1、业发展部和 业务开发部进一步可以扩展 成为土地公司和物业持有公 司，形成AA在房地产价值链 上的延伸 以新概念和物业管理公司为 起点，发展未来的地产服务 业务 通过建立新的组织结构，可 以帮助AA从以项目为导向的 公司向流程、决策为导向的 公司，每个项目可看作为一 个流程 业务开发部 客户 公共关系 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向 的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保 留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强 - 矩阵式组织结构示意图 - 先锋置业 项目 B 项目 C 项目 X 项目 A 业务系统 管理系统 研 发
2、客户关系 供 应 链 业 务 开 发 部 工 程 管 理 部 市 场 营 销 部 客 户 服 务 部 会 计 部 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 法 律 部 财 务 管 理 部 工 程 预 算 部 规 划 设 计 部 企 业 发 展 部 公 共 关 系 部 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 新矩阵式组织结构 沟通与协作 n员工须具有极强的跨部门沟 通能力和协作能力 n需要建立高效的信息体系保 证组织内部不同部门之间的 沟通 人员配备 n总部职能部门需要配备具有权威性的 专业人才，以满足项目需要 n新设立的企业发展部是公司高层管理 的智囊团，对人员的要求极高 汇报关系 n矩阵式结构
3、下的项目人员 可能会因面临总部职能部 门和项目的双重领导，而 无所适从,积极性降低 运作成本 n由于内部沟通协调增加，总 部人员增加，会造成总部运 作成本增加 n新部门的增设无疑会增加总 门的人工成本 资源分享 n各项目会因共同分享职能 部门的人才而进行人力资 源的争夺 新的结构会也对AA带来新的挑战，提出新的要求，相应的 ，AA需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高 人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战 - 新的矩阵式组织结构潜在问题分析- BB 机密文件，仅供AAA内部使用 业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部 职责 项目可行性研究 项目投资经营模式研究 开发计划管理 土
4、地政策研究和土地储备 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下项目公司开发计划管理 - 业务开发部 - 工程预 算部 业务开 发部 规划设 计部 工程管 理部 业务系统 客户服 务部 市场营 销部 - 规划设计部 - 职责 规划设计管理 产品研究 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目公司的实施监控指导 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部 - 工程管理部 - 职责 工程新技术新材料研究与跟踪, 信息的收集与提供 工程规范化管理流程与规定 工程进度计划的统计及监控 设计质量及工程质量的监控 大宗材料、设
5、备的采购监控 供应商管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目提供相关服务指导和进 行相应的管理 业务开 发部 规划设 计部 工程管 理部 业务系统 客户服 务部 市场营 销部 - 工程预算管理部 - 职责 制定并监督执行工程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招 标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目预算的管理和监控 工程预算 管理部 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部 - 市场营销部 - 职
