1、第一节第一节 绩效管理要素和目标绩效管理要素和目标第二节第二节 有效绩效管理系统标准要求有效绩效管理系统标准要求第三节第三节 绩效评价方法及其选择绩效评价方法及其选择第四节第四节 有效绩效管理系统组成部分及设计步骤有效绩效管理系统组成部分及设计步骤第五节第五节 管理与实践管理与实践-经理及人力资源部门作用经理及人力资源部门作用第五讲第五讲 组织绩效管理系统设计原理及方法组织绩效管理系统设计原理及方法1西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第1页第一节第一节 绩效管理要素和目标绩效管理要素和目标 绩效评定：绩效评定：定时考查和评价员工、部门工作业绩一个正式制度。定时考查和评价
2、员工、部门工作业绩一个正式制度。特点：集中于某一个时点进行。特点：集中于某一个时点进行。绩效管理：绩效管理：指组织确保员工工作活动和工作产出能够与组织目标保持一致指组织确保员工工作活动和工作产出能够与组织目标保持一致过程。包含系统设计、方法选择、信息反馈、系统调整和改进四部过程。包含系统设计、方法选择、信息反馈、系统调整和改进四部分。分。绩效评定只是绩效管理过程一个组成部分绩效评定只是绩效管理过程一个组成部分。特点：员工不停改进和增强技能以创造更多更加好价值全过程。特点：员工不停改进和增强技能以创造更多更加好价值全过程。一、绩效评定与绩效管理一、绩效评定与绩效管理 （一）（一）绩效评定与绩效管
3、理绩效评定与绩效管理2西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第2页 （二）为何管理者和员工不喜欢绩效考评（二）为何管理者和员工不喜欢绩效考评 主要原因：主要原因：重结果，轻过程中绩效信息反馈和审查；重结果，轻过程中绩效信息反馈和审查；有效性不足，缺乏员工参加；有效性不足，缺乏员工参加；激励性不足，缺乏对于优良绩效认定。激励性不足，缺乏对于优良绩效认定。3西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第3页 （三）一个有效绩效管理系统基本要素（三）一个有效绩效管理系统基本要素 1、绩效界定、绩效界定 2、绩效衡量、绩效衡量 3、绩效信息反馈、绩效信息反馈4西南财经
4、大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第4页 （三）绩效管理目标（三）绩效管理目标 1、战略目标：绩效管理必须支持组织战略、战略目标：绩效管理必须支持组织战略 2、管理目标、管理目标 3、开发目标、开发目标5西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第5页二、绩效评定与管理怎样增强组织竞争优势二、绩效评定与管理怎样增强组织竞争优势 （一）经过绩效评定提升工作绩效，实现组织目标（一）经过绩效评定提升工作绩效，实现组织目标 （二）经过绩效评定做出正确管理决议（二）经过绩效评定做出正确管理决议 （三）经过绩效评定形成有利工作气氛（三）经过绩效评定形成有利工作气氛 （四）经
5、过有效绩效评价和管理系统增强竞争优势（四）经过有效绩效评价和管理系统增强竞争优势6西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第6页 三、无效绩效评定存在问题及其影响三、无效绩效评定存在问题及其影响 定义：定义：指因为评定方法、标准、评定人技能、以及员工参加指因为评定方法、标准、评定人技能、以及员工参加程度等方面原因发生实际绩效与期望绩效不吻合情况。程度等方面原因发生实际绩效与期望绩效不吻合情况。为何绩效评定是为何绩效评定是“几家欢乐几家愁几家欢乐几家愁”？7西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第7页 四、影响绩效评定主要原因四、影响绩效评定主要原因 （一）
6、员工知识、技能、能力、行为特征是否具备正确推行岗（一）员工知识、技能、能力、行为特征是否具备正确推行岗位所要求条件是组织绩效评定系统能否有效发挥作用关键。位所要求条件是组织绩效评定系统能否有效发挥作用关键。（二）评定系统是否能够反应环境和战略改变带来组织结构、（二）评定系统是否能够反应环境和战略改变带来组织结构、岗位设置、工作分析、员工行为和工作之间关系改变。岗位设置、工作分析、员工行为和工作之间关系改变。（三）环境影响（三）环境影响 （四）工作分析影响（四）工作分析影响 （五）经理开发与管理技能影响（五）经理开发与管理技能影响8西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第8页
