1、第三节第三节 物流效率分析物流效率分析物流成本管理最终目标是提升物流物流成本管理最终目标是提升物流效益，为企业创造更多利润。成本效益，为企业创造更多利润。成本效益分析是从价值量角度来设计各效益分析是从价值量角度来设计各种步骤和方法，还能够经过分析物种步骤和方法，还能够经过分析物流实施过程中生产效率来找到提升流实施过程中生产效率来找到提升效益路径。效益路径。第1页一、物流效率分析基本标准一、物流效率分析基本标准P197P197第一，第一，以各部门或各物流过程为单位以各部门或各物流过程为单位来评价来评价物流营运过程实绩物流营运过程实绩第二，经过公正效率分析方式，第二，经过公正效率分析方式，整合企业
2、目整合企业目标与员工个人目标标与员工个人目标第三，进行效率分析时，首先必须第三，进行效率分析时，首先必须明确经营明确经营方针及计划目标方针及计划目标第四，建立第四，建立完善评定制度完善评定制度第五，确实以分析结果第五，确实以分析结果评价实绩评价实绩，并快速，并快速采采取对策取对策。第2页二、物流效率分析基本原理二、物流效率分析基本原理（一）物流效率评定指标设置基本原理（一）物流效率评定指标设置基本原理对产出量和投入量评价，即衡量每一项投入资源能取得多少产出结果。所设置指标：（二）设置分析指标标准（二）设置分析指标标准产出/投入、投入/产出、投入/投入、产出/产出第3页三、物流效率指标推导步骤（
3、一）划分物流分析物流过程项目 进出货、储存、盘点、订单处理、拣货、配送、采购及整体评定八部分。（二）针对每一物流过程设定分析指标 设置空间生产力、人员生产力、设备生产力、货物、订单效益、物流过程规划管理力、时间生产力、成本力、品质力。（三）设定各物流过程效率评定要素（四）建立基本资料（五）导出各物流过程生产力量化第4页1、进出货作业进出货作业分析指标分析指标评价要素指标项目空间利用（设施空间生产力）码头使用率 码头尖峰率人员负担（人员生产力）每人时处理进货量 每人时处理出货量时间消耗（时间生产力）进货时间率 出货时间率设备利用（设备生产力）每台进出货设备天天装卸货量 每台进出货设备每小时装卸货
4、量第5页2 2、储存、储存物流过程效率分析物流过程效率分析评价要素指标项目设施空间利用度（设施空间生产力）储区面积率 可供保管面积率储位容积使用率单位面积保管量平均每品项所占储位数存货效率（货物、订单效益）库存周转率 库存掌握程度季节品比率成本花费（成本力）存货管理费率呆废料情况（品质力）呆废料率第6页3 3、盘点作业盘点作业效率分析效率分析评价要素 指标项目盘点品质（品质力）盘点数量误差率 盘点品项误差率 平均盘差品金额第7页4 4、物流、物流订单作业订单作业效率分析效率分析评价要素指标项目订单效率（货物、订单效益）平均每日来单数 平均客户订单数 平均每订单包含货物个数 平均客户订单价值客户
5、服务品质（品质力）订单延迟率 订单货件延迟率 马上缴交率 用户退货率 用户折让率 客户取消订单率 客户埋怨率 缺货率 短缺率 第8页5 5、拣货作业拣货作业效率分析效率分析评价要素指标项目评价要素指标项目人员效率人时平均拣取能力 每人时拣取品项数 每人时拣取次数 每人时拣取材积数 拣取能量使用率 拣货责任品项数 拣取品项移动拒离时间效率拣货时间率 单位时间处理订单数 单位时间拣取品项数 单位时间拣取次数 单位时间拣取材积数第9页5、拣货作业效率分析设备利用拣货人员装备率 拣货设备成本产出拣货品质拣误率拣货策略批量拣货时间 每批量包含订单数 每批量包含品项数 每批量拣取次数 每批量拣取材积数成本
6、消耗每订单投入拣货成本 每订单笔数投入拣货成本 每订单拣取次数投入拣货成本 单位材积投入拣货成本第10页6、配送配送作业效率评价指标作业效率评价指标评价要素指标项目评价要素指标项目配送规则配送车稼动率 积载率 平均每车次配送量 平均每车次配送距离 平均每车次配送重量 平均每车次配送吨-公里数 外车比率 配送平均速度配送成本配送成本比率 每吨重配送成本 每单元配送成本 每车次配送成本 每公里配送成本第11页6、配送作业效率评价指标车辆负荷平均每台车配送距离 平均每台车配送重量平均每台车配送吨-公里数 空车率人员负担平均每人配送量 平均每人配送距离 平均每人配送重量 平均每人配送车次时间效率配送时