6、责 市场调研与产品定位 营销策划 销售管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下管理并协调项目公司的市场营销工作 工程预 算部 业务开 发部 规划设 计部 工程管 理部 业务系统 客户服 务部 市场营 销部 - 客户服务部 - 职责 客户资料管理、分析和应用 客户资源维护客户俱乐部 承诺管理（含重大客户投诉管理） AA系统客服工作统筹、协调 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 对下对项目公司的客户服务进行 管理和指导，各项目公司客 服工作的协调 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 管理系统部门职责：总经理办公室和人力资源部 - 总经理办公室- 职责
7、信息管理（包括技术） 行政管理（包括固定资产管理） 档案管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他职能部门提供支持 对下各下属公司 - 人力资源部 - 职责 人力资源规划（需求计划、职业发展规 划、人才储备及继任规划等） 绩效考核 薪酬福利 招聘与培训 关系 对上向主管总经理报告 横向为其他部门提供支持 对下下属公司 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部 企业发 展部 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 管理系统部门职责：法律部和财务管理部 - 法律部 - 职责 合同管理 法律诉讼处理 法律咨询及培训 法律顾问服务 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他
8、职能部门提供支持 对下各下属公司 - 财务管理部- 职责 融资管理 现金流量管理 项目财务管理（包括项目可研的财务测算、 项目开发过程的财务分析与项目结束的财务 评估管理） 非主业投资管理 公司业务的财务支持 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他职能部门提供支持 对下各下属公司的财务部 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部 企业发 展部 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 管理系统部门职责：会计部与公共关系部 - 会计部 - 职责 会计核算 税务管理 公司总预算管理 制定统一的会计政策 关系 对上向主管总经理汇报 横向为其他职能部门提供支持 对下各下属公
9、司的会计部 - 公共关系部- 职责 品牌管理 媒体关系管理 危机管理 合作者关系管理 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部企业发展 部 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 管理系统部门职责：企业发展部 财务管 理部 会计部人力资 源部 法律部 管理系统 总经理 办公室 公关部 企业发 展部 - 企业发展部- 职责 战略实施研究 行业发展研究与企业研究 资产经营研究（物业持有研究） 投资方向研究 资本运作的相关研究 关系 对上向主管总经理汇报 横向与其他职能部门相互配合 BB 机密文件，仅供AAA内部使
10、用 - 根据战略规划，2005年后土地开发和物业持有的职能归入 土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA 先锋的准备程度适时转入AA先锋公司 - 2005年组织结构示意图- AAA 项目 B 项目 C 外地项目 项目 A 战略研发部 总经理办公室 人力资源部 信息系统部 房产开发 (AA先锋) 规划设计部工程预算管理 土地开发 房地产服务 （新概念、物业管理） 客户服务部 物业持有 公共关系部 财务部 人力资源部XXXX部营销部工程管理部 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 在2005年之后，当房产开发业务逐渐转至AA先锋公司或独 立的战略事业部时，AAA可以考虑筹建土地开发事业
