1、2003年4 月26日 此项目建议书供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许 可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 广州德赛战略和业绩改善项目 中期报告 （流程部分） 近期战略举措是中长期战略的基石，要从提高在二手房按揭行业 的竞争力入手 2003年（广州）2004-2006年（广东）2007-2011年（全国） 客户细分，整合农行按揭中 心，推动按揭产品的创新（ 新产品和地域拓展的试点） 拓展到信用卡、汽车信贷 等其他“负债类”产品 全面参与“负债类”产 品的创新 价值 时间 引入国外战略联盟，利用 农行广东省内网点，进入“ 资产类”业务，建立个人理 财中心 夯实基础 全面托管农行金融
2、超市 or 与其他商业银行合作 V0 V1 推进合作 利用MBS，直接获得低 成本资金、提高流动性 和降低风险 V2 争取领先 按揭为主的 增值信贷服 务商 定位一 定位二 定位三 近期 战略 举措 内部 管理 改善 核心流程再造 客户关系和风险管理体系建立 组织结构完善 业绩管理水平提升 推进 与 农行 合作 农行按揭中心流程整合 与农行合作框架签订 2 远卓就德赛的核心流程进行了再造，提出了相关的再造 方案 流程针对主要 问题 主要建议项目进展 状况及 成效 二手 房 按 揭 业 务 流 程 办理速 度慢， 流程效 率低下 流程手 册缺失 ，工作 经验不 能共享 明确流程 瓶颈，提 升效率
3、 对农行按 揭中心进 行整合， 根本上提 高办理速 度 制定流程 手册 已与农 行省行 及市行 按揭中 心进行 沟通,达 成一致 意见 已建立 了流程 手册 清贷 业 务 流 程 业务办理 没有系 统化， 缺乏相 应流程 标准化，流 程化清贷 业务，为 零坏帐清 收打基础 已建立清 贷业务 流程和 手册 新产 品 开 发 推 广 流 程 流程缺失建立相应的 流程及手 册,系统 化新产品 的开发推 广过程 已设计了 新产品 开发推 广流程 具体参见附件M03：德赛核心业务流程再造报告 3 远卓就德赛的核心流程进行了再造，提出了方案_续 流程针对主要问题主要建议项目进展状 况及成效 风险 与 客
4、户 关 系 管 理 流 程 没有建立风 险控制机制 风险控制技 能/方法由 少数人掌握 ，风险控制 主观化 客户数据没 有维护，客 户管理功能 实际上缺失 建立客户 与风险管 理体系， 并指定专 人/部门进 行管理 建立相应 流程和手 册 制定流程 手册 已建立了 CRRM管理 流程和手 册 协助德赛 进行人员 的招聘 已建立了 初步的风 险控制模 型 营销 与 销 售 管 理 流 程 营销功能缺 失，自主品 牌建设空白 营销与销售 没有方向性 ，由一线人 员“打游击 ” “坐商”而 不是“行商 建立营销 功能，强 化市场能 力 加强销售 队伍管理 利用已有 客户数据 已建立相 关流程和 手册
5、 提出交叉 销售模型 业绩 与 人 力 资 源 管 理 流 程 组织职责的 划分不甚清 晰 没有建立科 学的人员的 选择/选拔 机制 绩效考核存 在不合理之 处 流程的绩效 没有考核 明确部门 职责 建立科学 的绩效考 核体系 已建立业 绩管理体 系 已建立人 力资源流 程 已建立部 门及以上 人员岗位 职责 具体参见附件M04：德赛关键管理流程建立报告 4 远卓引入先进的客户关系和风险管理理念，提出建立 CRRM体系的方案 主要问题具体建议 进展状况 风险控制理念缺乏 业务风险控制机制 缺乏 客户风险管理粗放 客户风险识别主观 化 客户服务无差异 客户数据没有管理 树立CRRM理念 建立风险
6、控制机制 客户风险评估模型 化，自动化 对客户服务按风险 进行分类管理 对客户数据进行管 理，挖掘 建立CRRM流程 对德赛人员进行客户关 系管理和风险控制理念 的培训 系统总结德赛面临的潜 在风险，提出了先进的 风险管理方法 提出了先进的客户关系 和风险管理体系的建立 方案，提出部门职责和 人员要求 协助德赛进行人员面试 建立了德赛的专家模型 建立了CRRM流程 具体参见附件M06：德赛CRRM管理体系建立 报告和附件M11德赛客户初评专家模型 5 远卓结合短期战略举措和中长期战略规划，提出了组织 结构及其过渡模式 主要问题具体建议 进展状况 现有组织结构不能适应 战略要求 没有客户关系和风
7、 险管理功能 营销与销售功能弱 ，品牌知名度低 产品设计能力弱 现有组织结构不能满足 竞争的要求 组织内部职权设计 缺陷，如房管部不 由按揭总监管理 市场功能不能支撑 业务拓展 建立CRRM部门， 专门管理CRRM功 能 强化市场功能 组织部门进行调整 ，满足竞争要求 明确各部门的职责 给未来战略发展要 求留有扩展接口 明确战略、竞争和组织 生命阶段对组织结构的 要求 诊断了德赛现有组织结 构 提出了德赛战略发展的 组织结构框架和过渡模 式 撰写基于过渡组织结构 的职位说明书 具体参见附件附件M07：德赛组织结构调整报告 6 远卓提出了基于KPI的先进的业绩考核方案 主要问题具体建议 进展状况
8、 业绩管理缺乏系统 化，粗放 绩效考核方法不被 员工接受 没有建立科学的人 才选拔/选择机制 绩效考核与流程脱 节 引入先进的业绩管 理方法-KPI方法 绩效考核指标与流 程挂钩 基于KPI进行人才选 拔 KPI方案分阶段实施 对德赛高层和人力资源 管理人员进行了KPI方 法的培训 对德赛业绩管理方法进 行了研讨 对德赛KPI建立方案提 出意见 对中高层考核指标，权 重和资料来源提出建议 具体参见附件M08：德赛KPI考评体系建立报告 7 远卓提出了对农行按揭中心整合的方案 主要问题具体建议 进展状况 农行放款规定使得 流程办理速度慢 客户服务无差异 以德赛提供担保改 变农行放款规定的 做法
9、对不同客户给予不 同放款速度 提出了整合德赛/农行 整合的两步走方案 与农行广东省行进行了 项目阶段超过报告，并 提出整合德赛/农行的 建议和方案 与农行广州市行就整合 进行了探讨 推进农行与德赛的合作 具体参见附件M09：农行省行阶段成果报告 和附件M10：农行市行流程改善报告 8 对德赛与农行的合作框架提出建议 主要问题具体建议 进展状况 德赛与农行的合作 合同不能适应德赛 和农行的战略要求 德赛与农行的合作 合同不能适应新的 竞争要求 明确双方合作的方 式、方法，为未来 发展提供指引 重新签订合作合同 ，就更广泛范围的 合作达成一致意见 在产品创新和地域 拓展方面建立合作 框架 农行省行与嘉德信、德 赛三方成立了合作小组 在整合方案被农行接受通过后，远卓将协助德 赛进行合作框架的签订 9