7、间率 单位时间配送量单位时间配送收配送品质配送延迟率第12页7、采购作业采购作业过程效率分析过程效率分析评价要素指标项目采购成本（成本力）采购成本占营业额比率 货物采购及管理总费用采购进货物质（品质力）进货数量误差率 进货不良率 进货延迟率第13页8、物流作业、物流作业整体效率分析整体效率分析评价要素指标项目评价要素指标项目全体人员情况人员生产量 人员生产力直间工比率 加班时数比率 新进人员比率 暂时工比率 离职率资产装配投资效益固定资产周转率 动装备率空间效率 物流中心坪效物流中心坪效货物效益产出与投入平衡时间效益天天营运金额营运收支情况营业支出与营业额比率第14页 进出货作业分析指进出货作
8、业分析指标标评价要素指标项目空间利用（设施空间生产力）码头使用率码头使用率 码头尖峰率码头尖峰率人员负担（人员生产力）每人时处理进货量每人时处理进货量 每人时处理出货量每人时处理出货量时间消耗（时间生产力）进货时间率进货时间率 出货时间率出货时间率设备利用（设备生产力）每台进出货设备天天装卸货量 每台进出货设备每小时装卸货量第15页码头使用率码头使用率 码头尖峰率码头尖峰率应用目标应用目标：观察码头使用情况，是否因数量不足或规划不佳造成拥塞无效率问题。计算说明：计算说明：第16页情况陈说情况陈说1 1若码头使用率偏高，表示码头月台数量可能有不足情形，将造成交通拥挤问题。改进对策改进对策(1)增
9、加停车码头数量。(2)为提升效率，要做好车辆进出通行或等候指示灯号、行进方向与码头上、下货位置指示标帜，以及窗口作业流程标示等。(3)增加进出货人员以加速作业进行，降低每辆车停留装卸时间。第17页情况陈说情况陈说2 2 若码头使用率低，码头尖峰率高，表示虽车辆停靠码头时间平均不高，码头月台数量仍有馀裕，但在尖峰时刻进出货仍有拥挤现象，此情形即是未控制好进出货时间带所引发(未将进出货车辆抵达作业时间岔开)，以致造成尖峰时间作业冲突。改进对策改进对策(1)应要求供给商依照计划时间按时送货，及规划对用户交货出车时间，尽可能减低尖峰时间作业量。(2)若无法与供给商或客户达成共识分散尖峰期流量，则应尤其
10、安排人力在尖峰时间以保持货物正常速率移动。第18页每人时处理进货量每人时处理进货量每人时处理出货量每人时处理出货量进货时间率进货时间率出货时间率出货时间率第19页每台进出货设备天天装卸货量每台进出货设备天天装卸货量改进对策改进对策1、机械化：利用大型搬运机来增加每一次装卸搬运量，降低搬运走行距离。2、高速化：利用高速设备来增加单位时间装卸搬运能力。3、连续化：使用输送带、升降平台来克服卡车与码头月台间障碍，降低装卸搬运妨碍。第20页 储存物流过程效率分析储存物流过程效率分析评价要素指标项目设施空间利用度（设施空间生产力）储区面积率 可供保管面积率储位容积使用率单位面积保管量平均每品项所占储位数
11、平均每品项所占储位数存货效率（货物、订单效益）库存周转率 库存掌握程度季节品比率成本花费（成本力）存货管理费率呆废料情况（品质力）呆废料率第21页平均每品项所占储位数平均每品项所占储位数应用目标应用目标由每储位保管品项数多寡来判断储位管理策略是否由每储位保管品项数多寡来判断储位管理策略是否应用得当。应用得当。计算说明计算说明指标意义指标意义平均每品项所占储位数若能规划在0.52之间，即使无明确储位编号，也较能快速存取货物，不至於造成储存、拣货作业人员找寻困难，也较不会产生同一品项库存过多问题。第22页情况陈说情况陈说1 1若此指标太大若此指标太大，表示每个品项库存量所占储表示每个品项库存量所占
12、储位数太多，原因若非出在货物体积过大或位数太多，原因若非出在货物体积过大或储位空间太小，即是同一品项库存过多。储位空间太小，即是同一品项库存过多。库存量多对一专司行销物流业者绝非一好库存量多对一专司行销物流业者绝非一好现象，恐有周转率不够快、资金积压危机。现象，恐有周转率不够快、资金积压危机。除此之外，一旦同一品项货物库存过多，除此之外，一旦同一品项货物库存过多，亦轻易造成：亦轻易造成：(1)(1)先进先出管理上困难先进先出管理上困难 (2)(2)库存积压太久发生损坏、过期库存积压太久发生损坏、过期 (3)(3)储位不够造成后进货物摆放位置混杂储位不够造成后进货物摆放位置混杂(如如同一品项可能
13、须放至两、三个不一样区域同一品项可能须放至两、三个不一样区域 )，储位管理上将较麻烦。，储位管理上将较麻烦。第23页改进对策改进对策(1)有效控制配销(进货与销货量)，降低各别品项存货数，以提升每储位保管品项。(2)若企业无法有效控制库存时，必针对上述可能造成情况寻求预防之道，以免徒增企业效率、财务上损失。比如(a)建立先进先出管理系统(b)进货日期标示明确(c)加强库存品维护保管第24页情况陈说情况陈说2 2 若此指标很小，表示每个储位同时保管各若此指标很小，表示每个储位同时保管各种货物品项，很轻易造成作业人员目视寻种货物品项，很轻易造成作业人员目视寻找混同，而产生过多错误。所以怎样在一找混
