1、绩效管理与薪酬激励技巧 第一部分 适合中国企业现实的 HRM体系构建 中国企业人力资源管理问题调查 n宏观层面 n管理者层面 n技术层面 “狗咬刺猬，不知从何下口 ” 当前中国企业人力资源管理 现实选择 方向： 程式化与人性化的融合 关键： 程式化制度建设 HRM体系构建背景 n个体导向型人力资源管理趋势 n核心问题的解决 n岗位、考核与薪酬的逻辑关系 n中国企业人才心态现实 中国企业HRD&M核心体系理解 n人力规划 HRD&M方向 n岗位分析 HRD&M平台 n绩效考核 HRD&M关键中介 n薪酬体系 HRD&M动力 n人才培育 HRD&M保证 形成一个闭环系统 绩效考核绩效考核 岗位分析
2、岗位分析 人员分析人员分析薪酬管理薪酬管理 自我诊断系统自我诊断系统 自我诊断系统自我诊断系统 战略规划战略规划 人才选聘人才选聘 培训开发培训开发 劳动关系劳动关系 职业管理职业管理 图图. .目前中国企业目前中国企业 HRMHRM核心系统模型核心系统模型 绩效考评与岗位分析、工资分配的关系 SKAOs 绩效P 行为结果 BR EMO 激活人力资源 岗位P 薪酬分配 长期收益 人岗匹配优化 岗位设置 岗位描述 岗位评价 定额定员 工作设计 素质分析 素质评价 4w 战略分析 组织架构 管理控制 第二部分 HRM体系构建关键 绩效考核管理体系 绩效考评的定义 绩效 P=F（SOME） 绩效考评
3、的目的 n薪酬 n培训 n晋升 n人事研究 n人事调配 绩效考评的原则 明确化、公开化原则 客观考评的原则 单头考评的原则 反馈的原则 差别的原则 绩效考核做什么 4W的本质 n为什么？ n做什么？ n做得怎么样？ n如何应用考核结果？ 绩效考核的发展 n控 制 发 展 n评 估 管 理 n注重过去 注重将来 n依赖监督 依赖自我 管理 绩效考核与管理体系核心内容 公司、部门目标、 计划的设定 职位目标与个人发展 计划的设定 考评工具设计 （指标体系、标准体系） 跟踪、辅导 实施考评 结果应用与发展建议 绩效考核方法 n分级法 n强制选择法 n关键事件法 n评语法 n立体考核法 n情景模拟法
4、n目标管理法 考核方法绩效考核量表法 低 高 （1）工作能力方面 0 1 2 3 4 学习新知识、新技术的能力 适合新工作、新环境的能力 协调能力 合作能力 所具有的专业能力 解决问题和排除障碍的能力 说服能力 社交能力 开拓创新能力 平衡记分测评法与各绩效指标的联系 我们怎样满足股东？ 顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？ 我们能否继续提高 并创造价值？ 财务角度 目标 测评角度 顾客角度 目标 测评指标 创新与学习角度 目标 测评指标 内部业务角度 目标 测评指标 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 财务角度 目标 测评指标 生存 现金流 成功 各分部的季度销售增长 率和经营收入 繁荣 市
5、场份额增加额和权益 报酬率 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 顾客角度 目标 测评指标 新产品 新产品销售所占百分比 供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定） 优先供货商 重要帐户的购买份额 顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 内部业务角度 目标 测评指标 技术能力 相对于竞争的生产规律 制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率 设计能力 硅片效率、工程效率 新产品引入 相对于计划的实际引入进度 某公司应用平衡记分测评法的指标举例 创新与学习角度 目标 测评指标 技术领先性 开发新一代产品所需时间 制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间 产品重心 占销售额8%
