1、费者接待业务 店头活动的协助 - 27 - 营销体系现状描述市场企划部（三） 施策科 SHISEIDO施策担 当 AP施策担当 施策科岗位设置 JS施策担当 职务分析结果 施策科主要职能是promotion，方案的设计及实施推进 ，以及促销品的采购，同时还承担销售与生产的桥梁职责 。同培训科一样，也承担整体销售中的一些临时任务 施策科岗位职责： SHISEIDO施策担当 SHISEIDO施策计划制定及工作推进 SHISEIDO店头施策品管理 生产销售协调会议管理 AP施策担当 AP施策计划制定及工作推进 AP店头施策品管理 生产销售协调会议管理 JS施策担当 JS施策计划制定及工作推进 JS店
2、头施策品管理 会员管理担当 会员档案管理 制定销售计划及进 度管理 销售数据分析工作 销售信息系统管理 销售分析 新品分析 - 28 - 营销体系现状描述市场企划部（四） 宣传科 宣传科岗位设置 AP公关宣传担当 SHISEIDO公关宣 传担当 职务分析结果 宣传科主要职责是负责产品的公关宣传工作 宣传科岗位职责： 各产品公关宣传担当承担相同的工作职责，只是 针对的产品品牌有差异 具体职责如下： 产品整体公关的运行管理 对外宣传广告业务的管理 市场情报的收集 产品网站的管理 产品相关宣传物品的管理 - 29 - 营销体系现状描述市场企划部（五） 柜台形象科 柜台形象科岗位设置 AP柜台形象管理
3、 SHISEIDO柜台形 象管理 职务分析结果 柜台形象的主要职责是负责公司对外形象的统一 ，同时还负责全国导入商店的档案管理 柜台形象管理岗位职责： 各产品柜台形象管理担当承担相同的工作职责， 只是针对的产品品牌有差异 具体职责如下： 产品柜台的制作 产品柜台的形象管理 促销台的形象管理 产品柜台用品管理制度的制定及监督实施 产品导入商店档案管理 - 30 - 营销体系现状描述市场企划部（六） CPB科 CPB科岗位设置 CPB担当 职务分析结果 CPB科负责该产品的所有营销和销售工作管理 ，与多品牌推进室下的品牌管理职能类似 CPB担当岗位职责： CPB整体运营计划的制定和实施 销售计划
4、整体施策计划 整体培训计划 店头管理和BC管理 应收帐款管理 店头活动的协助 - 31 - 营销体系现状描述市场企划部（七） 其他 其他岗位设置 前台接待 职务分析结果 岗位设置没有依据相近、相似工作职责应该统一部 门管理的原则 其他岗位的设置为企划工作提供必须的数据和必要 的支持 其他岗位职责： 前台工作 邮件及接待工作 相关法务工作的管理 打假工作 商标业务 营销本部的法务工作 法务担当 美容中心、直营 店施策担当 行政总务 - 32 - 营销体系建议描述市场企划部（八） 市场企划部 培训科施策科宣传科柜台形象科CPB科会员管理科 AUPRES 培训担当 SHISEIDO 培训担当 讲座担
5、当 整体施策统 筹管理担当 SHISEIDO 施策担当 AP施策担 当 JS施策担当 （兼大昌业 务） 美容中心、直 营店施策担当 AP公关宣 传担当 SHISEID O公关宣 传担当 AP柜台形象 管理 SHISEIDO 柜台形象管 理 CPB担当 会员管理担 当 销售分析担 当 前台接待 行政管理科 行政总务 客户投诉管 理担当 美容中心 讲座担当 培训担当 领班BC BC - 33 - 营销体系建议描述市场企划部（九） 岗位岗位职责现状 提案 原有岗位 新增行政管理科， 统一负责市场企划 部内部行政事务。 下设前台接待和行 政总务两个岗位 会员管理担当施策科 新增会员管理科，统一 组织公
6、司会员的各项活 动，为会员提供各种优 质服务，处理客户投诉 。下设两个岗位：会员 管理担当和客户投诉管 理担当两个岗位 前台接待岗 行政总务岗 其他 其他 直营店施策担当 其他 新增到市场企划部 的施策科 AUPRES公关宣传担当 SHISEIDO公关宣传担当 宣传科 将公关职责调整到 新增的公共关系部 法务担当 其他 调整到经营管理本 部新增的的法务审 计部 - 34 - 营销体系建议描述市场企划部（十） 岗位岗位职责现状 提案 新增岗位 负责组织设计、制定各种施策方案， 并安排执行；组织本部门人员进行各 种日常工作 施策科主管 整体施策筹划 管理担当 无 销售分析担当 新增到市场企划部 的
