1、实施阶段 市场环境法律法规比较完善。市场处于垄断竞争状态，竞争环境比较公 平 对策加强品牌服务，优化内部管理，提高服务质量。发展大用户。培养 一批合格的专业营销人员。为锦屏的电量电价打下良好基础 38北大纵横二滩项目诊断报告 二滩公司的经营战略目标以电厂的安全生产 为基础，以市场的发展为导向，以经营效益最大 化为核心，以提高二滩的核心竞争能力为重点 近期目标 中期目标 远期目标 与国家计委、省计委搞好关系争取多发电和更合理的电价 尽快实现扭亏为赢 以发电量计划为基础，以全面财务预算为核心，以企业利润为目标进行 综合计划管理 继续依靠政府关系、国家政策拿电价、抢电量配额 在竞价上网中努力发挥自身
2、的优势，争取公司利益最大化 发展直供用户，参与西电东送，为后续发展项目提供资金来源 提高服务质量和水平，建立一批合格的营销队伍 关于电力销售，根据经济增长对用电量的需求，考虑电力电量平衡和 电厂发电能力，确定每座电厂的年度发电量计划。通过竞价获取较多 的电量。继续通过控制成本和提高效率来扩大现有电厂的发电份额。 二滩与锦屏一级一起为公司的滚动开发提供资金 39北大纵横二滩项目诊断报告 水电行业成功的关键因素 电厂的安全稳定经济运行 良好的客户/公共关系 应对外界变化的 快速反应能力 市场份额大，规模优势 技术力量雄厚 设备先进，装机容量大， 调频调峰性能好 与客户和潜在客户关系 中央和地方政府
3、的支持 与电网调度保持良好关系 单位发电成本低 竞争对手的全面了解 市场、政策变化应对能力 低建设成本 水库调度优化水平 高质量的电能 水资源的天然调节能力 40北大纵横二滩项目诊断报告 导读：组织结构 综述人力资源发展战略组织结构其他职能 41北大纵横二滩项目诊断报告 任务 目标 精干 高效 分工 协作 沟通 顺畅 制度 程序 责权利 相结合 有效 幅度 集分权 相结合 P1：二滩公司目前机构臃肿， 导致人浮于事，效率低下 P2：管理层级过多、管理幅度过 小，导致信息失真，效率低下 P3:二滩在计划层面不全面和 缺失 P4：职能设置不完全 P5：部门职责界定不 明确，部门间推 诿或扯皮现象严
4、重 P7：职能交叉严重 P11：过于集权，一方面，使 得高层忙碌于事务性的工作， 忽略了总体战略策划、经营 计划制定等更为重要的职责 P6：相关职能被拆散， 增大管理难度，也降 低了协同效果 P8：权责不对等，有责无权，工 作无法有效开展；有权无责，容 易引发道德风险和渎职行为 P9：公司制度不完善， 缺乏延续性 P10：信息管理不规范，缺乏内 部信息共享的机制，没有形成 信息交流平台，导致公司在纵 向及横向的沟通和信息传达方 面存在障碍 职能 清晰 组织结构诊断小结 42北大纵横二滩项目诊断报告 综述人力资源发展战略组织结构其他职能 组织结构演变 问题诊断 组织原则 组织结构导读：组织结构演
5、变 43北大纵横二滩项目诊断报告 公司发展历程：第一、第二阶段的工程建设大发展时期，第 三阶段建设发展向经营转变时期，第四阶段生产、经营与发 展并重时期（一） 时间 重大事件 1987年7月西南电业管理局二滩水电站工程管理局筹备处成立 1988年4月1日二滩水电开发公司筹备组正式开展工作 1989年10月20日二滩水电开发公司正式成立 1995年6月27日 二滩水电开发有限责任公司成立（根据公司法改制） 1996年10月18日 组建二滩水利发电厂 ，总装机容量330万千瓦，年 均发电能力170亿千瓦时 1993年11月二滩水电工程实现大江截流 1997年11月 导流洞下闸 1998年5月1日水
6、库开始蓄水 筹备期 初创期 建设期 1990年10月6日组建二滩水电工程公司 1991年9月14日 工程正式开工 (1987-1994) 第一阶段 (1995-1998) 第二阶段 44北大纵横二滩项目诊断报告 公司发展历程：第一、第二阶段的工程建设大发展时期，第 三阶段建设发展向经营转变时期，第四阶段生产、经营与发 展并重时期（二） 时间重大事件 1999年3月第三台机组投产 1999年6月第四台机组投产 1999年9月第五台机组投产 建设发展 向经营转变 1999年12月第六台机组投产，二滩水电站全部建成投产 1998年8月18日第一台机组并网发电 1998年12月第二台机组投产 (199
7、9-2001) 第三阶段 2000年9月工程竣工 生产、经营 与发展并重 二届五次董事会新的领导班子上任2002年7月 45北大纵横二滩项目诊断报告 二滩公司组织机构演变总图 第一阶段第一阶段 （1991-19941991-1994） 第三阶段第三阶段 （1999-2002.3)1999-2002.3) 组织组织 形式形式 特点特点 第二阶段第二阶段 （1995-19981995-1998） 二滩公司 二滩公司 二滩公司 EEC EEC多经电厂 v项目建设为主 v建设为主 v生产经营为主 EEC 46北大纵横二滩项目诊断报告 第一阶段（1991-1994)组织机构图：公司已经发展成为一个独立于