14、同，而产生过多错误。所以怎样在一储位中有效地保管各种货物亦是库存管理储位中有效地保管各种货物亦是库存管理重点。重点。改进对策改进对策 必须要做好详细储位编号、商品编号标示，必须要做好详细储位编号、商品编号标示，以及有良好资讯系统充份配合。以及有良好资讯系统充份配合。储位管理最好能配合看板辅助管理，将储储位管理最好能配合看板辅助管理，将储位布置与分配随时登录在看板上，以到达位布置与分配随时登录在看板上，以到达即时管制与掌握目标。即时管制与掌握目标。第25页盘点作业效率分析盘点作业效率分析评价要素指标项目盘点品质（品质力）盘点数量误差率 盘点品项误差率 平均盘差品金额第26页平均盘差品金额平均盘差
15、品金额应用目标应用目标判断是否采行判断是否采行ABC ABC 分类，或现今已采行之分类，或现今已采行之ABC ABC 存存货重点分货重点分类是否发生作用？类是否发生作用？计算说明计算说明情况陈说情况陈说若一旦此指标高，表示高价位产品误差发生率若一旦此指标高，表示高价位产品误差发生率较大，可能是企业未实施物品重点管理结果，较大，可能是企业未实施物品重点管理结果，对企业营运将造成很不利影响。对企业营运将造成很不利影响。第27页改进对策改进对策未实施物品重点管理企业很轻易造成高价位货未实施物品重点管理企业很轻易造成高价位货物流失。物流失。所以最好管理方式是确实施行所以最好管理方式是确实施行ABC A
16、BC 分类管理。以物流中心而言，则应尤其重视分类管理。以物流中心而言，则应尤其重视高单或仓租较昂贵货物管理。普通在每次盘高单或仓租较昂贵货物管理。普通在每次盘点时：点时：(1)(1)主要管制物品应全数点清。主要管制物品应全数点清。(2)(2)其余抽其余抽4040，若一旦清点有短缺，则应再，若一旦清点有短缺，则应再全数清点。全数清点。第28页物流订单作业效率分析物流订单作业效率分析评价要素评价要素指标项目指标项目订单效率订单效率（货物、订单效（货物、订单效益）益）平均每日来单数 平均客户订单数 平均每订单包含货物个数 平均客户订单价值客户服务品质客户服务品质（品质力）（品质力）订单延迟率 订单货
17、件延迟率 马上缴交率 用户退货率 用户折让率 客户取消订单率 客户埋怨率 缺货率 短缺率第29页物流中心坪效物流中心坪效应用目标：应用目标：衡量物流中心每单位面积营业收入。计算说明：计算说明：指标意义指标意义:坪数1000坪营运8小时物流中心，月营业额5000万，与坪数500坪相同营业时间，而营业额3000万比较，乍看之下当然是前者很好，但若以坪效而言，后者反而较优。以盈利角度来看，坪效似乎是愈高愈好，但实际上，坪效太高并不一定就是好现象，因其可能导至缺货问题。坪效高低若能适中，将使物流中心各项作业都能顺畅，且不致发生库存过多或过少问题。第30页情况陈说：一旦坪效过低，可能原因在於：(1)销售
18、量降低或营运量降低。(2)产品价值降低，或仓租、运费收入计价方式不尽合理。(以仓租及运费为主要营收企业)(3)未充份利用现有厂区空间。(4)厂房空间增加，但营业量并无相对比率提升。第31页改进对策(1)扩大营业区域，增加通路，以拓展业务量，增加企业营运机会。(2)进行价值分析，加强商品品项贡献度管理，掌握畅销排行、促销机会，及评定那些货物以汰旧换新。(3)针对仓租或配送计价方式与上下游厂家再做协议。第32页降低成本费用关键点降低成本费用关键点项目内容项目内容降低材料费更低廉方法买入材料 改换为更廉价材料 活用废料及滞料 降低不良品 变更零件之设计 减低材料库存量 预防材料保管及劣化降低劳务费用
19、将手工作业机械化 检验自动化，降低检验人员 增加每人操纵机台数 使手搬运工作动力化，输送机化平衡群组作业之各人 间工作负荷量 设法使工作无人化、省力化第33页降低成本费用关键点降低加工费用提升设备使用率 设法使设备产能提升 提升设备之运转速度 变更设计，使更易於加工 有系统流程布置降低普通经费提升效率，降低动力 降低物品库存量费及维护保养费缩短交期，降低在制品减化事务工作实施环境整理整理，消除障碍 提升辅助材料寿命第34页第七章 物流业绩评价本章学习目标物流业绩评价是以企业物流成本数据资料为基是以企业物流成本数据资料为基础，对企业各物流部门经营业绩进行核实、考础，对企业各物流部门经营业绩进行核