7、施策科 无 负责公司整体施策计划制定及工作推 进；负责协调各种促销品的申请与发 放工作 新增到市场企划部 的施策科 负责收集各种市场信息，对各个施策 担当提出施策建议和要求；负责对各 个施策效果进行分析和评估 无 新增到市场企划部 的施策科 客户投诉管理 担当 负责规范客户投诉处理流程，为公司 相关人员提供客户投诉培训，解决与 客户投诉相关的各项事宜 无 新增会员管理科， 统一组织公司会员 的各项活动，为会 员提供各种优质服 务，处理客户投诉 。下设两个岗位： 会员管理担当和客 户投诉管理担当两 个岗位 - 35 - 营销体系现状描述销售一部（一） 销售一部经理 销售一科销售二科业务科 总经理
8、 经营管理本部工场本部市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 科 车 辆 科 会 计 科 财 务 科 审 计 科 生 产 部 购 买 物 流 部 生 产 技 术 管 理 部 制 造 科 生 产 科 购 买 科 物 流 科 物 流 企 划 科 生 产 管 理 科 技 术 科 检 验 科 设 备 科 药 事 科 业 态 开 发 部 牌 推 进 部 部 市 场 企 划 部 销 售 第 一 部 销 售 第 二 部 I P S A 事 业 部 B P I 事 业 部 培 训 科 施 策 科 宣 传 科 柜 台 形 象 科 C P B 科 其
9、他 北 京 办 事 处 外 埠 办 事 处 上 海 办 事 处 外 埠 办 事 处 办 公 室 业 务 科 销 售 科 直 销 店 办 公 室 业 务 科 销 售 科 美 容 中 心 办 公 室 业 务 科 销 售 科 说 明 销售一部现有职能： 负责北方地区的销售管理 工作 负责北方地区的渠道管理 负责北方地区的销售队伍 建设工作 北京 地区 AP销 售小 组 北京 地区 GL销 售小 组 丁燕斌朱国顺 北京 周边 地区 销售 小组 郭军臣 9个 北方 地区 外地 办事 处 教育 小组 施策 小组 王巍巍 张燕 刘哲 刘江静 物流 系统 管理 马红艺 宋晓明 朱国顺 张彦明 朱国顺 直 营
10、店 薛梅 - 36 - 营销体系建议描述销售一部（二） 销售一部经理 销售一科销售二科业务科 总经理 经营管理本部工场本部市场营销本部 人 事 部 财 务 部 总 务 部 电 脑 室 人 事 科 福 利 厚 生 科 总 务 综合即得.()由()知，.当时，单调递减.所以当时，单调递减.当时，单调递增.所以在处取得极小值，不合题意.当时，由()知在内单调递增，可得当当时，时，所以在(0,1)内单调递减，在内单调递增，所以在处取得极小值，不合题意.考点：1.应用导数研究函数的单调性、极值；2.分类讨论思想.【名师点睛】本题主要考查导数的计算、应用导数研究函数的单调性与极值、分类讨论思想.本题覆盖面
11、广，对考生计算能力要求较高，是一道难题.解答本题，准确求导数是基础，恰当分类讨论是关键，易错点是分类讨论不全面、不彻底、不恰当.本题能较好的考查考生的逻辑思维能力、基本计算能力、分类讨论思想等.10晚风0000400001工作报告202007111325389881034m6zfOvWE5yIXzr1fw2jwrXub7J3giyug5INIrz3/q/JXnPW3gPdAU8zDcJpVROCb5f2c87fe3f4b725b5b2cf29f5d05b8f事事业业部部：物物流流岗岗位位：运运营营部部经经理理、冷冷藏藏物物流流分分公公司司现现任任职职人人员员姓姓名名：胡胡仁仁宇宇 层层面面新新
12、增增K KP PI I保保留留K KP PI I删删除除K KP PI I说说明明权权重重 财务 销售收入可按内部和外部物流服务分别考核(建议考核外部物流服务销售收入）5 单位销售收入物流成本 考虑实际情况，不可能完全取消总部行政协调的参与，在内部物流服务定价方面 可能无法按完全市场机制运行，因此考虑此备选物流成本考核指标;考虑到物流 事业部对产品不具备所有权，在此以考核物流直接成本为主； 需要销售部门和物流共同解决的问题：通过物流部运输实现的销售收入是多少？ 可以考虑备选指标：配送总成本（根据本年业务量，核定配送总成本上限）10 销售毛利额用上述两个指标代替 其他业务比例在销售收入中体现 固
