1、謴|匀粋讀缁菇H缀穒刀椀缂夃茝魎邍卮彼椀搀漀挀昀戀搀戀昀昀戀挀搀挀挀搀愀搀最椀昀魎邍卮彼椀搀漀挀尀尀攀愀搀挀戀挀挀戀搀愀攀愀攀挀搀昀猀琀娀堀漀圀琀焀焀挀娀刀猀夀嘀挀匀砀栀栀焀娀吀娀琀甀栀稀吀挀渀最倀氀椀瘀魎邍匀椀攀戀戀搀愀挀挀戀愀挀搀昀搀屝晦需椀需蕖楑挀灎礀欀饘桒琀g礀欀饘葎湏蕖楑蔀玐謀虾譓玐鎏屔湒抏靓渀抏靣屝艏腩驒瑛楞鎏蒏鞘桒瑑鎏層榖鎏獶潏楛鎏靨楓層鎏喈敟豑盿鎏喏葢譏葧呶羍譐鱎鎏矿獶轺蝞厕扥蒗驒豴屝需屝啮鎏鎏蒍啶敟嬀缀鹢嵒鎏嬀缀鹢嵒鎏靾葻遒嬀缀鹢嵒椀譏葧嬀缀鹢嵒椀譏葧嬀缀鹢嵒椀靨椀葧瑶葞鞘嬀缀鹢嵒椀貋遒嬀缀鹢嵒轺椀譏轺蝞葎睶嬀缀鹢嵒轺蝞葎晶恛箍嬀伀鹓嵒驒楛屝嬀伀鹓嵒蜀葎椀鎏厏蝼葎嬀伀鹓嵒驒瑛
2、鎏豨轺蝞嬀伀鹓嵒椀葺貋椀葨貋鑔葨酿嬀伀鹓嵒椀椰蝭葎酿嬀伀鹓嵒椀楥乾鎏喏葏嬀伀鹓嵒鎏喏葏潏齎嬀伀鹓嵒氀噥蝓葎晶恛嬀伀鹓嵒蒋晶恛嬀伀鹓嵒华筽晑恛嬀伀鹓嵒屝屝嬀缀鹢嵒匀螕葎驒豛嬀缀鹢嵒蒕襶桛豴荳抖譵謰嬀缀鹢嵒塎秿襦桛契嬀缀鹢嵒匠葓獶葑譬貉癔腎嬀缀鹢嵒蒕荳豒荳嬀缀鹢嵒蒕煶楓邖榘豎抖譫嬀缀鹢嵒鎋葞驎屝嬀伀鹓嵒豨慔塢膀礀腙昀蘀晙奎椀0扥暋礀驲鮀屔鮀低結鮀眀荧綏葙厎鮀鼀鮀鮀捶鮀遒魥昰扎梗鮀鮀鮀梊鮀礀驲腎祓驲豾膚腎腨禉腨猀屝腨禉鎏鎏蒍啶敟嬀缀鹢嵒鎏嬀缀鹢嵒鎏靾葻遒嬀缀鹢嵒椀譏葧嬀缀鹢嵒椀譏葧嬀缀鹢嵒椀靨椀葧瑶葞鞘嬀缀鹢嵒椀貋遒嬀缀鹢嵒轺椀譏轺蝞葎睶嬀缀鹢嵒屝嬀缀鹢嵒匀螕葎驒豛嬀缀鹢嵒蒕襶桛豴荳抖譵謰嬀缀鹢嵒塎
3、秿襦桛契嬀缀鹢嵒匠葓獶葑譬貉癔腎嬀缀鹢嵒蒕荳豒荳嬀缀鹢嵒蒕煶楓邖榘豎抖譫嬀缀鹢嵒腎腨禉腨鮀腨禉礀腨暋礀驲鮀鮀鮀鮀膋礀膋暋礀驲鮀鮀鮀甀焀甀蝖瘀蝎椀堀娀琀最欀堀嘀琀焀漀匀刀爀吀挀爀刀刀氀椀戀焀爀儀稀攀倀一氀栀稀甀最眀眀娀匀屝晦需椀需蕖楑挀灎礀欀饘桒琀g礀欀饘葎湏蕖楑蔀玐謀虾譓玐鎏屔湒抏靓渀抏靣屝艏腩驒瑛楞鎏蒏鞘桒瑑鎏層剟资调整：岗位工资的变动，体现对员工的长期激励； 奖金分配：奖金的发放额度，体现对员工的及时、短期的激励； 晋升调配：升职和干部选拨，对员工一定时期连续绩效的肯定； 职位转换：岗位的调整，对员工与岗位适合程度的调整； 激活流动：企业的人才流动机制，对连续绩效不佳员工的强制流出； 培训
4、教育：针对性的培训机制，对绩效结果与组织要求差距的弥补和各种能力的提升； 个人发展：工作的改进和潜能的开发，对个人职业生涯发展的规划。 中枢和关键 任职资格体系 绩效管理体系 培训开发体系薪酬管理体系 晋升调配 职位转换 激活流动 培训教育 个人发展 工资调整 奖金分配 绩效考核结果的运用现状：象征性运用在绩效工资的发放。 绩效考核结果的运用应与任职资格体系、薪酬管理体系、 培训管理体系有机结合，从而激活人力资源管理体系： 薪酬管理 任职管理 培训管理 绩效考核 结果应用 绩效计划 绩效辅导 19 九略管理咨询 NINESAGE C.1.2.5 组织、制度、流程的健全是绩效管理落到实处的基础
5、集团公司的现状 绩效管理组织状况： 对于集团公司所属企业的考核组织较为健全，考核机 构是绩效考核委员会和有关工作部门； 对于集团公司总部人员的考核组织基本缺失，无从开 展对总部员工的考核； 绩效管理制度状况： 针对集团公司所属企业制定了绩效考核制度； 对于集团公司总部的考核，处于缺失状态； 绩效管理流程状况： 集团公司总部绩效管理核心流程未明晰； 对于各项具体工作没有明确的子流程来指导，考核者 、被考核者、同事、党委、人力资源部、领导、考核委 员会之间如何协同、信息如何传递等都没有明确。 理想状况 绩效考核组织： 对于不同层面的被考核者建立不同组织形式，定 义不同的组织者、考核者、最终审定者