20、实、考评和控制一项主要工作。评和控制一项主要工作。经过本章学习，熟悉物流业绩评价基础和条件；掌握掌握物流责任中心物流责任中心划分及各类物流责任中心基本特征与业绩评价划分及各类物流责任中心基本特征与业绩评价方法；方法；熟悉各类物流责任中心责任预算编制、责任汇报提供与业绩考评工作程序和方法；掌掌握握各物流部门之间内部转移价格制订方法；各物流部门之间内部转移价格制订方法；了解平衡计分法在企业物流业绩评价中应用。第35页青岛啤酒EVA管理方案浅析 内部业绩评价作为企业内部控制体系主要组成部分，主要是企业经营者对于内部经营单位，或者较高级管理层对下级管理层评价。从理论上讲，这是代理理论中评价激励难题；从
21、现实情况看，内部管理业绩评价也是我国大中型企业和企业集团经营管理“软肋”。第36页青岛啤酒EVA管理方案浅析 EVA不但是一个有效企业业绩度量指标，还是一个全方面财务管理架构，是经理人和员工薪酬激励机制，是战略评定、资金利用、吞并或出售定价决议基础。下面我们就结合青岛啤酒EVA管理方案来看一看。第37页实施背景实施背景青岛啤酒到底已经成为一个覆盖17个省市、拥有40多家啤酒生产企业和3家麦芽厂全国龙头啤酒集团企业。不过，年报却显示，青岛啤酒当年净利润为10,289万元，与预计实现净利润17,051万元还有一段不小差距。庞大集团组织体系与利润趋薄双重压力之下，整合现有资源，重组青岛啤酒管理模式迫
22、在眉睫。第38页底，青岛啤酒决定采纳思腾思特提出以EVA为关键管理重组方案，建立一个愈加合理、科学激励与约束机制。第39页1 以EVA为中心目标管理体系 青岛啤酒建立了以EVA为中心目标管理体系，改变了企业用于表示财务目标方法多而混乱局面，同时，EVA也为各个营运部门员工提供了相互交流统一标准，使得全部管理决议变得更有效。主要做法8月，历时8个多月，管理方案最终出台。该方案大致上包含三部分。第40页建立了以EVA为中心激励制度，填补了青岛啤酒现有年薪制漏洞，使经理层愈加重视资本利用率，并防止了企业总部和内部单位之间目标不调和现象，同时因为资本成本问题，管理者将更为精明审慎地利用资本，因为资本成
23、本直接和他们收入挂钩，这对管理者每次决议都会产生影响。2EVA与年薪制挂钩 第41页依据思腾思特方案，青岛啤酒将撤消原直属青岛啤酒集团总部生产部，成立青岛啤酒集团第九个事业部“青岛事业部”，这意味着青岛当地几个企业直接经营权将从青岛啤酒总部职能体系中完全剥离，使青岛啤酒“总部事业部子企业”三层管理架构显得更力哺晰和条理化，改变机构过于庞大臃肿情况。3组织结构改革第42页第一节 物流业绩评价基础和条件经营业绩：又称经营结果，指经济实体在一定时期内利用其有限资源从事经营活动所取得结果。普通表现为效果和效率两个方面。经营业绩表现形式是多方面，如总产值、净产值、销售收入、净收益、产量、投资酬劳率等。各
24、种表现形式在不一样条件下有不一样作用。第43页物流业绩评价普通有两个层次：物流业绩评价普通有两个层次：全部者（董事会）对经营者（总经理）全部者（董事会）对经营者（总经理）评价评价管理者对所管范围内下级单位和下属管理者对所管范围内下级单位和下属第44页利害关系人关注企业业绩原因及侧重点出资人出资人 处理是否投资或收回投资处理是否投资或收回投资 盈利盈利能力能力 债权人债权人 确定偿债信誉可靠程度确定偿债信誉可靠程度 偿债偿债能力能力管理者管理者 评价自己或下属业绩评价自己或下属业绩、管理能管理能力力 纠正管理中存在问题纠正管理中存在问题第45页一、合理划分责任中心划分责任中心，明确要求权责范围二
25、、编制责任预算编制责任预算，明确各物流责任中心考评标准三、区分各物流责任中心可控与不可控费用四、合理制订内部转移价格五、建立健全严密统计、汇报系统六、制订合理而有效奖惩制度七、评价和考评实际工作业绩八、定时编制业绩汇报物流业绩评价所需条件：第46页第二节第二节 物流责任中心物流责任中心一、物流责任中心含义与特征一、物流责任中心含义与特征（一）含义（一）含义 是负担一定经济责任，并享受一定权利和利益各级物流组织和各个物流管理层次。建立物流责任中心是进行物流业绩评价基础。第47页一、物流责任中心含义与特征一、物流责任中心含义与特征（二）特征（二）特征物流责任中心是一个责权利相结合实体物流责任中心含