13、定资产周转率提高冷藏资产运作效率10 平均应收帐款天数发展第三方物流后，应增加对回款的控制5 客户 客户满意度 物流服务不仅要杜绝客户投诉更重要的是提高客户满意度，增加长远销售收 入和利润10 内部经营 总质量达标率内部质量检查合格率，即冷链质量合格率10 冷链质量合格率用总质量达标率替代，统一口径 总部质量抽查合格率增加总部质量不定期抽查，对产品、流程和质量体系等进行检查。5 流程执行率 由物流事业部总经理考核，同时考虑内审对流程的抽查考核合格率； 应包括储运事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况；可规定车辆行驶安全 系数，仓储安全系数等 建议在考核整体流程执行情况的基础上，根据实际情况重
14、点考核薄弱流程。根据 事业部总体现状，建议2003年重点考核流程应包括：基础数据采集和积累分析 、质量投诉原因分析和改进等15 损耗率5 车辆利用率定义不清 车辆行驶安全 应考核事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况，在流程执行率中考核，事 故发生后的处理另行处理，例如作为总分的扣分项 仓储安全 应考核事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况，在流程执行率中考核，事 故发生后的处理另行处理，例如作为总分的扣分项 项目计划完成率 （可根据实际情况，与事业部总经理共同探讨2003年需重点抓的问题，作为特 定期间的内部运营考核指标提出，例如冷库W MS系统实施成功等）15 学习成长 被采纳的建议数
15、量物流改进建议，促进物流事业部业务改进，非长期考核指标10% 人员队伍技能提高用上述指标替代 事事业业部部：物物流流岗岗位位：常常温温物物流流分分公公司司现现任任职职人人员员姓姓名名：黄黄星星 层层面面新新增增K KP PI I保保留留K KP PI I删删除除K KP PI I说说明明权权重重 财务 销售收入可按内部和外部物流服务分别考核(建议考核外部物流服务销售收入）5 单位销售收入物流成本 考虑实际情况，不可能完全取消总部行政协调的参与，在内部物流服务定价方 面可能无法按完全市场机制运行，因此考虑此备选物流成本考核指标;考虑到 物流事业部对产品不具备所有权，在此以考核物流直接成本为主；
16、需要销售部门和物流共同解决的问题：通过物流部运输实现的销售收入是多少 ？ 可以考虑备选指标：配送总成本（根据本年业务量，核定配送总成本上限）10 销售毛利额用上述两个指标代替 其他业务比例在销售收入中体现 固定资产周转率提高常温物流资产运作效率10 平均应收帐款天数发展第三方物流后，应增加对回款的控制5 客户 客户满意度 物流服务不仅要杜绝客户投诉更重要的是提高客户满意度，增加长远销售 收入和利润10 内部经营 总质量达标率内部质量检查合格率10 总部质量抽查合格率增加总部质量不定期抽查，对产品、流程和质量体系等进行检查。5 流程执行率 由物流事业部总经理考核，同时考虑内审对流程的抽查考核合格
17、率； 应包括仓储事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况；可规定车辆行驶安 全系数，仓储安全系数等 建议在考核整体流程执行情况的基础上，根据实际情况重点考核薄弱流程。根 据事业部总体现状，建议2003年重点考核流程应包括：基础数据采集和积累 分析、质量投诉原因分析和改进等； 考虑到同时进行年度计划制定和预算分析，建议可以增加的考核指标： 1）年度车辆需求计划：车辆实载占总运力% 2）年度仓储需求计划：实际存储容量占仓库应存容量，单位面积库存期间价 值 3）人力资源需求计划：加班费/总人力成本，人均利润 4）投资预算和预算分析：是否按规定的分析明细进行分析15 损耗率5 仓库利用率定义不清 车辆