11、部（或 土地开发公司） - 土地开发事业部 （或公司） 前期部 规划设计部 工程管理部 预算部 营销部 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 AAA - 2005年之后土地开发事业部规划 - 土地开发事业部特征描述： 自负盈亏，法人模拟独立核算 主要业务自成体系 在满足内部房产开发用土地需 求的同时，逐步拓展对外土地 开发服务 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 土地开发事业部房产开发事业部物业经营事业部房地产服务事业部 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部
12、 信息系统部 AAA 规划设计部 营销部 工程管理部 工程预算管理 客户服务部 房产开发事业部或者独立运作，或者并入AA先锋公司。AA 总部对各事业部的管理是战略管理中心式的管理，而各事 业部内部逐步形成矩阵管理 - 2005年之后房产开发事业部规划 - 房产开发事业部特征描述： 自负盈亏，法人模拟独立核算 主要业务自成体系 管理整合各项目公司和合作项 目的房产开发业务，在事业部 内部对各下属公司实施矩阵管 理 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） BB 机密文件，仅供AAA内部使用 土地开发事业部房产开发事业部物业经
13、营事业部房地产服务事业部 战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 AAA 工程部 预算部 租售部 客户服务部 物业经营事业部亦根据战略规划，逐步独立运营 - 2005年之后物业经营事业部规划 - 物业经营事业部特征描述： 自负盈亏，法人模拟独立核算 主要业务自成体系 持有经营内部和外部开发的物 业，在事业部内部对各下属公 司实施矩阵管理或职能管理 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） BB 机密文件，仅供AAA内部使用 土地开发事业部房产开发事业部物业经营事业部房地产服务事业部 战略研发部
14、 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部 AAA 新概念房屋 集成服务 物业管理服务 房地产服务事业部下辖新概念集成服务和物业管理服务 - 2005年之后房地产服务事业部规划 - 房地产服务事业部特征描述： 自负盈亏，法人模拟独立核算 主要业务自成体系 在事业部内部对各下属公司实 施矩阵管理或职能管理 土地开发事业部 （或公司） 房产开发事业部 （或公司） 物业经营事业部 （或公司） 房地产服务事业部 （或公司） BB 机密文件，仅供AAA内部使用 目录 未来三年人力资源规划 组织结构细化分析 行业案例分析 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 在未来企业战略发展和组织变革方向
15、指导下，企业应该进 行相应的人力资源规划 基本模式选择经营单位设计 总部设计关键业务流程运行机制 关键岗位设计 企业环境迅速变化 企业战略与市场策略调整 组织变革 人力资源规划 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 人力资源规划是根据企业发展对人力资源的需求和企业现 有人力资源的供应为开始的，同时又是一个不断调整变化 的动态系统 一 组织目标 三 员工信息 二 人力资源需求预测 四 人力资源供给规划 五 人力资源缺口分析、评价 六 可行方案的形成、检验 七 总体规划的实施 八 实施结构监控 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 在战略准备期，AAA公司的目标定位是高端市场的房地产开 发公司 - 未
16、来公司业务定位 - 业务定位： 房地产开发 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00 80.00 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 亿元 北京开发外地开发物业持有总计 假设净资产（2007年之前）初期投入 开发和物业经营比例为7：3，各自滚 动发展，市场主要在北京。 物业经营 1） 2） 开发 范围： 北京地区 3） 客户定位： 高端低位 到2005年，AAA公司占有房地产高端市场业务12-15%，处于 行业的领先地位。销售收入达到15亿，净利润2.5亿 BB 机密文