26、有负担经济责任条件物流责任中心所负担责任和行使权利都应是可控。物流责任中心含有相对独立经营业务和财务收支活动物流责任中心便于进行单独核实第48页（三）物流责任中心分类（三）物流责任中心分类企业物流责任中心通常可分为三大类：物流成本物流成本物流成本物流成本（费用）中心、物流利润中心和物流投资中心（费用）中心、物流利润中心和物流投资中心（费用）中心、物流利润中心和物流投资中心（费用）中心、物流利润中心和物流投资中心。下列图为某物流企业物流责任中心划分：（投资中心投资中心）（利润中心（利润中心）（成本中心）（成本中心）物流企业物流企业运输队运输队包装队包装队仓储仓储车组车组装卸组装卸组装卸队装卸队包
27、装组包装组库房库房第49页（一）物流成本中心概念（一）物流成本中心概念 指对成本或费用负担责任责任中心。普通包含企业内部从事物流活动采购、仓储、流通加工、配送和运输等部门以及给予一定费用指标物流管理部门。二、物流二、物流成本中心成本中心第50页对于一个物流系统来说，能够划分各个物对于一个物流系统来说，能够划分各个物流成本（费用）中心，物流成本中心能够是流成本（费用）中心，物流成本中心能够是货主企业整个物流系统，也能够是物流系统货主企业整个物流系统，也能够是物流系统中每个部门（仓储部门、运输部门、行政管中每个部门（仓储部门、运输部门、行政管理部门等），也能够深入划分成物流作业班理部门等），也能够
28、深入划分成物流作业班组，甚至是每个作业人员。组，甚至是每个作业人员。物流成本（费用）中心成本管理物流成本（费用）中心成本管理第51页（二）物流成本中心分类（二）物流成本中心分类1、技术性物流成本中心2、酌量性物流成本中心第52页1 1、技术性物流成本中心、技术性物流成本中心是指物流成本发生数额，经过技术分析能够是指物流成本发生数额，经过技术分析能够相对可靠地估算出来物流成本中心。相对可靠地估算出来物流成本中心。特点：特点：投入量与产出量有亲密关系，能经过投入量与产出量有亲密关系，能经过一定函数依据投入量计算出产出量一定函数依据投入量计算出产出量比如：比如：商品在包装和流通加工过程中发生直商品在
29、包装和流通加工过程中发生直接材料、直接人工支出，商品在运输过程中接材料、直接人工支出，商品在运输过程中发生油耗等。发生油耗等。控制：控制：可经过物流标准成本或弹性预算给予可经过物流标准成本或弹性预算给予控制。控制。第53页2 2、酌量性物流成本中心、酌量性物流成本中心是指物流成本是否发生以及所发生数额多是指物流成本是否发生以及所发生数额多少是由管理人员决定，主要包含各种物流少是由管理人员决定，主要包含各种物流管理费用和部分间接物流成本。管理费用和部分间接物流成本。特点：特点：主要为企业物流活动提供一定专业主要为企业物流活动提供一定专业服务。服务。比如：比如：物流营销费用、物流人员培训费用物流营
30、销费用、物流人员培训费用等。等。控制：控制：对预算审批上对预算审批上第54页（三）物流成本中心特点（三）物流成本中心特点1、不是传统物流成本，而是责任成本责任成本2、其所需要计量和考评大成本是可控成本可控成本，而不是应归属于各该中心全部成本。可控成本含有三个条件：可控成本含有三个条件：能够预计、能够计量和能够控制。能够预计、能够计量和能够控制。第55页物流成本费用中心责任会计管理又是预算管理一物流成本费用中心责任会计管理又是预算管理一部分，所不一样之处于于：部分，所不一样之处于于：1 1）物流责任成本管理更重视于各级责任中心预）物流责任成本管理更重视于各级责任中心预算和考评，愈加强调责任人和责
31、任中心，它是按算和考评，愈加强调责任人和责任中心，它是按照各级责任成本中心进行层层预算细化管理。照各级责任成本中心进行层层预算细化管理。2 2）物流成本费用中心管理所分析和考评是各）物流成本费用中心管理所分析和考评是各责责任中心可控成本任中心可控成本，对于责任中心无法控制成本，对于责任中心无法控制成本，不进行预算和考评，或者进行单独预算与管理。不进行预算和考评，或者进行单独预算与管理。第56页（一）概念（一）概念 是指既能控制成本，又能控制销售收入物流责任中心。这类责任中心普通是指在物流活动开展中有独立经营决议权物流组织和部门。（二）形式（二）形式1、自然物流利润中心2、人为物流利润中心 仅对
