的重组方案和阶段 性实施计划 提供有力的实施支持 短期的效益改善 建立以效益为导向的成本结构重 组框架 制定创新的产品营销战略和销售 管理体系 建立精干高效的组织机构和人员 组合 在员工中建立起积极的公司形象 ，使员工对公司充满信心 公司赢利
20、能力上升，扭亏为盈 企业重组咨询 SHA-4309-200099-01-15 - 18 - 从大量的项目咨询中，罗兰贝格公司发现不同行业的中国企业在上述管理领域面临 着一系列共同的问题(7) 中国企业的典型问题罗兰贝格的解决方法可预计的项目结果 过分注重购并的财务效应，不注 重业务整合 对购并过分乐观，盲顾实际成本 对购并对象的企业文化冲突估计 不足 购并者对被购并对象的优越感， 造成其产生不合作心态 双方沟通和消除整合顾虑的周期 过长 购并后的权力再分配问题 重复资源，浪费严重 对购并双方企业的核心能力分析 购并企业的业务分析 购并成本和周期估算 制定购并后的业务流程重组方案 购并企业的组织
21、结构、企业文化 分析 对购并双方的核心能力的确认 详尽的购并方案的设计 购并方案实施计划的制定 购并后业务整合方案的设计和实 施支持 购并后企业的组织建设和企业文 化融和 收购兼并咨询 SHA-4309-200099-01-15 - 19 - 从大量的项目咨询中，罗兰贝格公司发现不同行业的中国企业在上述管理领域面临 着一系列共同的问题(8) 中国企业的典型问题罗兰贝格的解决方法可预计的项目结果 生产流程的组织效率低 单位生产成本高，生产效率低 采购成本高，采购管理控制不力 产品研发能力弱，新产品开发较 多属于模仿 产品自主研发能力弱，缺乏技术 管理能力 供应链运转周转不能及时满足客 户的供货需
22、要 产品技术含量低，缺乏专利技术 保护，模仿容易 产品质量不稳定 分析生产工艺流程，重新设计生 产设施布局 明确“外购委托生产”和“自行生产” 设计新的管理流程，提高生产组 织效率 重新规划采购体系，降低采购成 本 设计供应链体系 加速物料周转，缩短供货期 制定企业产品研发战略和实施方 案 制定公司的技术专利战略，纳入 产品研发体系，提升产品技术档 次 设计各部门间的业务运作流程 制定全面质量管理方案(包括改善 工艺和设备) 建立新的生产组织流程 建立新的采购和物流管理体系 降低采购成本，制造费用，物料 消耗，缩短交货期 建立电子商务(B2B)业务模式 建立新的产品研发战略，专利战 略 全面提
23、高产品质量 运营管理咨询 SHA-4309-200099-01-15 - 20 - 为了有效解决这些问题，罗兰贝格公司一贯遵循务实的方案设计原则，帮助中国客 户切实提高企业的经营业绩 以行业与工作方法上的专长作为高质量咨询 服务的基础，并以此满足中国客户的需要 用有针对性的方案替代标准模式来帮助我们 的客户建立真正的竞争优势 由咨询顾问和客户共同组成紧密配合的项目 小组来制定具有可操作性的方案 务实的方案和在实施阶段提供的支持保证了 项目的成功 操作性 客户 针对性 前瞻性系统性 罗兰贝格公司的咨询理念 SHA-4309-200099-01-15 - 21 - 罗兰贝格公司在项目管理上强调与客
24、户始终保持密切沟通，共同参与项目的整个进 程 建立各级联合项目组织 客户始终参与项目进程，共同参与方案的设计 设计严格的项目进度 项目组织项目进程 项目指导委员会 客户罗兰贝格 N . N. N . N. N . N. N . N.项目管理 客户罗兰贝格 N . N. N . N. N . N. N . N. 项目组 1项目组 2项目组 3项目组 4 . . . . . . . . KW Monat Inhalt e . 123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 SHA-4309-200099-01-15 - 22 - 在项目内容的组织方面，罗兰贝格
25、公司采用分阶段的模块化管理，以确保方案的质 量 步骤项目内容 项目和内容 组织与人员安排 项目计划和行动方案 企业基本信息介绍 12 内部分析 战略思路 核心能力 品牌定位与内涵 营销组织结构和管理体系 宏观环境 产业发展 竞争势态和对手分析 其它外部因素 行业和竞争分析 阶段一 项目启动 阶段二 全面营销诊断 阶段三 方案制定 阶段五 培训支持 3 企业战略和业务战略定位 市场定位 产品-品牌-价格组合 产品线管理 价格定位 4营销组织结构 组织的结构和功能定位 部门设置和主要职能 区域销售组织模式 售后服务体系 分析培训需求针对性培训实施 6 销售总部管理制度和流程 业务管理(订单，物流，
26、客户等) 财务管理 人事管理 营销管理(产品策划，市场策划，广告宣传) 技术服务管理 办事处管理体系 业务管理(订单，物流，客户等) 财务管理 人事管理 促销管理 5 阶段四 营销组织和管理体系 SHA-4309-200099-01 1。高管薪酬与优才管理成果直接挂钩高管薪酬与优才管理成果直接挂钩 2。优才淘汰制采用优才淘汰制采用“事不过三事不过三”制制 优才个人计划 与轮岗记分卡 1._X_ 2._X_ 3._X_ 出口 优才 14 40 郭崇华 2006 所有版权保留 谢谢！谢谢！ 必须在现场质量标准化上走创新点，建立质量建档联责体系；必须把双建双达在基层进行实实在在的推行，做到安全管理的过程监控；必须把三违人员的帮教与职工培训结合起来，提高培训的感性基础；必须把队组月度安全考核真正开展起来