8、四川 电力局的经济实体，但没有明确的投资方，仍是一个部省共管，政府下 属的一个水电建设单位 总经理 副总经理 兼EEC总经理 副总经理 兼EEC副总经理 副总经理 总会计师总经济师 行政处 外事处 技合处 财务处 物资处 人事处 办公室 总经理办公室 管理处 成都办事处 开发研究处 二标工程 师代表 一标工程 师代表 代表办/监理部/合同部/技术部 代表办/监理部/合同部/技术部 47北大纵横二滩项目诊断报告 第二阶段（1995-1998)组织机构图：按现代企业制度进行公司改制，以更加适应国际 工程的需要，进一步明确了业主和工程师的职责划分，将公司职能分成三块，一是 公司本部共设13个职能部门
9、；二是二滩项目管理机构，下设“四部一室”；三是二滩 工程公司并成为具有独立法人资格的实体与二滩公司相对独立（一） 董事会监事会 党委书记 党委副书记 专家咨询委员会 总经理 二滩水电站 项目经理 项目副经理 副总经理 总经理事务助理 总会计师 综合 办公室 合同部 技术部 物资部 机电部 政治工作部 机关工会 审计监察处 计划合同处 外事处 开发研究室 电厂筹建处 管理处 财务处 人事劳动处 办公室 信息中心 行政管理处 成都办 北京办外事处 昆明办 总工程师 48北大纵横二滩项目诊断报告 第二阶段（1995-1998)组织机构图：按现代企业制度进行公司改制，以更加适应国 际工程的需要，进一步
10、明确了业主和工程师的职责划分，将公司职能分成三块，一 是公司本部共设13个职能部门；二是二滩项目管理机构，下设“N、立牌、展示盒、代言人图片、推拉等的维护，3分9之二：长期利益分享431岗位津贴的调整：公司应当根据市场和个人表现定期或不定期的调整薪资水平。（130）（140）（150）（160）岗位级别12,34,56,7,8（120）9,10,11,12岗位津贴的下限该岗位级别的工资基数岗位津贴的上限该岗位级别的工资基数岗位津贴的下限适用于本方案开始实施以及新招募员工时，而上限则为每一级别员工提薪后的限额。432其他长期利益分享计划员工的激励是一项长期的系统工程，它不是一蹴而就的，需要依靠一
11、系列计划配合实施，例如：中高层管理干部持股计划；定期对集团内部有突出贡献的员工发放总裁特别奖励；实施培训和重点培养计划等。人力资源模块第15页ccdde3b14d7a2a5b257310e91e量单价合计购置日期购置单位生产厂家黄嘉文0002000006其他文案20200713014052235H7RXgkpLXNK/7Q+oKYm46EsQqlxbUhUC+hpLDhVkFnbvJINYEsL3vNY+ppZZ5/2F9d510e941146f5b72840e2ca668dc0b2种培训人员台帐.doc2020-7130886be2b-7719-4c25-9c7c-57810573b9c2n
12、ycCyDLPZRosTIj+51OPrPHj/obPVqsRNB/Rv1qhWBWQmsSp3uoGELEIa7Khmlb936554634e9d7c95d8f3d903f6599da89黄嘉文0002000006其他文案20200713014105271cf3b16a1b4e7e3495ec1e3合同编号：ZFS006委托合同甲方：中国五金矿产进出口集团公司乙方：上海远卓企业管理咨询有限公司签约地点：北京签约时间：2003年 月 日执行期限: 2003年 月 日至2003年 月 日双方本着平等互利的精神，就甲方委托乙方提供咨询服务的有关事宜，经协商一致，达成本委托合同。一、委托形式、内容和
13、要求 甲方认可乙方在咨询顾问及财务顾问的专业能力和实际经验，乙方以其擅长的咨询顾问、财务顾问范围，担任其财务顾问、战略顾问和管理顾问。 双方商定，甲方委托乙方担任其咨询顾问及财务顾问，以本合同规定时间为限根据甲方的委托要求,以双方约定的方式提供咨询服务。1. 项目主要任务界定：乙方将以管理顾问和财务顾问的双重身份介入本项目。管理顾问的主要工作包括以下两点：第一，在与甲方对于钨产业整合战略的框架取得共识的前提下，明确中钨集团在甲方钨产业中的战略定位；第二，提出中钨集团的整合方案及资源配置方案，并指出甲方在整合实施过程中可能遇到的难点，同时给出可能的解决方案。财务顾问的主要工作包括以下两点：第一，
