1、即時的反饋 甚至跟员工绩效管理(評估和薪酬/ 奖励)掛勾 可能可能是其中一個答案是其中一個答案 员工绩效（表现）管理 (Staff Performance Management) 大部份公司的架构都是层压式 大部份公司的公司业绩评估方法跟公司员工绩效（工 作表现）的评估方法是很不同,反过来大部份公司将公司 整体业绩跟员工绩效( 工作表现)扯上关系,例如在薪酬调 整和季度的奖赏(Bonus)上反影出来! 究竟怎样去处理员工绩效(工作表现/评估)变成一个难 题? 上层 中层 下层 有问题（Problems） 员工绩效考核 考核结果对公司的远景、战略和公司业 绩有用吗？ 考核结果是否帮助员工不断发展
2、、学习 和创新去达到公司的远景和战略呢？ 误区 为考核而考核！ 考核什么 员工绩效考核 很多主管和员工视绩效考核为“形式”，对员 工的表现和发展没有功效 员工认为现今的业绩考核制度没有注重员工技 巧的学习和职业的发展,感觉不公平 主管认为现今的业绩考核制度帮不到他（她） 们工作更好，没有反馈机制 现今的业绩考核制度没有跟公司战略（远景/使 命）挂钩 现今大部分员工业绩考核制度 McGregors X理论 Y理论 X理论 传统管理方法， 认为有些员工是懒惰， 不愿意工作，一定 要用一些负面的手段， 例如威迫和不断的监 督才可以激励员工工作 Y理论 比较现代的管理方法， 认为员工是积极和希望 做好
3、自己的工作，激励 员工是透过清楚的责任 分配、目标建立、和奖 励制度去完成，要令员 工对自己的工作感到自豪 BSC? 员工绩效考核和绩效（表现）管理区别 效率和效果 效率和效果 薪酬管理 表现回报 了解员工的品行 清楚员工的能力和潜力 为考核而考核 根据公司的远景、战略目标去评估 上司对下属的审查 提供员工和主管，对工 作表现 的持续对话渠道，不断交流 决定奖罚 提供员工对工作表现反馈加以辅导 没有员工发展机制 提供员工不断发展、学习和创新的计 划 考核员工是否适合该岗位 提供职业发展计划 欠缺公司梯队计划的机制 人才评估和公司梯队计划 员工绩效考核 (Verifying Employees
4、Achievement) 员工绩效(表现)管理 （Staff Performance Management) 战略性员工绩效/表现管理(Strategic Staff Performance Management)系 统要将员工的活动目标与公司的远景/目标/战略连系起来 要员工能够执行公司的目标和战略,确认 工作目标 工作成果 建立一套有效的衡量和管理制度及回馈系统以致公司不断改 善(Continuous Improvement)达到公司的目标 1. 1. 战略性目的战略性目的 战略性员工绩效（表现）管理 (Strategic Staff Performance Management) 2.
5、2. 行政性目的行政性目的 机构(包括非牟利的公司,政府和专业团队)用员工绩效/表现管 理的信息, 作为公司行政上的一些决定 薪酬管理 转岗, 下岗, 离职 嘉许工作优异者 员工升迁 发展人才 员工职业发展 员工学习和培训计划 战略性员工绩效（表现）管理 (Strategic Staff Performance Management) 3. 3. 开发性目的开发性目的 客观清楚地和有系统地反映员工的才能,强弱之处,需要 发展及改善的地方 让员工知道哪方面做得好, 继续保持高水平, 精益求精 哪方面有待发展, 对员工的事业发展, 扩大工作职能 哪一方面未如理想, 需要改进及补救，例如培训 为公司
6、的使命/愿景/战略，首先在公司内部发掘人才， 加以培养为梯队成员 战略性员工绩效（表现）管理 (Strategic Staff Performance Management) BSCBSC导向评估制度有什么好处导向评估制度有什么好处 ? ? 战略性员工绩效评估系统（不单是一个评估制度）也是一个绩 效管理系统, 牵涉的事项, 除了填写评估表外, 还希望做到下列各 项: 将员工绩效管理跟公司的战略管理挂钩 通过持续对话，增加主管与员工之间的沟通, 明白公司的战略 和双方的期望 鼓励主管与员工交流意见, 以便了解及解决工作上的困难 准确衡量员工绩效/表现 识别表现好的员工, 使之获得更好的奖赏和更佳
7、的晋升机会 根据公司的战略（发展方向）向员工提供发展的意见, 使他们 去装备所需要的技巧/能力和知识 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 员工从员工从BSCBSC导向评估系统中得到什么导向评估系统中得到什么 ? ? 员工可以从一个妥善的评估系统中得到以下各项 : 指引(Guidelines) 激励(Motivation) 工作做得更好, 可以得到赏识(Appreciation) 改善工作表现的方法(Improvement) 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 评估员工的表现/业绩 提供员工的反馈和辅导 找出员工的潜能 确认