7、第二节第二节 有效绩效管理系统标准要求有效绩效管理系统标准要求 一个有效绩效管理系统应具备以下要求：一个有效绩效管理系统应具备以下要求：一、战略一致性要求一、战略一致性要求 二、有效性要求二、有效性要求 三、可信度和准确性要求三、可信度和准确性要求 四、可接收性四、可接收性 五、明确性要求五、明确性要求 9西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第9页第三节第三节 绩效评价方法及其选择绩效评价方法及其选择 一、比较法一、比较法 二、图评价尺度法（特征法）二、图评价尺度法（特征法）三、行为法三、行为法 四、结果法四、结果法 五、质量法五、质量法 六、关键业绩指标（六、关键业绩指
8、标（KPI）七、平衡记分卡（七、平衡记分卡（BSCBSC）10西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第10页 一、比较法一、比较法 定义：一个员工绩效是经过与其它员工绩效相比定义：一个员工绩效是经过与其它员工绩效相比较来进行评价。通常是对一个人绩效或者价值进行某较来进行评价。通常是对一个人绩效或者价值进行某种全方面评价，并对在同一工作群体中工作全部些人种全方面评价，并对在同一工作群体中工作全部些人排定一个次序。排定一个次序。特点：比较法采取是排序而不是评分。特点：比较法采取是排序而不是评分。11西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第11页 （1 1）简
9、单排序法）简单排序法 评价者依据员工绩效高低，排出绩效最好者到最评价者依据员工绩效高低，排出绩效最好者到最差者次序。差者次序。12西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第12页 （2 2）配对比较法）配对比较法 评价者将每一位员工绩效进行相互比较，在每次评价者将每一位员工绩效进行相互比较，在每次比较中占优势员工将得比较中占优势员工将得1 1分，最终进行配对比较总得分分，最终进行配对比较总得分汇总，得到员工绩效评价得分。汇总，得到员工绩效评价得分。13西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第13页 （3 3）强制分布法）强制分布法 评价者在每一个评价档次都
10、分配一定名额，普通评价者在每一个评价档次都分配一定名额，普通在优异和较差档次分配名额较少，在中等档次名额较在优异和较差档次分配名额较少，在中等档次名额较多。多。14西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第14页 二、图评价尺度法（特征法）二、图评价尺度法（特征法）定义：定义：员工在多大程度上含有一些被认为是对组织成功员工在多大程度上含有一些被认为是对组织成功非常有利特征或特点。非常有利特征或特点。特点：特点：需要展示一系列被认为是到达较高工作绩效所必需要展示一系列被认为是到达较高工作绩效所必须具备特征，如领导力、合作性、竞争力、适应性、须具备特征，如领导力、合作性、竞争力、
11、适应性、主动性、团体精神等，每一个都给予对应得分。主动性、团体精神等，每一个都给予对应得分。15西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第15页 三、行为法三、行为法 定义：行为法是指对员工有效完成工作所必须具备定义：行为法是指对员工有效完成工作所必须具备行为进行界定绩效管理方法。行为进行界定绩效管理方法。程序：首先利用相关技术对需要测定行为加以界定，程序：首先利用相关技术对需要测定行为加以界定，然后要求管理者评价员工在多大程度上显示出了这种行然后要求管理者评价员工在多大程度上显示出了这种行为。为。（一）关键事件法（一）关键事件法 （二）行为锚定等级评价法（二）行为锚定等级评
12、价法 （三）行为观察评价法（三）行为观察评价法 （四）组织行为修正法（四）组织行为修正法16西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第16页 四、结果法四、结果法 定义：定义：强调对目标（结果）管理以及一个工作或与某一工强调对目标（结果）管理以及一个工作或与某一工作群体可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程中作群体可衡量性结果。这种方法假设，绩效衡量过程中主观原因是能够被排除掉，同时工作结果是对一个人为主观原因是能够被排除掉，同时工作结果是对一个人为组织有效性所做出贡献进行衡量最为靠近指标。组织有效性所做出贡献进行衡量最为靠近指标。17西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业