6、绩效考核制度： 对考核的原则、对象、组织体系、内容、程序、 反馈申诉等方面制定绩效考核制度； 建立完备的绩效考核指标体系； 健全绩效考核结果使用方案。 绩效管理流程： 在绩效管理制度的基础上建立绩效考核核心流程 ； 建立针对各项具体考核工作建立规范的流程文件 ，明确各责任部门、岗位在流程各环节的操作内容， 明确各环节的时限要求，明确流程信息的流转、格式 、存档要求； 梳理绩效管理流程和薪酬管理、培训管理流程等 其他人力资源管理流程之间的衔接、嵌套关系。 20 九略管理咨询 NINESAGE C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结 21 九略管理咨询 NINESAGE C.2 与集团公
7、司战略配合的薪酬战略的缺失 导致了薪酬体系的不完善 发展战略 竞 争 优 势 业务战略 人力资源 战略 薪酬战略 薪酬管理 体系 员工态度 和行为 薪酬战略 是把薪酬体系和企业战略联系起来的总体薪资安排， 它关注的焦点是薪酬方式如何能够成为企业竞争优势的源 泉。 薪酬战略从薪酬目标和四种基本薪酬决策进行思考。 薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应 整体环境中的文化约束和法规约束？ 内部公平性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间 的差别如何在薪酬上得到体现？ 外部公平力：整体薪酬应该定位在什么水平来与同行抗 衡？ 自我公平性：加薪的根据是什么是个人或团队的工 作业绩，还是员工不断丰
8、富的经验，知识或技能的不断增 长，或者是生活费用的上涨，个人需求的增加，或者是单 位的经营效益？ 薪酬管理：薪酬决策应该在多大程度上向所有的员工公 开和透明化？谁负责设计和管理薪酬制度？薪酬成本合理 性？ 薪酬管理体系问题点 1、行政级别色彩浓厚，岗 位工资和奖金基数的确定基 本按照级别划分；员工薪酬 增加和下降的唯一通道是行 政通道； 2、在管理规定中虽然涉及 了薪酬的调整方法，但是缺 乏具体的考核依据和操作细 则，造成了薪酬激励和绩效 管理的分离； 3、薪酬结构为“窄带跳板 式”，总薪酬收入中变动部 分的实际比例较小。 22 九略管理咨询 NINESAGE 集团公司总部的岗位工资设计 岗位
9、工资与行政级别简单挂钩 集团公司设计了部门经理、部门副经理、高级助理 、助理、管理人员、A级技能人员、B级技能人员7个 岗位工资岗级。每个岗级里面包括3个工资等级。级与 级之间差距在200-400元。 但实际操作中，总监（主任）是5000，副总监（主 任）4500。助理的工资集中在26003200元。管理人 员有2位，工资都是2200。技能人员2位，工资都是 1800。 确定岗位工资按照从事该岗位的人来确定 从事同样的或相类似的工作，岗位工资可能不同。 只要级别相同，岗位工资即相同，不考虑岗位本身 责任大小、工作难易等因素。 集团公司总部岗位说明书 2002年集团公司总部作了一个岗位说明书，但