8、员工的培训（学习）和个人发展计划 作为薪酬管理的基础 员工的职业发展计划 一个系统化的员工绩效管理系统 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 目标： 根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提 供员工和主管对工作表现的对话渠道 结果 对BSC和MBO的进展和 发展的反馈 根据表现发展计划回报 特别是对公司的整体 根据公司的战略发展计划 陈述实在职业发展方向 长期/短期发展计划 业绩的贡献 去评估员工的潜力和梯队 根据个人和公司需要) 学习什么 计划 短期和长期 要什么创新 使命/愿景 政策 架构 核心能力 公司/员工业绩评估 战略 文 化 历 史 价 值 链 BSC框架 评估结果和重
9、 新建立员工目标 Review Process 员工MBO BSC框架 员工 持续对话 Ongoing Dialogue 主管 员工表现评估和发展 SPR&D 表现回报 Pay for Performance 学习/创新和发展计划 Learning/Innovation and Development Plan 职业发展计划 Career Planning 人才评估和梯队计划 People Review and Succession Planning 岗位分析和设计 Job Analysis and Design BSC框架 提供员工的 回馈和教练/辅导 Feedback&Coaching/
10、Mentoring 不断交流 不断交流 Input Process Output 战略性员工绩效管理(BSC导向) Strategic Staff Performance Management(BSC Oriented ) 战略 政策 架构 核心竞争力 公司员工 业绩 文 化 价 值 链 使命/愿景 BSC框架 MBO （BSC导向） 员工业绩 评估和 发展流程 （SPR&D Process） 表现回报 /薪酬 人才评估 事业前途 和梯队计划 学习/创新 和发展计划 岗位分析 (BSC导向) 目标和KPI Input 输入 Output 输出 F IC CP L&D T&D PM 战略性员工绩
11、效管理 系统理论 (Systems Theory) 持续对话/反馈/沟通（保持关系，Relationship） 周期性/季度性反馈 （时间压缩，Time Compression） 教练 （持续改善，Continuous Improvement） C&B R&S Lam, 2002 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 是一个有系统性方法去分析一个机构内的各种工作(岗位) 找出为什么不同工作要存在，那些工作要解决什么问题和那 些工作怎样去达到公司的战略/目标 可以跟总公司/子公司/部门的BSC互相呼应 尊注于输出(Outputs)即表现结果,不是仔细的任务(Tasks) 尽量客观,避免
12、偏见 作为招聘的蓝本(Recruitment and Selection, R&S) Input :1) 岗位（工作）分析 为什么要工作（岗位）分析 利用工作分析利用工作分析( (Job Analysis)Job Analysis)去作出下列决定去作出下列决定 : : 了解 解决问题 问责 表现/业绩 要求 工作(种)跟管理的关系 该工作的技术、知识、经验等要求 人力资源的要求和员工工作表现的要求 工作环境内的关系 工作的内容和挑战(外在/内在) 主要责任 (基于贵公司的BSC的四个方面的 责任) 主要表现指标K.P.I (BSC框架导向) 为什么要工作（岗位）分析 其它用途其它用途 成为绩效
13、管理/工作表现评估(员工绩效)的基石(Bases for Staff Performance Management/Appraisal) 不断评估人力资源发展和培训的需要(Leading Indicators) ，例如学习和创新，内部生意流程 招骋新员工时的篮本 (Blueprint for Recruiting and Selection, R&S) *可以成为机构重组(整)后的落实行动中的一部份 (Actions for Change Management) 系统化的工作(岗位)分析 (Systemic Job Analysis) 系统化 有质量 有经济效益 增强透明度 明白工作(种)表现
14、的存在和要 求 知道工作表现指标的来源 了解个人发展和培训的方向 了解工作跟企业战略的关系 好处好处 系统化的工作(岗位)分析 (Systemic Job Analysis) 内容包括有内容包括有 : : 工作(种)的确认/存在(Job Identification/Existence) 目的 (Purpose) 量度 (Dimensions) 工作范围和内容 (Scope and Contents) 职位的位置(工作跟其它工作的关系) 职位周围的环境 主要任务 是否要决策(或决策的要求) 工作的关系 工作的挑战 职位的要求 主要问责和工作指标(Principle Accountabiliti