13、组织绩效管理系统设计第17页 五、关键业绩指标五、关键业绩指标（KPI,Key Performance Indication）KPI是把企业战略目标分解为可运作远景目标工具。经过对实现组是把企业战略目标分解为可运作远景目标工具。经过对实现组织目标流程或价值链各种关键要素界定，在此基础上衡量流程绩效一织目标流程或价值链各种关键要素界定，在此基础上衡量流程绩效一个目标式量化管理指标。个目标式量化管理指标。设计设计KPI应考虑标准：应考虑标准：1、目目标标导导向向。KPI必必须须依依据据企企业业目目标标、部部门门目目标标、职职务务目目标标等等来来进进行确定。行确定。2、明确工作数量、明确工作数量/质
14、量指标。质量指标。3、可操作性。对每一指标都必须给予明确定义。、可操作性。对每一指标都必须给予明确定义。4、强强调调输输入入和和输输出出过过程程控控制制和和反反馈馈。KPI指指标标要要优优先先考考虑虑流流程程输输入入和输出情况，将过程视为一个整体，进行端点控制。和输出情况，将过程视为一个整体，进行端点控制。18西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第18页 六、平衡记分卡六、平衡记分卡（the Balanced Score Card,BSCthe Balanced Score Card,BSC）创始人：哈佛商学院罗伯特创始人：哈佛商学院罗伯特.S.S.卡普兰和诺朗诺顿研究所
15、所长大卫卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.P.诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位1212家企业研究家企业研究后得出一个全新组织绩效管理方法。后得出一个全新组织绩效管理方法。关键点：平衡计分卡不但是一个绩效管理系统，同时也是一个战略关键点：平衡计分卡不但是一个绩效管理系统，同时也是一个战略管理系统和管理工具。只要利用得当，使之符合企业特定环境和战略要管理系统和管理工具。只要利用得当，使之符合企业特定环境和战略要求，并和薪资系统联络起来，明确战略重点和战略实施细节并指导员工求，并和薪资系统联络起来，明确战略重点和战略实施细节并指导员工工作
16、，就能够发挥很好作用。工作，就能够发挥很好作用。意义：打破了过去传统只重视财务指标业绩管理方法，同时关注企意义：打破了过去传统只重视财务指标业绩管理方法，同时关注企业无形资产等非财务指标对企业价值贡献。传统财务会计模式只能衡量业无形资产等非财务指标对企业价值贡献。传统财务会计模式只能衡量过去发生事情，要全方面反应企业进步，必须将财务指标与企业战略、过去发生事情，要全方面反应企业进步，必须将财务指标与企业战略、市场、客户、发展等要素结合起来考虑。市场、客户、发展等要素结合起来考虑。19西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第19页 平衡记分卡内容：平衡记分卡内容：将企业战略与
17、绩效管理结合起来。目标通常按将企业战略与绩效管理结合起来。目标通常按4 4个角度来设定：财个角度来设定：财务、客户、流程和人员。务、客户、流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化指标。每个指标又设有目标值。每个战略目标都有一个或多个量化指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统浮动薪酬相联络。实现每个关键目标都要有平衡计分卡通常与薪资系统浮动薪酬相联络。实现每个关键目标都要有一个行动方案。一个行动方案。企业目标逐层向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工能企业目标逐层向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工能够对目标进行定时、经常性回顾，然后能够依据不停改变商业环境对战够对
18、目标进行定时、经常性回顾，然后能够依据不停改变商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还能够和业务流程改进项目联络起来，方便企业更平衡计分卡方法还能够和业务流程改进项目联络起来，方便企业更加好地进行战略实施。加好地进行战略实施。20西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第20页市场客户指标：如市场份额、客户留住率、客户取得率、用户满意度、市场客户指标：如市场份额、客户留住率、客户取得率、用户满意度、用户赢利水平等用户赢利水平等业务流程指标：为满足用户满意指标和股东财务指标影响最大内部业务流程指标：为满足用户满意指标和