18、行驶安全 应考核事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况，在流程执行率中考核， 事故发生后的处理另行处理，例如作为总分的扣分项 仓储安全 应考核事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况，在流程执行率中考核， 事故发生后的处理另行处理，例如作为总分的扣分项 项目计划完成率 （可根据实际情况，与事业部总经理共同探讨2003年需重点抓的问题，作为 特定期间的内部运营考核指标提出，例如协同常温事业部基于历史库存数据改 善库存周转等）15 学习成长 被采纳的建议数量物流改进建议，促进物流事业部业务改进，非长期考核指标10% 人员队伍技能提高用上述指标替代 事事业业部部：物物流流岗岗位位：商商业业物物流流
19、分分公公司司现现任任职职人人员员姓姓名名：尹尹倩倩 层层面面新新增增K KP PI I保保留留K KP PI I删删除除K KP PI I说说明明权权重重 财务 销售收入可按内部和外部物流服务分别考核(建议考核外部物流服务销售收入）5 单位销售收入物流成本 考虑实际情况，不可能完全取消总部行政协调的参与，在内部物流服务定价方面 可能无法按完全市场机制运行，因此考虑此备选物流成本考核指标;考虑到物流事 业部对产品不具备所有权，在此以考核物流直接成本为主； 需要销售部门和物流共同解决的问题：通过物流部运输实现的销售收入是多少？ 可以考虑备选指标：配送总成本（根据本年业务量，核定配送总成本上限）10
20、 销售毛利额用上述两个指标代替 其他业务比例在销售收入中体现 固定资产周转率提高商业物流资产运作效率10 平均应收帐款天数发展第三方物流后，应增加对回款的控制5 客户 客户满意度 物流服务不仅要杜绝客户投诉更重要的是提高客户满意度，增加长远销售收入 和利润； 通过对可的店的满意度问卷调查或电话抽查10 内部经营 总质量达标率内部质量检查合格率10 总部质量抽查合格率增加总部质量不定期抽查，对产品、流程和质量体系等进行检查。5 流程执行率 由物流事业部总经理考核，同时考虑内审对流程的抽查考核合格率； 应包括仓储事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况；可规定车辆行驶安全 系数，仓储安全系数等 建
21、议在考核整体流程执行情况的基础上，根据实际情况重点考核薄弱流程。根据 事业部总体现状，建议2003年重点考核流程应包括：基础数据采集和积累分析、 质量投诉原因分析和改进等15 损耗率5 仓库利用率定义不清 车辆行驶安全 应考核事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况，在流程执行率中考核，事 故发生后的处理另行处理，例如作为总分的扣分项 仓储安全 应考核事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况，在流程执行率中考核，事 故发生后的处理另行处理，例如作为总分的扣分项 项目计划完成率 （可根据实际情况，与事业部总经理共同探讨2003年需重点抓的问题，作为特定 期间的内部运营考核指标提出，例如配送分拣自
22、动化工程等）15 学习成长 被采纳的建议数量物流改进建议，促进物流事业部业务改进，非长期考核指标10% 人员队伍技能提高用上述指标替代 事事业业部部：物物流流岗岗位位：财财务务部部现现任任职职人人员员姓姓名名：吴吴国国仁仁 层层面面新新增增K KP PI I保保留留K KP PI I删删除除K KP PI I说说明明权权重重 财务 税前利润预算达成率促进预算制定和执行控制的有效性10% 平均应收帐款天数10% 净资产收益率10% 管理费用预算达成率5% 存货周转率相关性不强 销售收入相关性不强 客户 内部经营 会计报表管理报表提交及时性向总部提供的会计和管理报表5% 流程执行率 由总部财务部和