15、es and KPI) 组织架构图 (Organization Chart) A B C D E F C.工作的量度 (Job Dimensions) 员工人数 (直接或间接) 财务数字 (销售,预算,费用,项目成本)利用对 该工作有直接或间接影响的年度数字去表示该 工作的重要性出来 客户方面 内部业务流程方面 学习和创新方面 利用BSC框架去决定： 工作的量度 (Job Dimensions) 举例举例 职位:销售总经理 (中国和香港、澳门特区) 工作目的工作目的: :在中国和香港、澳门特区内，按照销售预 算(包括费用预算)去领导直属员工去工作 ，达到销售金额包括管理(计划、执行、追 踪和控
16、制)一切销售活动 量度量度: : 销售员工:十八位 公司员工:三百人 财务方面 明年销售预算:三亿五仟万 今年销售成绩:二亿五仟万 明年销售费用预算:四佰五十万 工作的量度 (Job Dimensions) 举例举例( (续续) ) 客户方面客户方面 保留所有主要客户，增加大客户起码一个，小客户十 个 客户满意程度是高于95%(根据调研) 内部业务流程方面内部业务流程方面 缩短客户反应时间由一天之内到四小时之内 增加网上业务程度：由20%增加到40% 学习和创新学习和创新 整体工作人员要接受不少于七天的培训（年度） 新产品 / 服务提议(被接纳的)不少于十项 E、主要问责 (Principal
17、 Accountabilities) 利用BSC的角度，将主要的问责分开。(最好控制在15项之 内) 每一项主要问责，给它1个但不超过2个量度和K.P.I 主要量度 (Measure) K.P.I有效 方面 客方面 流程方面 学 新方面 BSC导向导向工作分析的原则和优点 基于BSC的框架，跟公司/部门整体的战略挂勾 分析工作的存在和要求 (不是覆述工作) 分析工作本身(不是员工) 分析事实(不是判断) 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 目标为本管理(MBO) BSC框架 表现发展和回顾(SPR&D) ProcessProcess
18、由表现作薪酬管理 以BSC框架订立目标和量度 实施计划 期望的成果(KPI) 作为绩效管理(Performance Management, PM)的基础 用对话/反馈的方式讨论 如何达到目标和KPI 表现的回报(薪酬管理) 改善表现的方法 才能和职业的发展 Input: 2) MBOInput: 2) MBO Input: 1) Job AnalysisInput: 1) Job Analysis OutputOutput 有效的MBO(BSC导向) 基于生意战略的重要目标（BSC框架） 不超过十五个个人目标（以BSC框架为基础 ） 专注成果（KPI）,不是活动 以持续对话作为回顾（SPR&D
19、）的基础 互相合作的流程(Relationship) 持续地(Time Compression)员工跟主管回顾 (Continuous Improvement) 有效的MBO(BSC导向) 当外围环境改变时,有效的MBO需要您追踪,增加, 再一次先后缓急,改变和删除目标 专注在第三步骤 (订立目标帮助您制造成果,不只 是完成任务) 最有效的目标订立是反映出五个特征（SMART） ，您应该测试您的目标才跟主管讨论 BSC框架与MBO BSCMBOK.P.I（结果 ） 财务 客户/市场 业务流程 学习和创新 行动计划 PM流程(Process): MBO的持续对话 由主管带领（根据公司远景、目标
20、、战略） 员工个人发起 正式的回顾(Review) 根据公司的战略不断更新 正式和非正式的讨论 教练(Coaching/Mentoring) 回馈(Feedback) 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 回顾流程：对话包括了什么? 主管与员工持续对话 对结果回顾 重新订立先后急缓 主管教练 主管提供反馈 (5) 生意战略传递了 目标业务的讯息 (1) 主管与员工讨论如 何将业务目标应用 在个人的工作上 (2) 员工与主管协商员 工的目标和KPI和实 施计划 (4) 员工个人订立目 标(MBO)和实施 计划 (3) Process:提供员工的反馈和教练/辅导 反馈的重要性 BSC框架
21、的员工表现管理系统提供主管和员工 之间的沟通和反馈渠道 反馈的目的是为了对公司的使命、远景/目标有 认识 反馈也是为了员工不断的发展/学习和创新 反馈是为了公司整体的业绩 根据研究，反馈会帮助员工有更好的表现 主管成为员工的教练，加以辅导，不是责备和 审判 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 公司员工绩效评估结果 沟通/对话 战略 高层 中层 底层 B.S.C框架 表现回报（薪酬）管理(C&B) 员工效绩管理和评估 反馈 职业发展和梯队计划 BSC导向 使命/远景/目标 潜 能 核 心 能 力 人才评估 （潜能发掘） 学习/创新和发展