32、本企业提供各种物流服务，不面向市场开展业务（三）评价指标（三）评价指标三、物流三、物流利润中心利润中心第57页物流利润中心成本管理物流利润中心成本管理物流利润中心不但要考评责任中心成本，不但要考评责任中心成本，还需要考评其收入还需要考评其收入。对于物流系统内部某个部门来说，原来可能是一个成本中心，经过内部结算价格确实定，将其确定为一个内部人为利润中心，这对于责任中心成本控制来说也含有一定促进作用。这么做能够提升每个部门经营意识，了解物流成本节约对自己部门业绩主要性，从而促使他们改进自己管理和物流技术，降低本身物流成本。第58页物流利润中心分类物流利润中心分类自然（实际）物流利润中心：自然（实际
33、）物流利润中心：是能直接对外发生经济往来，在银行独立开是能直接对外发生经济往来，在银行独立开户相对独立责任单位，其成本和收入都是实户相对独立责任单位，其成本和收入都是实实在在，也能够向企业内部其它部门提供物实在在，也能够向企业内部其它部门提供物流服务。流服务。人为物流利润中心人为物流利润中心 ：是对企业内部各部门之间提供物流服务，其是对企业内部各部门之间提供物流服务，其收入按内部转移价格结算，物流成本按其实收入按内部转移价格结算，物流成本按其实际发生额转移，因而其收支都是虚构际发生额转移，因而其收支都是虚构 第59页责任中心：利润中心责任中心：利润中心主要考评指标贡献毛益贡献毛益=销售收入总额
34、销售收入总额-变动成本总额变动成本总额分部经理贡献毛益分部经理贡献毛益=贡献毛益贡献毛益-经理人员经理人员可控制可追溯固定成本可控制可追溯固定成本分部毛益分部毛益=分部经理贡献毛益分部经理贡献毛益-分部经理分部经理不可控但高层管理部门可控可追溯固定不可控但高层管理部门可控可追溯固定成本成本第60页利用人为利润中心管理应注意问题利用人为利润中心管理应注意问题对于几个责任中心共同负担费用，应依据定标准，按照谁受益谁负担，受益多多负担，受益少少负担标准分配。一定要防止因为共同费用分配不合理而挫伤各个责任中心主动性。内部转移价格制订要合理。这是合理评定各物流责任中心工作成绩，促进各单位努力提升物流效率
35、、降低物流成本主要确保。合理确定内部结算价格，是加强物流系统内部资金、成本、利润管理有效办法，是客观评价各利润中心工作成绩主要伎俩。第61页物流内部结算价格物流内部结算价格定义：定义：物流内部结算价格是指运输、装卸、包装、仓储等人为利润中心之间相互提供物流业务结算价格。分类：分类：成本定价、利润定价成本定价成本定价是依据实际成本或标准成原来制订内部转移价格。利润定价法利润定价法是各利润中心之间结转 物流业务时除成本外，还要加之以 一定利润结算。第62页（一）概念一）概念 是指既对收入、成本和利润负责，又对投资效果负责物流责任中心。（二）与物流利润中心区分（二）与物流利润中心区分（三）评价指标（
36、三）评价指标1、投资利润率2、剩下收益四、物流四、物流投资中心投资中心控股企业控股企业含有完整权力企业含有完整权力企业（上市企业）（上市企业）第63页投资利润率又称投资酬劳率投资利润率又称投资酬劳率投资利润率投资利润率也能够写成：也能够写成：投资利润率投资利润率=利润利润/投资额投资额 100%投资利润率投资利润率=资本周转率资本周转率 销售成本率销售成本率 成本费用利润率成本费用利润率第64页投资利润率指标优点：投资利润率指标优点：能反应投资中心综合盈利能力；能反应投资中心综合盈利能力；含有横向可比性；含有横向可比性；能够作为选择投资机会依据；能够作为选择投资机会依据；能够正确引导投资中心经
37、营管理行为，使其长能够正确引导投资中心经营管理行为，使其长久化。久化。该指标最大不足：该指标最大不足：会造成投资中心与整个企业利益不一致。第65页为了评价和考评由投资中心掌握、使用全部资产总体盈利能力，还能够使用总资产息税前利润率指标。例：设某投资中心资产总额为200万元，负债为100万元，全部者权益为100万元，息税前利润为30万元，利息为10万元。则投资酬劳率为：（1）投资中心投资酬劳率=（利润/投投资额）100%=100%=（30 30/200）100%=15%100%=15%（2 2）整个企）整个企）整个企）整个企业业投投投投资资酬酬酬酬劳劳率率率率=税前利税前利润/全部者全部者权益益
38、 100%100%=（30-10）/100）100%=20%100%=20%总资产息税前利润率总资产息税前利润率=息税前利润息税前利润/总资产总资产 100%第66页物流投资中心物流投资中心剩下收益是一个绝对数指标，是指各物流投资中心所取得是一个绝对数指标，是指各物流投资中心所取得利润扣减最低投资收益后余额。利润扣减最低投资收益后余额。剩下收益剩下收益=利润利润-投资额投资额 要求或预期最低投资酬劳率要求或预期最低投资酬劳率剩下收益剩下收益=部门边际贡献部门边际贡献-部门资产应计酬劳部门资产应计酬劳=部门边际贡献部门边际贡献-部门资产部门资产资本成本资本成本第67页第三节 物流责任预算、责任汇