23、物流事业部总经理考核，同时考 虑内审对流程的抽查考核合格率； 建议在考核整体流程执行情况的基础上，根据实 际情况重点考核薄弱流程。例如：供应商选择和 评估流程等10% 内部服务满意度 向物流事业部业务部门和员工提供服务的质量， 包括内部经营分析报表的及时准确，报销及时性 等 10% 因服务质量被投诉次数用上述指标替代，统一口径 总部项目计划完成率10 项目计划完成率 （可根据实际情况，与事业部总经理共同探讨20 03年需重点抓的问题，作为特定期间的内部运营 考核指标提出；建议2003重点抓物流成本细化 核算和分析工作） 20% 会计信息真实性，合规性。公允 性 基本工作职责 会计报表及时性基本
24、工作职责 制度建设及执行度基本工作职责 财务管理的有效性定义不清晰 财务队伍建设定义不清晰 团队合作定义不清晰 学习成长 培训计划达成率5% 被采纳的建议数量 物流改进建议，促进物流事业部业务改进，非长 期考核指标5% 人员队伍技能提高用上述指标替代 前提： 1）报表的真实性、公正性等，是其基础的工作要求和内容，不予 考核；2）流程的制定与执行是其工作的基础，不予考核 事事业业部部：物物流流岗岗位位：人人力力资资源源部部经经理理现现任任职职人人员员姓姓名名：刘刘祖祖培培 层层面面新新增增K KP PI I保保留留K KP PI I删删除除K KP PI I说说明明权权重重 财务 管理费用预算达
25、成率包括部门管理费用、培训费用、招聘费用等10% 人力资源预算控制统一口径 人工成本控制率 全员工资总额/物流销售收入； 光明工资总额/物流销售总收入10% 客户 内部经营 内部服务满意度10% 事业部分公司及部门满意率用HR服务满意度替代 各事业部评价用HR服务满意度替代 流程执行率 由物流事业部总经理考核，同时考虑内审对流程的抽查考核合格 率； 例如：招聘、人事管理制度的制定和执行、绩效考核、薪资福利 机制制定和执行等30% 平均招聘时间5% 满足人力资源需求保障用招聘空缺职位平均时间替代 建立有效机制建立实施在流程执行率中体现 管理队伍素质提高与后备在流程执行率中体现 人事队伍和系统管理
26、完成率在流程执行率中体现 行政效率及后勤保障度在流程执行率中体现 人事制度规范与建设在流程执行率中体现 学习成长 企业文化推广和建设达成率 事业部员工培训用以下指标替代 人均税前利润税前利润/事业部总人数10% 培训计划达成率重点抓物流专业知识培训（结合各部门的需要制定培训计划）20% 员工流失率 指关键岗位的人员流失； 具体比率的设定根据各事业部具体情况设定5% 事事业业部部：物物流流岗岗位位：商商务务部部经经理理现现任任职职人人员员姓姓名名：陶陶象象海海 层层面面新新增增K KP PI I保保留留K KP PI I删删除除K KP PI I说说明明权权重重 财务 部门管理费用预算达成率10
27、 运输成本达成率对供应商采购流程负责25 客户 内部经营 流程执行率 由物流事业部总经理考核，同时考虑内审对流程 的抽查考核合格率； 重点考核供应商选择及评估等流程25 项目计划完成率 （可根据实际情况，与事业部总经理共同探讨20 03年需重点抓的问题，作为特定期间的内部运营 考核指标提出，例如：供应商采购标准制定、商 务谈判标准、供应商激励及淘汰机制制定、采购 和商务谈判流程制定等）30 学习成长 被采纳的建议数量 物流改进建议，促进物流事业部业务改进，非长 期考核指标10% 事事业业部部：物物流流岗岗位位：市市场场部部销销售售经经理理现现任任职职人人员员姓姓名名：韩韩纯纯 层层面面新新增增
28、K KP PI I保保留留K KP PI I删删除除K KP PI I说说明明权权重重 财务 销售收入负责外部市场的开发，只考核外部物流服务销售收入15% 销售毛利负责外部市场的开发，只考核外部物流服务销售毛利5% 外部业务比例用上述指标代替 销售增长用上述指标代替 平均应收帐款天数第三方物流服务，提高回款速度15 客户 光明第三方物流的目标：冷链物流市场份额第一； 建议2004年起增加市场份额指标； 目前以扩大知名度和品牌美誉度为主 客户满意度 对外部客户，提供的产品和服务总体满意度，对物流客户的销售也是以服 务以咨询为核心的销售； 20 内部经营 生奶质量合格率期间指标 物流市场分析和运作