19、股东财务指标影响最大内部 经营管理过程设置管理制度和对应指标，如完成订经营管理过程设置管理制度和对应指标，如完成订 单时间、生产率、产品质量、新产品开发等单时间、生产率、产品质量、新产品开发等学习成长指标：组织为了实现长久业绩而必须进行对未来投资，学习成长指标：组织为了实现长久业绩而必须进行对未来投资，包含对雇员能力、信息系统等，并转化为财务绩效。包含对雇员能力、信息系统等，并转化为财务绩效。企业各方面改进只有转化为详细财务收益，才能企业各方面改进只有转化为详细财务收益，才能 为组织带来利益为组织带来利益财财 务务 指指 标：标：列出了组织财务目标，并衡量战略实施和执行是列出了组织财务目标，并
20、衡量战略实施和执行是 在为最终经营结果改进做出贡献。如销售额增加，在为最终经营结果改进做出贡献。如销售额增加，经营费用降低和资产周转率提升等经营费用降低和资产周转率提升等平衡记分卡指标体系平衡记分卡指标体系21西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第21页 平衡记分卡优点平衡记分卡优点 （1 1）实现组织久远发展）实现组织久远发展 （2 2）提升组织整体管理水平）提升组织整体管理水平 （3 3）克服财务评定方法短期行为）克服财务评定方法短期行为 （4 4）保持组织行动一致，服务于战略目标）保持组织行动一致，服务于战略目标 （5 5）员工对组织目标和战略沟通和承诺）员工对组织
21、目标和战略沟通和承诺 （6 6）利于员工学习成长和关键能力培养）利于员工学习成长和关键能力培养 （7 7）利于保持与客户亲密联络和了解）利于保持与客户亲密联络和了解 （8 8）利于将战略转化为各级绩效目标）利于将战略转化为各级绩效目标22西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第22页 平衡记分卡失败原因分析平衡记分卡失败原因分析 BSCBSC失败主要有以下几个情况：失败主要有以下几个情况：（1 1）企业重组后管理层对）企业重组后管理层对BSCBSC没有兴趣；没有兴趣；（2 2）BSCBSC指标体系太简单，难以反应要到达目标和促进目标实现指标体系太简单，难以反应要到达目标和促
22、进目标实现工具之间关系；工具之间关系；（3 3）企业内部业务流程不科学。）企业内部业务流程不科学。详细表现：详细表现：（1 1）企业远景目标不具可行动性；）企业远景目标不具可行动性；（2 2）目标和激励体系与战略脱节；）目标和激励体系与战略脱节；（3 3）实施中资源配置与战略脱节；）实施中资源配置与战略脱节；（4 4）绩效评定反馈是战术性而非战略性。）绩效评定反馈是战术性而非战略性。23西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第23页 卡普兰对卡普兰对BSCBSC败因分析：败因分析：（1 1）缺乏高管人员认可；）缺乏高管人员认可；（2 2）仅在企业高层推行，中下层组员参加度不
23、够；）仅在企业高层推行，中下层组员参加度不够；（3 3）流程开发时间太长，将其视为一次性测评项目，设计人员）流程开发时间太长，将其视为一次性测评项目，设计人员过于追求数据和指标完善；过于追求数据和指标完善；（4 4）将）将BSCBSC视为一个系统工具而不是管理工具，咨询企业设计提视为一个系统工具而不是管理工具，咨询企业设计提供了大量数据和汇报，但企业在管理上并未得到改进；供了大量数据和汇报，但企业在管理上并未得到改进；（5 5）对）对BSCBSC解释仅限于赔偿作用。解释仅限于赔偿作用。24西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第24页 八、不一样绩效管理方法选择标准八、不一
24、样绩效管理方法选择标准 （一）选择标准（一）选择标准 （二）选择标准（二）选择标准25西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第25页第四节第四节 有效绩效管理系统组成部分及设计步骤有效绩效管理系统组成部分及设计步骤 一、有效绩效管理系统组成部分一、有效绩效管理系统组成部分 1 1、绩效界定、绩效界定 2 2、绩效衡量和评价、绩效衡量和评价 3 3、绩效反馈、绩效反馈26西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第26页 二、有效绩效评定系统设计步骤二、有效绩效评定系统设计步骤 步骤步骤1 1：建立组织内对绩效评价与管理系统支持：建立组织内对绩效评价与管理系统