39、报和业绩考评一、物流责任预算定义：以物流责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制预算。编制：（1）以物流责任中心为主体，将物流总预算在各物流责任中心进行层层分解而形成各物流 责任中心预算。（2）各物流责任中心自行列示各自预算 指标、层层汇总，最终由企业专门机构 或人员进行汇总和调整，确定企业总 物流预算。第68页二、物流责任汇报二、物流责任汇报定义：依据会计统计编制反应物流责任预定义：依据会计统计编制反应物流责任预算实际执行情况，揭示物流责任预算与算实际执行情况，揭示物流责任预算与实际执行内部会计汇报。实际执行内部会计汇报。物流责任汇报是对各个物流责任中心执物流责任汇报是对各
40、个物流责任中心执行物流预算情况系统概括和总结。它主行物流预算情况系统概括和总结。它主要形式有报表、数据分析和文字说明等。要形式有报表、数据分析和文字说明等。第69页三、物流业绩考评三、物流业绩考评定义：以物流责任报告为依据，分析、评价各物流责任中心责任预算实际执行情况，找出差距，查明原因，借以考核各物流责任中心工作成果，实施奖惩，促使各物流责任中心积极纠正行为偏差，完成物流责任预算过程。主要考查对象有：物流成本中心 物流利润中心 物流投资中心。第70页第四节 内部转移价格内部转移价格制订，理论上必须同时满足三个标准：为经营业绩评价提供合理基准 能激励基层经理更加好经营 促进各分权单位与企业整体
41、之间目标一致性第71页一、市场价格一、市场价格以市场价格定价相当于在企业内部引入市场机制，能够较为客观地评价各个利润（投资）中心经营结果。对于对于“出售出售”部门部门：按市场价格转移半成品是其形成部门利润必要条件。对于对于“购入购入”部门：部门：易于计量其对企业整体利润所做贡献，同时，也有利于半成品和劳务内部转移或外购决议。第72页优点：优点：“购入”责任中心能够同向外界购入相比较，如内部转移价格高于现行市价，它可舍内而求外，无须为此而支付更多代价；“出售”责任中心也是如此，应使它不能从内部单位比向外界出售得到更多收入。这是正确评价各个利润中心利润中心经营结果经营结果一个主要条件。第73页换言
42、之，也就是在企业内部引进市场机制，使其中每个利润中心实质上都成为独立机构，各自经营，促使其更加好地发挥生产经营主动性，最终再经过利润指标来评价与考评它们经营结果。第74页二、以成本作为内部转移价格以物流服务或劳务成本作为内部转移价格是制订转移价格最简便方法，而用变动成本、完全成本或标准成本变动成本、完全成本或标准成本等不一样成本概念，则对业绩评价工作会产生不一样影响。第75页从企业整体决议角度来说，转移价格制订应依据卖方生产能力生产能力利用情况。假如卖方生产能力没有充分利用（闲置），能够按变动成本转移；无闲置生产能力卖方应以市场价格制订转移价格。第76页可供选择成本定价有:以变动成本变动成本为
43、基础转移价格、以完全成本完全成本为基础转移价格、以实际成本实际成本或标准成本标准成本为基础转移价格。第77页1.1.以以变动成本变动成本作为转移价格作为转移价格主要问题是：（1）这种转移价格会使“购置”部门过分有利；（2）因为对责任中心只计算变动成本，因而不能利用投资利润率投资利润率和剩下收益剩下收益对该中心责任人进行业绩评价，因而只能限用于成本中心成本中心；（3）假如简单地将一个责任中心变动成本转移给另一责任中心，将不利于激励成本中心经理控控制成本制成本。为此，能够采取“变动成本加一笔赔偿”方法来制订转移价格。第78页缺点：缺点：采取完全成本制订转移价格不一定会使企业利润最大化。优点：优点：
44、（1）这些成本信息可从企业统计中找到；（2）它使卖方取得贡献毛益等于完全成本超出变动成本差额，这会在一定程度上勉励卖方进行内部转移；（3）与变动成本相比，假如转移产品需要开发、设计工作，而这些成本被包含在间接费用间接费用中，在这种情况下，使用完全成本能够合理地计量到这些间接费用。2 2以以完全成本完全成本为基础转移价格为基础转移价格第79页3 3成本加成制订转移价格成本加成制订转移价格这里成本能够是变动成本，也能够是完全成本。在半成品无外界市场，或者无法及时取得中间产品市场价格时，普通普遍采取成本加成价格替换市场价格。第80页4 4实际成本或标准成本实际成本或标准成本假如以实际成本作为转移定价