17、件，仅供AAA内部使用 在既定的战略指导下，公司应财务管理、业务发展、流程 管理和组织创新等几个方面做相应调整和转变 2002 2005 2008 2012 - 战略准备期- 2002200320042005 财务 管理 流程 管理 业务 发展 组织 创新组织调整 明晰主业，辅业退出 整体上市 持续发展房地产业务 绩效管理 流程/矩阵管理 信息系统建设 研发体系初建 信息库初建 内外部专家网络 财务核算管理 q 资本市场对接 (上市) REIT q 财务核算体系 ABC（基于活动的成本核算） q 专业化、规模化复制 q 以客户价值为导向 q 加强品牌管理 q 组织调整 q 绩效管理 q 矩阵式
18、流程管理 q ERP信息化系统 主要指标 2002-2005年战略分解 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 由于外部环境的不断变化和公司业务的成长壮大，2005年 AAA公司将酝酿成为一个集土地开发、房产开发、物业持有 和地产服务的集团公司 - 组织结构- AAA 战略研发部 财务部 总经理办公室 人力资源部 房产开发 (AA先锋) 地产开发物业持有 组织过渡条件 2005年AAA公司成为香 港上市公司； 在总部建立的房地产 矩阵管理模式下移到 先锋上市公司； 由于受到房地产行业 特点和发展的影响， AAA公司可以充分酝酿 成立土地公司和物业 持有公司； 由于受到北京高端市 场份额的制约，AA
19、A公 司应充分考虑向外地 市场进军。 规划设 计部 工程管 理部 工程预算 管理部 营销部 项目 B 项目 C 外地项目 项目 A 客户服 务部 XXXXXX 部 人力资 源部 地产服务 公共关系部 信息系统部 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 同时，目前探讨的组织架构和2005年的组织发展对人员发 展提出更高的技能要求 研发规划 宏观环境 研究能力； 行业发展 规律分析和 预测能力； 各个地区 土地特征的 研究； 市场规划 和判断能力 ； 土地及 其周遍环 境的分析 能力； 土地综 合开发和 规划能力 ； 商业谈 判能力； 行业动 态研究和 分析能力 ； 潜在客 户需求研 究能力； 项目开
20、 发前期的 分析策划 能力； 投资策 划和营销 策划能力 ； 工程预 算核算能 力； 工程管 理能力 项目监 控能力； 营销策划 能力； 销售策划 能力； 广告策划 能力； 客户沟通 和谈判能 力； 客户服 务数据整 合能力； 客户管 理和客户 关系沟通 能力； 客户潜 在需求开 发能力； - 公司人员技能需求 - 土地选购 项目策划 项目管理 营销策划 客户服务 资本运作 品牌管理 土地运作 总结和研 究国内外土 地运作的各 种做法，并 对土地开发 的规律研究 ； 密切关注 土地行业法 规和产业政 策变化，并 做相应的对 策研究； 专门研究 土地开发和 运作模式 研究国 内外成功 的物业经
21、营的各种 模式，进 行规律性 研究； 研究针 对集团的 房产开发 业务的相 应的物业 持有及其 运作方式 ，同时进 行投资组 合研究； 初步研究 国外大型 房地产投 资公司的 成功运作 模式； 针对集团 的房产开 发业务的 相应的物 业持有及 其运作方 式，同时 进行投资 组合研究 ； 公司长 远发展品 牌和形象 研究； 统一协 调总公司 品牌和各 项目品牌 之间关系 ； 金融 政策和 市场跟 踪和研 究； 资本 融投资 运作； 物业经营 战略研究 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 回顾AA公司组织发展历程，公司已经具备了相当的实力 - 现有组织人数评估 - 发 展 大 厦 董事会 财务总监
22、 总经理 业 务 发 展 部 工 程 预 算 部 财 务 管 理 部 业务系统支持系统主要子公司 总 经 理 办 公 室 人 事 行 政 部 法 律 部 会 计 部 广 场 房 地 产 新 世 界 商 城 鼎 安 物 业 龙 山 置 业 万 泉 花 园 物 业 京 伯 房 地 产 新 概 念 集 成 住 宅 万 置 房 地 产 8人 1人2人 11人 30人 13人 59人 13人 49人 16人20人 29人 2人 主要项目外派73人 组织人员状况 截止2002年初，AAA总 部有49人（包括董事 会秘书处和监事长秘 书），各项目主要外 派人员为86人； 从管理层来看，高级 管理人员为5人，