10、由于 种种原因，没有正式报批、使用。 理想的岗位工资设计 岗位工资设计目的： 用一套标准来衡量一个岗位对公司的贡献大小， 即体现岗位价值。 岗位工资设定的依据： 岗位价值的大小跟岗位所承担的责任大小、所需 要的知识技能的多少、工作的性质以及该岗位的工作 环境紧密相关，可以用下面的数学函数表示他们之间 的关系： 岗位价值 f(岗位责任、知识技能、工作性质、 工作环境)。 岗位工资设计程序： 1. 工作分析（岗位说明书）； 2. 设定岗位评价标准； 3. 专家委员会评价岗位价值； 4. 依据岗位的价值结合整个薪酬的结构以及薪 酬水平确定岗位工资的具体数额。 C.2.1.1 岗位工资的确定应与岗位特
11、性紧密相连，而不是人的级别 23 九略管理咨询 NINESAGE C.2.1.2 科学确定岗位的价值是人力资源管理三大体系运行的基础 价值创造价值评价价值分配 岗位管理体系绩效考核体系薪酬管理体系 从价值链的角度分析，如果岗位的价值存在误差或不公平，会导致在价值链 管理过程中的更大的偏差或不公平，建立在错误的岗位价值基础上的绩效考核体 系和薪酬管理体系不可能做出客观的价值评价和合理的价值分配；因此对岗位价 值的科学评估是中旅集团总部的当务之急。 24 九略管理咨询 NINESAGE C.2.1.3 薪酬调整唯一的“行政通道”造成“管理独木桥” 薪酬水平 各种岗位 薪酬体系的行政色彩 决定了薪酬
12、下降通道 的缺失，在薪酬总额 一定的情况下，只能 牺牲优秀员工薪酬的 上升通道。 员工薪酬晋升基本依 赖行政级别调升或者 是薪酬改革普调，影 响了员工的工作积极 性。 25 九略管理咨询 NINESAGE C.2.2.1从薪酬激励理论来看，与考核的结合是充分发挥激励效果的有效手段 激励理核心特征薪酬的影响 斯洛的需 求次理 人的需求是分次的，从低到高依 次生存需要、安全需要、社交需要、自 尊需要、自我 需要。 人受到主需求的激励。 1、基本工必足高，以足 工的基本生活需要。 2、如果具有 的划限制了 工足低次需要的能力，其 不能激励工。 3、分享成功的划因其有助于 足工高次的需要而可能具有 激
13、励作用。 1、薪酬如果削弱了工足日 常生活需要的能力不可能具有 激励作用。 2、薪酬如果与成就、可或者 同相配合具有激励作用。 赫伯格的 双因素理 工工作存在四种心理状：意和 不意、不和没有不。 消除工不的因素是保健因素，没有 它将会生不，但具他也不会 生激励作用。保健因素和基本生活需要、安 全和公平的待遇相关。 能 工生激励作用的是激励因素 。没有激励因素工不会不意，它与 工作本身相系，例如同、晋升和成就 感等。 1、基本工必足高，以足 工的保健需要，但它具有激励 作用。 2、当将薪酬与足工的同需 要、 需要、成就需要等系 起来的，薪酬具有激励作用 。 3、其它一些因素如人关系、 任、工作条
14、件等会影响薪酬的 激励功效。 1、工水平必 足最低需要 、 2、保障划将会引起最低但不 是特的效。分享成功的划 具有激励作用。 3、工作关系中的其它条件将会影 响薪酬的功效。 期望理 激励是三方面的果：期望、手段和效 价。 期望是工自己完成工作得酬的 估，它包括完成工作的可能性和完成工 作后得酬的可能性。 手段是工 工作效会被 所 励。 效价是工 根据意的工作所 予的酬的价。 1、工作任和任必明确界定 。 2、薪酬效的相关性很重要 。 3、效工一定要很高，以此被 是 效的励。 4、工 致最大酬的行 。 1、多的励比少的励要 好。 2、一目了然很重要，一定要 工相信他能影响效的目 的 。 3、工