6、的产品所占百分比 产品上市时间 相对于竞争的新产品引入 考核方法与适用对象 考核方法适用象 等法10人以下部（公司 ） 平衡分法部、分公司、公司 目管理法、行事 管理、技人 量表法部或个人 关事件法个人 绩效管理的程序 公司与部门沟通经营目标 员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划 员工与主管会谈确定行动计划 员工制定实现目标的行动计划 员工与主管沟通 评估与计划文件归档 360度反馈 举行评审会议 人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助 主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈 关键绩效指标（KPI）体系的设计程序 （1）工作岗位分析 （2）理论
7、验证 （3）确定指标体系 （4）修订 KPI设计方法 绩效指标图示法 KPI设计方法 问卷调查法 绩效考评指标体系设计其他方法 （1）个案研究法 （2）访谈法 （3）总结经验法 （4）多元分析法 绩效考核标准的编制 要求： 定量要准确 内容要先进合理 标准要有特异性 文字要简洁通俗 内容 业务目标 业务规范 管理人员考核思路探索 目标管理 行事历 整合 管理人员考核原则 n结果导向 n过程导向 n顾客导向 整合 绩效考核的组织管理 组织绩效考核 考核前动员 考核资料的来源 考核的具体实施 考核者的培训 绩效考核的组织管理 绩效考核结果处理 考核数据汇总、分类 确定权重 考核结果的计算 考核结果
8、的表示方法（数 字、文字、图线等） 绩效考核的组织管理 绩效考核面谈 对事不对人 结果反馈要具体 不仅要找出缺陷，更要诊断出原 因 要保持双向沟通 落实行动计划 绩效考核结果的反馈 几种典型情况的处理 （1）对优秀的下级 （2）对没有明显进步的下级 （3）对绩效差的下级 （4）对年龄大、工龄长的下级 （5）对过分雄心勃勃的下级 （6）对沉默内向的下级 （7）对发火的下级 绩效考核面谈中应注意的问题 n应做什么 n不应做什么 n抬高考核的原因 n降低考核的原因 绩效考核的组织管理 绩效考核效果评价 符合实际； 敏感性； 可靠性； 实用性； 可接受性。 案例分析 nW公司的绩效考核 n联想集团的考
9、核机制 绩效考核实际演练 n准备 n实际操作 n结果评价 n自己改进 第三部分 专业人员的评价与管理 中国企业专业人员管理困境 n挑战： 知识员工管理与生产力提高 n现实： 1、找不到 2、留不住 3、用不好 4、激不活 专业人员管理问题症结与解决思路 n问题症结： 缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏 n解决思路： 科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其 绩效结果 智力资本的评鉴思路 组织分析 工作分析 人员分析 智力资本 要素评鉴 工具探索 评鉴工具 整合试验 智力资本 要素确认 工具实施 结果处理 第四部分 分享成功的HRM薪酬激励体 系 激励动力源 HRM薪酬体系主要问题 n模块繁多
10、 n激励不足 n发展后劲缺乏 n与贡献无关 n职位无差异 现代企业薪酬制度制定的原则 n是对外具有竞争力 n对内具有公平性 n 对个人的激励性 n易于管理性 HRM薪酬体系核心模块 岗位P绩效P 长期收益 薪酬管理的良性循环 合理化的 薪酬管理 消除员工 不满意 稳定劳 资关系 留才 知识技能 与日俱增 生产力日 益提高 达成组织 整体目标 组织支付 能力足够 薪酬管理的目标 n求才 n留才 n激励员工改善业绩 n控制劳动成本 n稳定劳资关系 企业典型职位薪酬趋势 n资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司 位 裁 主管 量 工程 年份19921997
11、1992199719921997 股票 45%58%45%55%12%16% 年 金 18%17%17%14%6%12% 基本 工 37%25%38%21%82%72% 不同职位员工的薪酬体系 n经营者（董事长、总经理）薪酬体系 工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励 n经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总 师）薪酬体系 实行岗位工资+效益奖金+适当股权 n科技员工薪酬体系 基本工资+技术入股 n营销员工薪酬体系 按销售业绩提成办法 n普通员工薪酬体系 岗位工资+适当嬀鬀攀愀愀搀愀搀昀挀昀搀愀攀戀愀搀攀搀搀昀搀戀愀昀挀搀愀昀挀攀48b4e8649aeb4be75dc68b682d