23、中级 管理人员为32人，员 工为102人； BB 机密文件，仅供AAA内部使用 从当前公司人员专业结构来看，高层管理、业务体系和管 理体系都已经积累了相当的基础 AAA公司人员专业分类 14% 2% 2% 13% 3% 18% 6% 8% 15% 8% 3% 8% 高级管理财务会计类法律人力资源行政管理信息管理 市场研发公关广告客户服务工程预算工程管理工程前期 通过对现有AAA 公司（总部和各 项目）人员分类 ： 总数为145人； 其中房地产业务 系统人员为83人 左右，占总数的 57%； 支撑系统的人员 为50人左右，占 34%； 高层管理为12人 ，占8%。 - 现有组织人数评估 - BB
24、 机密文件，仅供AAA内部使用 同时，AAA公司是一个充满朝气活力，又具备很高专业文化 素质的队伍 人员年龄结构 3% 14% 14% 37% 32% 48-5340-4635-3930-3421-29 人员学历结构 10% 34% 45% 11% 中专以下大专本科研究生 - 现有组织人数评估 - 从AA公司人员年龄机构分布来看： 年龄最大者为53岁； 34岁以下的员工占总数的70%左右； 35-53岁的员工占30%左右。 从AA公司人员学历机构分布来看： 本科以上学历者占56%； 大专学历者为34%； 中专以下者占10%。 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 从业务角度来看，随着AAA业务发
25、展的不断变化，将完工项 目和需开发的新项目的人员变化将成为公司急迫考虑的问 题 2002 2003 20052004 万泉项目 新城国际 亚运项目 龙山项目 新项目 1 新项目 2 2。3亿 5。4亿 2005年销售 总额15亿 销售缺口 7.3亿元 即将结束的项目 需要解决的 问题 - 各项目人员差距分析 - BB 机密文件，仅供AAA内部使用 AA公司需要在近几年开发新的房产项目，这样才能实现未 来的战略发展目标 销售缺口 7.3亿 元解决方案探讨 - 人员缺口预测 - 基本假设： 所有开发项目均为AAA公司自主开发项目； 所做项目为房地产高端项目； 新开发两个房地产开发项目，项目的开发周
26、期为5年，销售总额大约各为20亿； 新项目人员总数以及各个部门人员数推算均是基于AAA现有4个房产开发项目加权 平均所得。 新项目 1 人员估算 人员 30人 建筑面积 25万平米 销售价格 8000元/平米 项目周期 5年 项目销售额 20亿元 新项目 2 人员估算 人员 30人 建筑面积 25万平米 销售价格 8000元/平米 项目周期 5年 项目销售额 20亿元 新项目所需人员总数：60 （其中包括AA总部外派人员和项目所招聘人员） BB 机密文件，仅供AAA内部使用 AAA总部的组织机构调整和各部门的职责变化，总部的人力 资源策略将会有很大的转变 企业发展 业务开发 规划设计 工程管理
27、 工程预算 市场营销 客户管理 总办 人力资源 法律 财务管理 会计 业务系统 支持系统 业务发展 工程预算 财务管理 总经理办公室 人事行政 法律 会计 现有职能 调整之后职能 系统 - 技能差距分析 - 新增职能 企业发展 规划设计 工程管理 客户管理 技能差距分析 AA公司在多年的发展中，已经培养和 积累了各方面的人才； AA总部组织机构调整的目的是为了加 强总部对各项目的监控和协调职能， 这对总部人员能够熟悉和了解各项目 的进展情况，同时对公司的战略发展 方向有深刻认识； 应该培育和发展具备企业规划、战略 规划、工程管理、客户管理和公共关 系等方面的专业技能的人才； 另外各现有的各部门
28、的职能都有所转 变，需要提高各项技能。 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 AAA人力资源规划建设应该从更高战略层次来执行 行政管理 确保用人的合法性以及获 得合格人才的有效性。 战略制定支持 人力资源能力作为策略决 策的重要考量因素 组织变革推动 整合人力资源能力 以配合策略实施 . 员工支持 提供员工与组织平衡协调 发展的机制与架构。 人力资源规划建设的多层结构 - 人力资源规划 - 高 重要复杂程度 低 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 同时，未来AA人力资源规划应该分层次分阶段来实现 确认人力 资源需求 吸引/ 选择 管理/ 发展 保留 离职 管理 组织 变革 推动 参与战略 讨论