15、自己的能力的估也 很重要 一定要意到达 到目水平的培和源配置的 重要性。 26 九略管理咨询 NINESAGE 激励理核心特征薪酬的影响 公平理 工首先思考自己收入和付出的 比率，然后将自己的收入付出比率 和相关他人的收入付出比率行比 ，如果比率相同感到公平， 否会生不公平的心，将会 采取行去正种不公平的感 。 1、工效相关很重要， 效增加一定要伴随着工增加 。 2、一定要清楚界定效投入和期 望的出。 3、工是与其他人行比来 得自己薪酬是否充分的感。 1、一定要明确界定效量，并且一定要 工能通自己的工作行影响效 。 2、工生不公平的感，会采取消极行 。 3、公司全体工的效工的公平待 和前后一致
16、很重要。 4、既然工是通与他人比来估自己 是否意，相工作是很重要。 强化理 酬强化（即激励和持） 效。 没有酬的行将不再 。 1、薪酬一定要跟效。 2、效目一定要得到薪酬的 强化激励。 1、薪酬可以强化效目。 2、薪酬支付的 和次 很重要。 目管理 理 富有挑性的效目影响 工效的强度和持久度；目可 以作 工与自己效相比的 准；如果将 目与有价 的酬相系，工就能受到 激励。 1、效工一定要随与完成 效目相配合。 2、效目 是富有挑性 和具体的。 1、一目了然很重要，一定要 工相信他 能影响效的目的 。 2、 按照具体，具有挑性的目来 置效目体系。 3、效反很重要。 4、薪酬支付取决于效目的完成情
17、况。 代理理 利用工引和激励工的 效。与效工相比，工更喜 固定工。如果效能精确 控的，那么工支付 依 于工作完成情况；如果效不 能很好控的，工 根 据 目完成情况来整。 1、效工 于 目 密相。 2、工不喜具有 的工 。因而工需要一种工 （ 例如更高的工）以作接受 效工的条件。 3、效工能指和引 工的效。 1、 以控的复工作，效工是最 佳的薪酬 。 2、效目 于 目 相挂。 3。使用效工有可能需要支付更高的工 。 C.2.2.1从薪酬激励理论来看，与考核的结合是充分发挥激励效果的有效手段( 续) 27 九略管理咨询 NINESAGE C.2.2.2薪酬管理与绩效结果紧密结合能显著促进公司运营管
18、理水平 可变薪酬体系中强调变动薪酬（绩效工资）与绩效挂钩，研究表明，组织实施了工作绩效标 准后员工生产率提高15%-30%。 工作努力高绩效有价值的回报工资满意度 期望链价值链 如下图所示：员工的期望链和价值链 的达成是促成整个循环顺利运行的关 键步骤，正是通过员工的期望和价值 实现才可能促进公司整体绩效的上升 ；所以一旦切断期望、价值链，也就 是切断了绩效和薪酬管理之间的结合 ，从而导致公司整体绩效的下降。 28 九略管理咨询 NINESAGE C.2.3.1集团公司总部的绩效工资设计基本合理，由于与绩效管理的脱节 ，激励效果并不明显 集团公司总部薪酬结构中，部门正职的绩效工资与岗位工资持平
19、；部门副职的绩效工资为 3500；总监（主任）高级助理、助理为2500、2000元；管理人员1500；技能岗位1000。月度发 放比例为部门正副职70%，高级助理、助理、管理人员80%，技能岗位100%。其余部分年底发放 。年底根据公司经营情况发放年终奖。 集团公司总部虽然按照岗位工资的一定比例给各级别岗位设计了绩效工资以及月度和年度发 放比例，但没有与绩效管理真正结合，造成只有37%的员工认为目前的工资和奖金基本合理。 29 九略管理咨询 NINESAGE C.2.3.2 现行的岗位工资体系中，分成7个级别，每个级别分为三等，岗 位工资除变动级别外没有别的变化途径；各级别工资幅度没有重合 中