14、协助甲方项目领导小组指导外部机构的工作；第二，基于甲方提供的资料及乙方自身的尽职调查得到的资料，乙方将撰写新公司组建方案；第三，从财务顾问的角度提出双方合作进程中的关注点，并撰写新公司章程。管理顾问和财务顾问按照项目阶段展开的具体项目内容和成果如下：1.1. 基于五矿提供的数据及远卓自身的调查、分析和判断，给出五矿钨业框架性的产业整合战略和中钨集团的战略规划管理顾问的工作内容：1.1.1. 五矿集团钨产业整合战略框架研究：1.1.1.1. 钨产业扫描和行业内标竿企业的研究；1.1.1.2. 基于五矿集团有色金属板块整体的发展战略，结合五矿在钨产业目前的发展情况及其相关的业务资源和江钨的现状，深
15、入研究五矿及江钨所有涉及钨行业企业之间的协同效应，探讨五矿钨产业的整合模式及原则，以及整合后的组合增值模式，并给出框架性建议；1.1.2. 中钨集团发展战略的框架性建议：1.1.2.1. 在五矿集团钨产业发展战略的框架下，探讨中钨集团的战略定位；1.1.2.2. 探讨中钨集团资源价值增长模式及组合方式；1.1.2.3. 结合江钨现状及未来可获取的资源，制定中钨集团三年发展规划；财务顾问的工作内容：1.1.3. 对江钨集团本身及其下属企业进行尽职调查：1.1.3.1. 对关系本次双方合作的重大问题，远卓将有选择性的对一些企业进行重点调研和分析；1.1.3.2. 基于五矿聘请外部机构出具的尽职调查
16、报告，远卓就自身关注的问题进行重点抽查，复核中介机构提供材料的可靠性，并出具专业意见；项目阶段成果：五矿钨产业整合战略框架性建议、中钨集团三年发展规划、江钨集团尽职调查报告的独立意见书1.2. 基于五矿钨产业整合战略和中钨集团战略发展规划，提出中钨集团的资源整合和组建方面的框架性方案，并就五矿集团和江钨集团后续谈判中可能涉及到的问题于事先做好充分的应答准备：管理顾问的工作内容：1.2.1. 结合中钨集团整合中可能遇到的法律和政策问题，给出中钨集团资源整合的框架性建议；1.2.2. 把握中钨集团管理及控制方面的难点，给出中钨集团管控模式的框架性建议：1.2.2.1. 结合江钨集团及其下属子公司情
17、况，对中钨集团的法人治理结构、组织构架给出框架性建议；1.2.2.2. 基于已有的资料和分析研究结果，估计中钨集团管控过程中可能遇到的难点；1.2.3. 对中钨集团进行可行性研究，包括预测成立后5年的盈利情况，并撰写可行性研究报告；财务顾问的工作内容：1.2.4. 结合前期尽职调查的结果及五矿钨产业和中钨集团的战略框架，撰写中钨集团组建框架性方案；1.2.5. 估计五矿集团与江钨集团就远卓前期提交的方案和建议的谈判过程中可能争论的焦点问题，从最大限度维护五矿集团利益的立场出发，充分准备好应对措施。项目阶段成果：中钨集团资源整合框架性建议、中钨集团管控模式框架性建议、中钨集团可行性研究报告、中钨
18、集团组建框架性方案、沟通支持材料1.3. 以管理顾问和财务顾问的身份参与五矿集团和中钨集团的沟通，促成双方就前期方案的具体内容达成一致意见：1.3.1. 为双方的沟通和谈判提供现场支持；1.3.2. 对可能出现的谈判结果进行快速判断，并给出倾向性建议；项目阶段成果：五矿集团与江钨集团合作备忘录1.4. 根据双方前期沟通和谈判达成的一致意见，修正和细化中钨集团的资源整合和组建方案，并撰写相关的法律文本：管理顾问的工作内容：1.4.1. 根据沟通和谈判结果修正并细化资源整合方案；1.4.2. 细化中钨集团的管控模式：1.4.2.1. 明确中钨集团法人治理结构；1.4.2.2. 明确中钨集团的组织架
19、构及部门分工；1.4.2.3. 对中钨集团中管控要点进行提示；财务顾问的工作内容：1.4.3. 依据前期双方沟通的结果，对中钨集团组建过程中的主要问题给出难点提示，并给出实施建议；1.4.4. 依据前期双方沟通的结果，撰写中钨集团章程。项目阶段成果：中钨集团资源整合方案、中钨集团管理和控制模式建议、中钨集团组建的实施建议、中钨集团章程。1.5. 提出中钨集团整合的实施计划：1.5.1. 管理顾问和财务顾问将从不同的角度出发，判断中钨集团整合实施过程中可能出现的难点，并给出解决方案建议；1.5.2. 设立中钨集团整合实施过程中的里程碑，保证对实施过程的有效监控。项目阶段成果：中钨集团整合实施计划2. 项目成果验收2.1. 由于本次咨询项目分阶段展开，每一个阶段乙方都将提交相应成果，且阶段成果与后阶段任务直接关联，因而需要甲方在本次项目中分阶段进行成果验收。2.2. 乙方在每一阶段任务基本完成后将提供一套完整和成熟的报告或方案版本向甲方相关高层管理人员进行汇报和沟通，甲方可以在汇报时或在报告后的三个工作日内提出对该报告或方案的修改意见；经双方协商认可后，乙方将根据协商一致的修改意见修改报告或方案，并将修改后的报告或方案作为正式成果提交；甲