29、在商业决 策上给予人 员需求的建 议 以执行商 业战略的能 力为标准选 择管理层 持续的规 划 战略 制定 支持 人力投资管 理 企业文化管 理 整合员工 能力和组 织目标 人员补充 战略 为潜在业 务机会维持 人员关系渠 道 确认组织的 能力 根据业务目 标所需能力 计划人员设 置 根据文化 兼融性与能 力选择人员 多样化人 员配置以获 得竞争性优 势 团队建设 培训评估 交叉培训 领导能力建设 职业建议 组织激励 团队激励 奖励系统 工作设计 新职介绍 确认支持 群体 人力资源规划建议 通过让在现有项目上的 外派人员兼任在AA总部 的一定职位，开展工作 ； 一些职位可以通过AA公 司内部的
30、培训和轮岗， 从公司内部培养和提拔 人才； 通过外部招聘的办法， 吸收各类专业人才，解 决空缺岗位问题； BB 机密文件，仅供AAA内部使用 目录 未来三年人力资源规划 组织结构细化分析 行业案例分析 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 天鸿宝业定位于中低档房产，致力于区域性开发，优势是 资金雄厚，土地储备丰富，业务外包较多 n大规模开发中低档产品 n进行区域性开发 n上市公司，资金雄厚 n国有控股公司，土地储备丰富 n年开复工能力达300万平米 n积极推进品牌战略 n获益状况良好 n经济适用房 n职能式管理 n每个项目专业人负责，大量业务外包 战略意图 产品特点 竞争实力 经营状况 业务系统
31、 - 天鸿宝业- BB 机密文件，仅供AAA内部使用 天鸿宝业有五个管理部门，六个业务部门，总部组织机构 精简，实行职能式管理 总经理 总 经 理 办 公 室 董事会 财 务 部 证 券 部 人 力 资 源 部 企 业 管 理 部 前 期 开 发 部 资 产 经 营 部 营 销 策 划 部 工 程 部 销 售 租 赁 部 客 户 服 务 部 股东大会 董事会秘书 监事会 总经济师 总工程师 财务总监 副总经理 - 组织结构 - 运行模式 职能制 集权管理 总部40多人 其他特点 天鸿宝业不负责土地获取，由集团负责。 总部人员精简，大量业务外包。 资产经营部负责经营计划督办 组织结构特点 9人
32、2人4 人 4人2人 4人 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 天鸿宝业的绩效考核分两部分，目标计划由资产经营部考 核，员工年度考核由人力资源组织，考核分民主评议，自 评，主管测评 - 绩效考核体系 - 资产经营部督办经营计划的执行 员工每年由人力资源组织考核 年考核分主管测评、民主评议、自评 考核内容方式 每月每部门报计划 每季度考核 考核周期 年终考核决定下年度工资总额 对于当月工作任务不能完成者，由资产经营 部考核报总经理办公会，决定缓发或扣发， 由人事部门执行。 考核结果应用 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 天鸿所有员工实行年薪制，分月发放，年度考核确定下年 年薪，合同期限对年薪影
33、响较大 -激励体系-薪酬福利 - 薪酬构成 年薪制 薪酬标准 每个岗位定年薪分12个月发放 临时工，正式工薪酬待遇都不一样。 签定长期合同和短期合同不一样 薪酬 住房 原集团人员福利分房 新员工一般没有福利分房 员工规划 还没有员工职业发展规划 培训 公司内部每月都组织培训 培训管理技巧，沟通，团队 拓展训练 外请人员培训 福利其它 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 珠江地产依靠资金雄厚和整体优势，实施快速扩张的一体 化经营战略，以规模取胜 n快速扩张，以规模取胜 n一体化经营 n资金雄厚 n整体优势：从规划设计、施工、原材料购进、楼盘销售、物 业管理等环节，公司能确保有效领导、指挥、协调、
34、监控。 n“高质素、中价位”楼盘 n主要有项目公司，设计公司，总承包公司，监理公司 战略意图 产品特点 竞争实力 经营状况 业务系统 - 珠江地产- BB 机密文件，仅供AAA内部使用 珠江地产整体上是矩阵式管理的项目负责制，财务、人事 和销售管理决策权主要集中在总部 总经理 总 经 理 办 公 室 董事会 财 务 部 审 计 部 人 力 资 源 部 开 发 部 前 期 部 营 销 中 心 工 程 部 客 户 服 务 部 董事会秘书 副总经理 - 组织结构 - 组织结构特点 运行模式 矩阵制 集权管理 总部100多人 其他特点 总部机构项目公司都有。 人事、营销、财务等都实行双重领导，由 总部