29、分析计划完 成率 在项目完成率中体现 流程执行率 由物流事业部总经理考核，同时考虑内审对流程的抽查考核合格率； 建议在考核整体流程执行情况的基础上，根据实际情况重点考核薄弱流程 。第三方物流是新业务，建议以建立市场销售标准流程为主，例如客户开 发流程，客户服务质量跟踪分析流程等10 项目计划完成率 （可根据实际情况，与事业部总经理共同探讨2003年需重点抓的问题，作 为特定期间的内部运营考核指标提出。例如某些新物流客户的开发及可行 性研究、物流市场分析和运作分析等，建议制定项目目标、客户数等具体 目标值）25 市场销售系统建设完成率用项目完成率替代 学习成长 被采纳的建议数量物流改进建议，促进
30、物流事业部业务改进，非长期考核指标10% 人员队伍技能提高根据实际情况建设物流销售队伍，在项目完成率中体现 事事业业部部：物物流流岗岗位位：市市场场部部经经理理现现任任职职人人员员姓姓名名：待待定定 层层面面新新增增K KP PI I保保留留K KP PI I删删除除K KP PI I说说明明权权重重 财务 销售收入只负责外部市场的开发,外部物流销售收入15 客户 光明第三方物流的目标：冷链物流市场份额第一 ； 建议2004年起增加市场份额指标； 目前以扩大知名度和品牌美誉度为主 品牌知名度扩大光明物流服务知名度，尤其是冷链物流25% 内部经营 市场活动计划完成率 包括物流市场分析和运作分析计
31、划完成等； 包括扩大光明物流市场知名度活动等； 分对液态奶物流、商业零售物流等分别制定市场 活动计划20 流程执行率 由物流事业部总经理考核，同时考虑内审对流程 的抽查考核合格率； 建议在考核整体流程执行情况的基础上，根据实 际情况重点考核薄弱流程。第三方物流是新业务 ，建议以建立市场开发，市场与销售协调等标准 流程为主； 10 项目计划完成率 （可根据实际情况，与事业部总经理共同探讨20 03年需重点抓的问题，作为特定期间的内部运营 考核指标提出。例如新市场战略分析等）20 学习成长 被采纳的建议数量 物流改进建议，促进物流事业部业务改进，非长 期考核指标10% 事事业业部部：物物流流岗岗位
32、位：质质量量工工程程部部经经理理现现任任职职人人员员姓姓名名：徐徐纵纵纵纵 层层面面新新增增K KP PI I保保留留K KP PI I删删除除K KP PI I说说明明权权重重 财务 管理费用预算达成率10% 客户 质量投诉率 对质量负责，外部客户投诉，对质量问题进行分 类，考核因物流服务质量引发的客户投诉率20% 总部、分公司满意度通过一系列质量指标实现 内部经营 质量安全检查 检查次数不能直接促进质量改善，用总质量达 标率替代 总部质量抽查合格率 为强化质量管理，总部不定期抽查，对产品质量 和流程等进行抽查，如若不合格，则这部分得分 为零15% 非计划性物流设施停运次数 根据不同的关键物
33、流设施区分考核天、小时、 次数 加强对物流设施的维修管理15% 流程执行率 由物流事业部总经理考核，同时考虑内审对流程 的抽查考核合格率； 例如：质量抽查次数等 （可根据实际情况，与事业部总经理共同探讨20 03年需重点抓的问题，作为特定期间的内部运营 考核指标提出。建议加强对质量问题的分类和分 析流程的管理，为改善问题环节奠定基础）15% 项目计划完成率 （可根据实际情况，与事业部总经理共同探讨20 03年需重点抓的问题，作为特定期间的内部运营 考核指标提出，例如质量体系建设计划完成率 质量信息统计基础数据收集体系建设达成率等 ） 15% 车辆行驶在总质量达标率中体现 仓储管理在总质量达标率