22、计划 (T&D) 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 员工表现回报（薪酬管理） 回报是什么？薪酬只是其中一部分！ 福利 （包括保险） 津贴和奖金 基本工资基本工资 津贴和奖金 福利 梯队计划、职业发展、 学习和创新的计划 公司使命、 远景和战略 拉 推 一般薪酬(C&B)的计算方法 无形的 回报 有形的 回报 财务方面（Financial,F） 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 回报（薪酬）的权变因素 公司的 远景/战略 企 业 负 担 的 能 力 和 政 策 员工的表现 技术、经验和能力 职务的高低 工作的本质和危险性 工龄 地区和行业间的薪酬水平 政府的相关法律
23、培 训 的 水 平 和 数 量 求 供 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) B.S.C.导向的回报（薪酬）设计 战略 公司的整体 绩效 部门/团队 的绩效 个人的绩效 使命/远景/战略 ？% ？% ？% 员工（整体）的回报 个人、团队和公司业绩为基准的回报：举例 公司 团队 个人 基本 薪酬 公司业绩 KPI 团队表现 团队/部门KPI 个人表现 (SPR&D) BSC框架 奖金 10% 10% 20% 80% 市场价 浮动 Variable (33%) 保证 Fixed (67%) 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 对技巧/能力/潜能下定义 将一批在公司内本身工作岗
24、位上表现优良而高潜能的员工发 掘出来 根据公司现在（短期战略）及将来（远景、目标、长期战略 ）的人才需求, 对该批员工进行全方位, 多角度的潜能评估 内部客户(Internal Customer,IC) 人才评估 初步 : 由直辖主管（上司）及上一级主管去评估 中期 : 评估中心的方法 后期 : 综合评估 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 不同的管理层有不同的能力和潜力需要 战略性的思维方式 (Strategic Thinking) 战略性计划 (Strategic Planning) 企业家精神(Entrepreneur Spirit) 冒险精神(Risk Taking) 解决
25、错纵复杂的问题及作决策的能力 (Complex Problem Solving & Decision Making) 高层领导能力(Advanced Leadership) 感染力(Charisma) 敏锐的生意触觉(Sharp Business Sense) 比如 : 公司高层 ： 公司内不同的管理层有不同的能力和潜力需要 领导才能(Leadership) 表达及沟通能力(Presentation & Communication Ability) 影响力(Influencing Skills) 说服力(Power of Persuasion) 能解决难题及作决定(Problem Solvin
26、g & Decision Making) 办公室公关 (Office Public Relation) 业务上的专业知识 (Business/Professional Knowledge) 公司中层 : 发掘方法 员工的潜能(相对公司现在及将来的战略性业务发展 ) 可能曾经是昨 日之星, 今日 的贡献者但不 一定适合公司 将来的业务 高 是公司内的核 心实干员工 再培训 及 奖励今日的 贡献 今日或明日之 星, 奖赏、职业 发展计划、人 才评估和梯队 计划 工作表现欠佳 , 需要接受警 告, 降职或开 除 在工作上不太熟 悉. 未能发挥潜 力 (可能是新人) 要接受培训及教 导提升工作表现 中
27、 低 中 高 低 工 作 表 现 相 对 于 公 司 现 时 的 需 要 员工的个人工作改进计划 员工的培训及发展需要的计划 员工的技巧/能力/潜能评估的结果 事业前途和梯队计划事业前途和梯队计划 人才评估后的跟进方面人才评估后的跟进方面 员工是否可以在同一部门 / 功能进升 员工是否可以调任另一部门 / 功能发展 员工是否有能力调升至另一部门 / 功能 员工的潜能是否可以根据公司的战略发展 员工的潜能最终进升至公司的哪个层次 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 内部客户流程(ICP) 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 短期之内，从表现评估过程中，知道自己的强 处和弱
28、处，针对性的对弱处加以改善，学习方 法有很多，跟主管商讨，有必要时参加针对性 培训 长远目标是根据公司的远景/目标和战略，加强 自己的专业/功能的技巧和管理能力，这些能力 是必须要的 创新能力已经成为各企业所渴望，也是高阶经 理必备的能力之一，所以要好好学习，参加相 关的培训 学习/创新和发展计划 Learning / Innovation and Development Plan 学习/创新和发展方面(L&D) 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 学习/创新和发展计划 以能力为基准的培训好处 表现 反馈 培训前 培训后 公司使命/远景 梯队计划 确认主要工种，例如前线功能主管 部