35、作决策。 3人 5人 10人 3人 各 项 目 公 司 BB 机密文件，仅供AAA内部使用 珠江地产的绩效考核是结果为导向，考核以上月的工作计 划为依据，结果直来自资料搜索网() 海量资料下载船 上 培 训 记 录 簿 附 页（EXTRA PAPERS FOR ON BOARD TRAINING RECORD BOOK）职能：轮机工程 训练内容顺序号：NO. 1.1 日期：(FUNCTION)： （NUMBER OF THE TASK）：NO. （DATE）： 一， 职能：轮机工程来自资料搜索网() 海量资料下载适任1:使用合适的工具完成船上典型的装配和修理工作1.1了解制作和修理所用材料的性
36、能和局限性为了保证船舶的航行安全,主推进装置及辅助设备的主要备件必须带到船上.船舶库存适量的备件,可减少停航时间,但数量过多,则需占用大量资金和库存空间.在正常情况下,一艘远洋船舶需备有大约4000件价值60万美元的备件.而库存的备件要与船舶装备有关部件的参数相符合.中国船级社钢质海船入级与建造规范(1996)和中华人民共和国船舶检验局海船法定检验技术规则(1992)对主要备件材料的数量都作了明确的规定。制作和修理用的材料要达到要求，首先应了解材料的性能和局限性，通过材料性能设计合理。根据材料受力情况选择合适种类。例如碳钢及合金钢抗拉性能好，可以制作缸头，紧缩螺栓，贯穿螺栓，连杆等部件，而铸铁
37、抗压抗变性能好可以制作机座，机架等固定件。判断船舶材料选配是否合理可以通过材料受力情况，性能及尺寸计算。船 上 培 训 记 录 簿 附 页（EXTRA PAPERS FOR ON BOARD TRAINING RECORD BOOK）职能：轮机工程 训练内容顺序号：NO.1.21.4 日期：(FUNCTION)： （NUMBER OF THE TASK）：NO. （DATE）： 1.2 选用专用工具修理机器和设备船上有日常维修保养工作的执行计划,船舶各设备的使用维护说明书上都有指导检修工作的工作卡和间隙表,工作卡其内容包括a.工具,b.草图及图注,c.注意事项.检修人员必须熟悉工作卡,检修时遵
38、照其中的内容指示要求去做.安装零部件及决定零部件的更换与否,必须遵照间隙表.推荐的随机器配备的专用工具对进行有关的保养工作要比使用的标准工具简便而省时间,船舶上的专用工具一般有:各种专用扳手,专用拉具,专用吊环螺钉,专用顶丝,专用液压工具,气动工具,专用测量工具,清洗工具,研磨工具等.1.3选用合适的材料 许多国家的船舶供应商和船舶公司都编制有船舶物料手册,手册中有各种物料的编号、规格、性能、材料等,以便指导对物料的选用和订购.维修人员应根据手册选择合适的材料进行装备和修理.1.4使用机械工具和设备进行装备和修理 机舱使用的机械工具和设备种类繁多,一般可分为:标准工具,推荐的专用工具,可租用的
39、大型专用工具.进行仪船 上 培 训 记 录 簿 附 页（EXTRA PAPERS FOR ON BOARD TRAINING RECORD BOOK）职能：轮机工程 训练内容顺序号：NO. 2.12.3 日期：(FUNCTION)： （NUMBER OF THE TASK）：NO. （DATE）： 器的维修时候要选择合理和安全的设备和机械工具,进行装备时要按照维修说明书控制在规定的误差范围内.2.1选用手动工具进行拆卸,检查,修理和安装设备 手动工具是机舱日常保养维修工作所需的通用工具及装置,如活络扳手,梅花扳手,开口扳手,六角扳手,吊环螺钉,钳子,手锤,提升工具,应急处理工具,各种量具,油枪
40、,电焊气焊,虎钳,车床,钻床,刨床等,普通的维修都需要使用这些工具进行.这些标准工具通常设专人保管,在不同的地点架设工具板,将常用工具悬挂在板上固定位置,用后放回原处.2.2选用普通和专用测量工具 专用测量工具应保持良好的精度,否则会对机器的技术状况和维修计划带来麻烦.一般由轮机长或大管轮使用和管理.各专用的测量工具使用前应检查好读数误差,校对好数值.进行多次测量以取得误差范围比较小的数据.2.3找出和使用有关的操作指南,解释图纸,表格和说明书.轮机部各种资料繁多，包括两大类：档案资料和技术资料，对各种资料应进行分类整理和保存。每条船舶都船 上 培 训 记 录 簿 附 页（EXTRA PAPERS FOR ON BOARD TRAINING RECORD BOOK）职能：轮机工程 训练内容顺序号：NO. 2.3 日期：(FUNCTION)： （NUMBER OF THE TASK）：NO. （DATE）：