45、基础，卖方部门任何差异或低效率都会传递给买方部门。分离这些差异对买方部门是个复杂问题。所以，在以成本为基础转移定价方法中，经常采取标准成本作为转移价格定价基础。第81页三、经过协议市场价格为填补市场价格作为内部转移价格缺点而协商达成内部市场价格定义定义：以正常市场价格基础，定时进行协协商商，确定一个双方能够接收价格，称为协商市场价格。优点优点：协商转移价格能够使部门经理如同独立企业经理那样从事管理，从而保留了部门经理自主权。第82页缺点：缺点：（1）在协商过程中可能会浪费经理人员大量精力，而衡量业绩最终价格可能取决于经理协商能力，而不是从对企业最有利角度考虑，从而达不到目标一致性。第83页（2
46、）采取协商转移价格可能发生企业最高管理当局直接干预转移价格定价情况。这将使部门经理丧失自主权，减弱分权管理优势。不过，当转移价格定价问题不经常发生时，直接干预好处可能会超出其成本。第84页四、双重内部转移价格四、双重内部转移价格对物流服务或劳务供需双方分别采取不一样转移价格。定义：所谓双重内部转移价格双重内部转移价格，是指对产品（半成品）供给和耗用单位分别采取不一样内部转移价格作为计价基础。第85页采取采取双重内部转移价格双重内部转移价格原因：原因：必要性：必要性：当转移价格定价在交易过程中没有给卖方部门带来利润时，转移价格定价将起不到勉励卖方部门从事内部交易内部交易作用。所以，为了很好地满足
47、买卖双方在不一样方面需要，激励双方在生产经营方面充分发挥其主动性和主动性，能够采取双重内部转移价格来取代单一内部转移价格。可能性：可能性：转移价格主要利用于业绩评价和考评，转移价格主要利用于业绩评价和考评，因而双方采取价格无需一致，当然，在计算因而双方采取价格无需一致，当然，在计算企业总结果时，应扣除由双重内部转移价格企业总结果时，应扣除由双重内部转移价格之差所形成之差所形成“内部利润内部利润”。第86页采取双重内部转移价格详细方法：采取双重内部转移价格详细方法：1将以内部交易为主卖方部门设计为一个成本中心成本中心。因为成本中心经理普通只对成本，而不对收入负责。所以，转移价格定价不影响对部门经
48、理业绩评价。而买方部门则作为一个利润中心。第87页2一个现有内部往来内部往来又有外部客外部客户供给中心，当经理有定价权时，确定为利润中心，当经理无定价权时，将其内部交易确定为成本中心。这么，评价外部交易业绩时，能够把这个中心看作利润中心利润中心，评价内部交易业绩时，则将其看作成本中心成本中心。第88页采取双重转移价格定价方法采取双重转移价格定价方法优点优点：能够使卖方部门赢利而买方部门仅负担成本，或者卖方部门以成本加一定利润作为内部转移价格，而买方部门只支付该产品成本部分，差额能够统计在一个专门集中核实账户中。这种方法为买方部门留下成本数据，且经过转移价格向卖方部门提供了利润，这就会勉励内部交
49、易活动。第89页五、共同成本分配五、共同成本分配共同成本：主要指是辅助生产部门为生产部门提供服务所发生成本，这些服务使各生产部门，包含企业管理部门共同受益，需有各受益部门共同负担，故称共同成本。第90页共同成本是与共同成本是与专属成本相属成本相对立成本，是立成本，是指指应该由多个方案共同由多个方案共同负担担固定成本固定成本或或混合成本。因混合成本。因为它它发生与特定方案生与特定方案选择无关，所以，在决无关，所以，在决议中能中能够不予不予虑，也，也属于比属于比较经典典无关成本无关成本。第91页后勤服务部门成本分配（一）共同成本分配必要性可促使使用者对服务部门监督及有利于资源有可促使使用者对服务部
50、门监督及有利于资源有效利用和合理分配。效利用和合理分配。（二）共同成本分配基础选择问题1、采取单一使用量比率分配实际成本2、采取双重比率分配预算成本第92页【案例分析】某企业1月份实际发生维修成本21 000元，实际维修小时共20 000小时（为第生产部门和第生产部门各维修10 000小时）。据此，1月份分配给各相关生产部门维修成本，可计算以下：分配率=21 00020 000=1.05（元/时）应分配给第生产部门维修成本：10 0001.05=10 500（元）应分配给第生产部门维修成本：10 0001.05=10 500（元）第93页2月份实际发生维修成本19 000元，实际维修小时共16