29、门/功能/项目经理 业务总经理 事业部总经理 发展一个以能力 为基准的发展模式 评估有能力/潜能的员工 决定该员工 是否有能力 提升 现在要发展 NO 不够能力 YES 战略性员工绩效管理系统 (BSC导向导向) ) 建立公司的使命 远景和战略 人才评估、事业发展、 梯队建立、学习和创新计划 制定架构/文化和 人力资源的体系 决定企业的岗位和 员工工作分析 建立员工绩效管理系统 市场（行业） 薪酬调查 表现回报（薪酬） 员工表现评估和结果 执行员工表现 管理系统 建立战略性薪酬原则 和薪酬体系 总结 天天文档在线 联系qq：744421982弗布克人力资源管理操作实务系列绩效考核量化管理全案
30、孙宗虎罗 辉编著1目录第 1 章绩效指标设计与绩效考核第 2 章高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标2.2 监事会关键绩效考核指标2.3 总经办关键绩效考核指标2.4 总经理绩效考核指标量表2.5 生产总监绩效考核指标量表2.6 营销总监绩效考核指标量表2.7 客服总监绩效考核指标量表2.8 行政总监绩效考核指标量表2.9 生产总监绩效考核方案2.10 销售总监绩效考核方案2.11 财务总监绩效考核方案第 3 章战略管理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业管理部关键绩效考核指标3.3 战略规划主管绩效考核指标量表3.4 企业管理主管绩效考核指标量表3.5 战
31、略规划部经理绩效考核方案3.6 企业管理部经理绩效考核方案第 4 章技术研发人员绩效考核4.1 技术部关键绩效考核指标4.2 研发部关键绩效考核指标4.3 技术部经理绩效考核指标量表4.4 研发部经理绩效考核指标量表4.5 技术研发人员绩效考核方案2第 5 章采购供应人员绩效考核5.1 采购部关键绩效考核指标5.2 供应部关键绩效考核指标5.3 采购部经理绩效考核指标量表5.4 供应部经理绩效考核指标量表5.5 采购人员绩效考核实施方案第 6 章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标6.2 工艺管理部关键绩效考核指标6.3 生产车间主任绩效考核指标量表6.4 生产车间班组长绩效
32、考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案第 7 章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标7.2 质量管理部关键绩效考核指标7.3 质量经理绩效考核指标量表7.4 质控主管绩效考核指标量表7.5 产品经理绩效考核方案第 8 章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标8.2 设备能源部关键绩效考核指标8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案第 9 章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标9.2 仓储部关键绩效考核指标9.3 运输部经理绩效考核指标量表9.4 仓储部经理绩效考核指标量表
33、39.5 配送部经理绩效考核指标量表9.6 配送人员绩效考核管理方案第 10 章设计包装人员绩效考核10.1 设计部关键绩效考核指标10.2 包装部关键绩效考核指标10.3 设计部经理绩效考核指标量表10.4 包装部经理绩效考核指标量表10.5 包装人员绩效考核方案第 11 章营销企划人员绩效考核11.1 营销部关键绩效考核指标11.2 市场部关键绩效考核指标11.3 企划部关键绩效考核指标11.4 营销部经理绩效考核指标量表11.5 市场部经理绩效考核指标量表11.6 企划部经理绩效考核指标量表11.7 市场人员绩效考核方案第 12 章广告公关人员绩效考核12.1 广告部关键绩效考核指标12
34、.2 公关部关键绩效考核指标12.3 广告部经理绩效考核指标量表12.4 公关部经理绩效考核指标量表12.5 广告人员绩效评价方案第 13 章销售促销人员绩效考核13.1 销售部关键绩效考核指标13.2 区域部关键绩效考核指标13.3 渠道部关键绩效考核指标13.4 促销部关键绩效考核指标13.5 直销部经理绩效考核指标量表13.6 零售部经理绩效考核指标量表413.7 导购部经理绩效考核指标量表13.8 销售人员绩效管理方案第 14 章出口外贸人员绩效考核14.1 出口部关键绩效考核指标14.2 进口部关键绩效考核指标14.3 单证部经理绩效考核指标量表14.4 结算部经理绩效考核指标量表14.5 外贸业务人员绩效考核方案第 15 章客户服务人员绩效考核15.1 客服部关键绩效考核指标15.2 呼叫中心关键绩效考核指标15.3 客服部经理绩效考核指标量表15.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表15.5 客户服务人员绩效考核方案第 16 章信息网络人员绩效考核16.1 电脑部关键绩效考核指标16.2 网络部关键绩效考核指标16.3 电脑部经理绩效考核指标量表16.4 网络部经理绩效考核指标量表16.5 信息网络人员绩效考核方案第 17 章物业安保人员绩效