25、支持 考虑要素：管理层级支持、员工支持、资源配置落实考虑要素：管理层级支持、员工支持、资源配置落实 步骤步骤2 2：选择符合组织实际情况评定方法和技术：选择符合组织实际情况评定方法和技术 考虑要素：实用性、成本、工作性质、创新和主动性、考虑要素：实用性、成本、工作性质、创新和主动性、动态和适应性动态和适应性 步骤步骤3 3：评价者选择及评价信息起源：评价者选择及评价信息起源 考虑要素：主管、同事、下属、用户；用户信息与组考虑要素：主管、同事、下属、用户；用户信息与组织战略织战略 27西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第27页 步骤步骤4 4：确定评定时间：确定评定时间
26、考虑要素：季度考评与行为相关绩效；年度评价考虑要素：季度考评与行为相关绩效；年度评价与结果相关绩效。与结果相关绩效。步骤步骤5 5：确保评定公平和公正：确保评定公平和公正 考虑要素：反馈系统、申诉渠道、审议小组；评考虑要素：反馈系统、申诉渠道、审议小组；评价者培训、降低误差价者培训、降低误差 步骤步骤6 6：提供绩效评定信息反馈：提供绩效评定信息反馈 考虑要素：反馈方法考虑要素：反馈方法28西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第28页三、关于末位淘汰制与标准线淘汰制三、关于末位淘汰制与标准线淘汰制 名 称 末位淘汰制 标准线淘汰制 对比内容 采取方式 按比例淘汰 按标准线
27、淘汰 适用范围 竞技比赛 管理领域 产生效果 一定会产生淘汰者 不一定产生淘汰者 达到目 决出优胜者 提升成员绩效29西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第29页 四、不一样绩效四、不一样绩效/类型员工识别和管理类型员工识别和管理 定义：指员工因为知识、技能、能力以及主观动机差异定义：指员工因为知识、技能、能力以及主观动机差异形成不一样绩效形成不一样绩效 原因：不一样能力和工作动机原因：不一样能力和工作动机 类型：高绩效员工；中等绩效员工；低绩效员工类型：高绩效员工；中等绩效员工；低绩效员工 特征：识别差异特征：识别差异 管理：对不一样类型员工采取不一样管理方法管理：对不
28、一样类型员工采取不一样管理方法 标准：标准：“20/80%”法则法则30西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第30页第五节第五节 管理与实践管理与实践-经理及人力资源部门作用经理及人力资源部门作用 一、经理在绩效评定过程中作用一、经理在绩效评定过程中作用 1 1、接收评定培训、接收评定培训 考虑关键点：将绩效评定能力作为对经理进行绩效评定主要内容。考虑关键点：将绩效评定能力作为对经理进行绩效评定主要内容。2 2帮助员工设定绩效目标帮助员工设定绩效目标 考虑关键点：目标价值链考虑关键点：目标价值链 3 3、绩效评分、绩效评分 考虑关键点：正确评价技术和方法、降低评价者误差考
29、虑关键点：正确评价技术和方法、降低评价者误差 4 4、举行定时或不定时绩效评议或审议、举行定时或不定时绩效评议或审议 考虑关键点：绩效评价方法，季考和年考相结合；设计考虑关键点：绩效评价方法，季考和年考相结合；设计“提前量提前量”5 5、提供绩效信息反馈、提供绩效信息反馈 考虑关键点：正确反馈技术考虑关键点：正确反馈技术 6 6、为改进员工绩效提升支持、为改进员工绩效提升支持 考虑关键点：组织制度改进、转岗、轮岗、培训考虑关键点：组织制度改进、转岗、轮岗、培训 7 7、制订第二年目标、制订第二年目标 考虑关键点：针对性、前瞻性考虑关键点：针对性、前瞻性31日化企业组织绩效管理系统设计第31页 二、人力资源部门在绩效评定过程中作用二、人力资源部门在绩效评定过程中作用 1 1、开发绩效评定系统、开发绩效评定系统 考虑关键点：与组织战略匹配；具备考虑关键点：与组织战略匹配；具备5 5点要求点要求 2 2、为评定者提供培训、为评定者提供培训 考虑关键点：评定面试、设定标准、确认绩效、降低评价误差等考虑关键点：评定面试、设定标准、确认绩效、降低评价误差等 3 3、监督和评价评定系统、监督和评价评定系统 考虑关键点：确保评定实施、提供系统改进意见考虑关键点：确保评定实施、提供系统改进意见32西南财经大学工商管理学院 石磊日化企业组织绩效管理系统设计第32页