34、中体现 物流现状报告期间指标，是否是职责范围的工作？ 物流管理及操作质量体系建设在项目完成率中体现 学习成长 被采纳的建议数量 物流改进建议，促进物流事业部业务改进，非长 期考核指标10% 事事业业部部：物物流流岗岗位位：华华东东运运营营经经理理现现任任职职人人员员姓姓名名：曹曹勇勇伟伟 层层面面新新增增K KP PI I保保留留K KP PI I删删除除K KP PI I说说明明权权重重 财务 销售收入内部销售收入10 配送总成本 考虑实际情况，不可能完全取消总部行政协调的参与，在内部物流服务定价方 面可能无法按完全市场机制运行，因此考虑此备选物流成本考核指标;考虑到 物流事业部对产品不具备
35、所有权，在此以考核物流直接成本为主10% 平均应收帐款天数10 客户 客户满意度 客户投诉不仅包括产品质量，还包括配送、订单准确性等与销售和物流相关的 问题； 加强全面质量管理力度，鼓励各部门协作严格执行质量管理体系10% 内部经营 总质量达标率内部质量检查合格率10% 冷链质量合格率用总质量达标率替代，统一口径 总部质量抽查合格率增加总部质量不定期抽查，对产品、流程和质量体系等进行检查。10% 流程执行率 由物流事业部总经理考核，同时考虑内审对流程的抽查考核合格率； 应包括储运事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况；可规定车辆行驶安 全系数，仓储安全系数等 建议在考核整体流程执行情况的基础
36、上，根据实际情况重点考核薄弱流程。根 据事业部总体现状，建议2003年重点考核流程应包括：基础数据采集和积累 分析、质量投诉原因分析和改进等10% 损耗率5% 车辆利用率定义不清 车辆行驶安全 应考核事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况，在流程执行率中考核， 事故发生后的处理另行处理，例如作为总分的扣分项 仓储安全 应考核事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况，在流程执行率中考核， 事故发生后的处理另行处理，例如作为总分的扣分项 项目计划完成率 （可根据实际情况，与事业部总经理共同探讨2003年需重点抓的问题，作为 特定期间的内部运营考核指标提出）15% 学习成长 被采纳的建议数量物流改
37、进建议，促进物流事业部业务改进，非长期考核指标10% 人员队伍技能提高用上述指标替代 事事业业部部：物物流流岗岗位位：外外埠埠运运营营经经理理现现任任职职人人员员姓姓名名：沈沈世世林林 层层面面新新增增K KP PI I保保留留K KP PI I删删除除K KP PI I说说明明权权重重 财务 销售收入内部销售收入10 配送总成本 考虑实际情况，不可能完全取消总部行政协调的参与，在内部物流服务定价方面可能 无法按完全市场机制运行，因此考虑此备选物流成本考核指标;考虑到物流事业部对产 品不具备所有权，在此以考核物流直接成本为主 10% 平均应收帐款天数10 客户 客户满意度 客户投诉不仅包括产品
38、质量，还包括配送、订单准确性等与销售和物流相关的问题； 加强全面质量管理力度，鼓励各部门协作严格执行质量管理体系10% 内部经营 总质量达标率内部质量检查合格率10% 冷链质量合格率用总质量达标率替代，统一口径 总部质量抽查合格率增加总部质量不定期抽查，对产品、流程和质量体系等进行检查。10% 流程执行率 由物流事业部总经理考核，同时考虑内审对流程的抽查考核合格率； 应包括储运事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况；可规定车辆行驶安全系数 ，仓储安全系数等 建议在考核整体流程执行情况的基础上，根据实际情况重点考核薄弱流程。根据事业 部总体现状，建议2003年重点考核流程应包括：基础数据采集和
39、积累分析、质量投诉 原因分析和改进等10% 损耗率5% 车辆利用率定义不清 车辆行驶安全 应考核事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况，在流程执行率中考核，事故发 生后的处理另行处理，例如作为总分的扣分项 仓储安全 应考核事故防范流程或安全制度执行达标的执行情况，在流程执行率中考核，事故发 生后的处理另行处理，例如作为总分的扣分项 项目计划完成率 （可根据实际情况，与事业部总经理共同探讨2003年需重点抓的问题，作为特定期间 的内部运营考核指标提出）15% 学习成长 被采纳的建议数量物流改进建议，促进物流事业部业务改进，非长期考核指标10% 人员队伍技能提高用上述指标替代 事事业业部部：物物