20、旅集团的岗位工资结构 技能人员 (A级) 2000 3500 4000 3000 2500 4500 5000 元 1500 10001200 1500 1600 2000 2600 2000 3000 2400 5500 3200 3800 部门 副经理 管理人员技能人员 (B级) 部门 经理 部门总监 （或主任 ）助理 部门总监 （或主任 ）高级助 理 图例： 最低点 岗位等 级工资 最高点 5500 4500 5000 4000 中间点 集团公司总部的岗位工资可以归结为“窄带跳板式”，“ 窄带”是指每个岗级只分为三等，上升和下降的空间均不大； “跳板”是指级别之间不重合，薪酬的上升需要跳
21、跃，而不是 走阶梯。 工资政策线 高点 中点 低点 中点 高点 低点 1500 4500 5500 3500 2500 6500 7500 元 AB CDEFG HIJK LM 岗位 工资 理想的薪酬结构 理想的薪酬结构中，各级别应 该有合理的浮动幅度和适当的交叉 ，从而通过工资的变化来承认员工 绩效的变化，实现薪酬的灵活性； 通过级别与级别之间的交叉形成“ 阶梯式”工资，实现员工薪酬上升 的心理预期。 30 九略管理咨询 NINESAGE C.2.3.3 薪酬的各组成部分对于员工的激励目的和效果是不同的，科学的 薪酬结构应该清晰地体现各部分不同的激励重点 绩效工资 岗位工资 附加工资 按照岗
22、级确定的岗位工资 ，将基本工资和岗位工资 合二为一 保险、公积金、餐补、工龄 工资、副食补贴、书报费、 洗衣费、房贴、保健文娱、 独补托奶 基数为岗位工资的一定比例（ 级别越高，比例越大），其中 部分作为月度激励工资，部分 作为年度激励工资；年终根据 经营情况发双薪 企业要求岗位提供价值 量的基本反映 基本生活保障，对 员工能力的基本反 映 国家规定员工享有的福利 、以及企业规定员工享有 的福利，企业对员工关怀 的反映 员工按照岗位要求工 作，实际创造价值的 反映 绩效工资 岗位工资 基本工资 附加工资 在现有的薪酬结构中，岗位工资涵盖了基本工资，但是不能清晰的区分岗位工资和基本工资不 同的激
23、励效果； 在现有的薪酬结构中，绩效工资的比例切合中旅集团的发展现状，但是由于绩效管理的相对弱 化，实际上员工已经把绩效工资与岗位工资等同，造成绩效工资的激励效果与岗位工资趋同现象。 31 九略管理咨询 NINESAGE C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结 32 九略管理咨询 NINESAGE C.3 小结 综上，我们对集团公司绩效和薪酬管理体系现状诊断结果如下： 绩效管理体系中存在需要完善之处： 集团公司总部绩效管理重要环节绩效考核缺失； 集团公司总部的其他绩效管理环节一直没有健全； 绩效考核结果的使用范围狭窄； 绩效管理组织、制度、流程需要完善。 薪酬战略的缺失导致了薪酬管理的
24、下述问题： 行政级别色彩浓厚； 薪酬管理和绩效管理分离； 薪酬结构特点是“窄带跳板式” 。 33 九略管理咨询 NINESAGE A.概述 B.现状描述 C.诊断分析 D.我们的建议 34 九略管理咨询 NINESAGE D.1 关于任职资格管理体系 D.2 关于绩效管理体系 D.3 关于薪酬管理体系 D.4 小结 35 九略管理咨询 NINESAGE D.1完善人力资源管理基础体系任职资格管理体系 岗位说明书是人力资源规范化管理的一个重要 的基础性文件 ，也是人力资源管理的基础性工作之一 。拥有一套完善合理的岗位说明书可以使企业合理控制 人力成本、为招聘、录用员工提供依据，为员工进行目 标规