40、流流岗岗位位：项项目目服服务务经经理理现现任任职职人人员员姓姓名名：陈陈功功 层层面面新新增增K KP PI I保保留留K KP PI I删删除除K KP PI I说说明明权权重重 财务 管理费用预算达成率控制管理成本，提高劳动生产率10% 客户 投诉处理时间 包括投诉及时处理能力考核和降低重复投诉率能 力考核，因为有责任进行质量问题分类和分析并 反馈相关部门进行改进20% 客户投诉率相关性不强 内部经营 客户投诉原因分类分析计划完成 率 促进质量投诉原因分析和改进10% 流程执行率 建议在考核整体流程执行情况的基础上，根据实 际情况重点考核薄弱流程。根据事业部总体现状 ，建议2003年重点考
41、核流程应包括：基础数据 采集和积累分析、10% 信息技术项目完成率20% 项目计划完成率 （可根据实际情况，与事业部总经理共同探讨20 03年需重点抓的问题，作为特定期间的内部运营 考核指标提出）20% 学习成长 被采纳的建议数量 物流改进建议，促进物流事业部业务改进，非长 期考核指标10% 備備少 文文 件件 文文 件件 不不 完完 善善 4.1M 4.定期结算责 任不清，未明 确收款责任人 。 明确定期结算 收款责任，按 时收回货款。 所属单位管理（配送）中心、零 售（片区）管理部与客户约定提货 凭证票样，将客户预留提油通知单 票样移交定期结算执行部门。定期 结算执行部门负责客户定期结算的
42、 实施。客户提油时，定期结算执行 部门负责人审核客户提油凭证与约 定提油凭证是否相符，相符后开具 销售发票。定期结算购油客户使用 发票提货联提油。销售部门将定期 结算发出数量作为销售数量反映在 当日销售日报表中。销售管理（配 送）中心、零售（片区）管理部和 财务部门负责监督定期结算货款回 笼和西南公司批复限额使用情况 所属单位销售（配送）中心营业 室主任、加油站站长为定期结算客 户销货款收款责任人。 人工预防性随时客户提油凭证 销售发票 货款回收管理控制程 序 不 适 用 不 适 用 不 适 用 不 适 用 风风险险控控制制文文档档（RCDRCD） 单单位位名名称称：中中国国石石油油西西南南销
43、销售售分分公公司司单单位位编编码码： 业业务务流流程程名名称称：产产品品销销售售业业务务流流程程编编码码：RM06.07RM06.07 当当前前子子流流程程名名称称：定定期期结结算算当当前前子子流流程程编编码码：RM06.07.03RM06.07.03 最最后后更更新新时时间间：2005-04-052005-04-05版版本本：0101 编编制制部部门门：营营销销处处编编制制人人：丁丁缨缨 控控制制 点点编编 号号 风风险险类类别别 风风险险描描述述 控控制制目目标标的的类类 型型 控控制制目目标标具具 体体描描述述 关关 键键 控控 制制 编编 号号 现现有有控控制制措措施施 控控制制 方方
44、法法 （自自 动动/ / 人人工工 ） 控控制制类类 型型 （ 预预防防性性 / 发发现现 性性） 控控制制频频 率率 (随随 时时,日日, 周周,月月 度度,季季 度度,年年 度度) 控控制制实实施施证证据据 控控制制文文件件的的文文号号及及名名 称称 有有 风风 险险 但但 无无 相相 应应 的的 控控 制制 控控 制制 不不 充充 分分 现现有有规规 章章制制度度 存存在在的的 问问题题 经经 营营 决决 策策 风风 险险 违违 反反 法法 律律 法法 规规 财财 务务 报报 告告 失失 真真 资资 产产 安安 全全 受受 到到 威威 胁胁 营营 私私 舞舞 弊弊 C: 完完 整整 性性 控控 制制 A: 准准 确确 性性 控控 制制 V: 有有 效效 性性 控控 制制 R: 接接 触触 性性 控控 制制 缺缺 少少 文文 件件 文文 件件 不不 完完 善善 5.1M 5.欠款未及时 确认。 与客户