25、划管理，增加人力绩效，提高员工薪酬满意程度， 并为员工的培训和晋升提供了依据，最终达到优化人力 资源管理体系的目的。 岗位职责和工作任务 岗位工作协作关系 岗位目的 岗位基本情况 岗位任职资格 其他 岗位说明书主要包括岗位的基本元素、岗位 的描述和岗位人员要求等内容。编制岗位说明书通 常的步骤是首先进行工作流程分析和岗位设置；然 后对现有岗位员工进行工作调查；最后在此基础上 分析岗位的内涵，考虑岗位人员的素质需求，编制 岗位说明书，再根据具体情况对某个岗位进行微调 ，最终形成一套完整的岗位说明书。 岗位说明书 任职资格管理体系 薪酬管理体系 绩效管理体系 培训开发体系 36 九略管理咨询 NI
26、NESAGE D.1 关于任职资格管理体系 D.2 关于绩效管理体系 D.3 关于薪酬管理体系 D.4 小结 37 九略管理咨询 NINESAGE D.2 完善战略指导下的绩效管理体系 战略制定 战略实施 战略评价 战略激励 预算与绩效对接战略与预算对接 愿景与战略对接绩效与利益对接 战略管理环状自动运行模型 绩效考核 结果运用 绩效辅导 绩效计划 绩效管理是战略管理环状运行的必要的组成部分， 而绩效计划的确定则必须与战略一致； 战略的实施过程强调战略与预算的对接，战略目标 要通过预算目标的层层分解落到每个组织或每位员工 ，而绩效计划的制定则与预算管理、战略目标的分解 紧密相连； 对战略实施过
27、程的评价正是绩效管理的关键环节 绩效考核，绩效考核通过测量预算与实际的差距来 审视战略。 完整的绩效管理体系应包含计划、辅导、评价、运用四个方面： 绩效计划：建议建立在平衡计分卡框架的下的战略目标分解和KPI指 标体系；保持组织与个体的目标的一致性。 绩效辅导：建议建立考核者与被考核者之间的沟通机制，建立准确 考核信息的收集渠道和方法。 绩效考核：建立对业绩、能力、态度的全面评价方法，确定合理的 评价周期、评价组织形式、评价方式等。 结果运用：建立考核结果运用于薪酬管理、任职资格管理、培训管 理的方法。 38 九略管理咨询 NINESAGE D.2.1.1建立平衡记分卡框架下的KPI业绩指标体
28、系 客户角度 展示给客户的形象：对 内外部客户的支持、服 务情况 财务角度 展示给股东的形象：主 要经营指标、费用指标 等 学习与成长角度 员工的感觉和可持续发 展：培训、员工的流失 情况，技术、管理创新 内部管理角度 流程管理情况： 流程 运行指标、内部管理效 率、差错情况 集团公司战略 平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部管理过程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关 系实现绩效考核绩效改进的目标以及战略目标的实施。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另 一方面通过学习与发展来提高客户满意和内部管理水平，从而驱动组织未来财务绩效的提升。 依据平衡记分卡建立的KPI指标体
29、系兼顾了对结果和过程的关注。 39 九略管理咨询 NINESAGE D.2.1.2运用平衡记分卡框架将各项指标分解到各部门， 结合各岗位职责要求分解到各岗位 财务方面指 标 提高净资产回报率 提高盈利水平 提高资产利用率 客户方面指 标 内部运营方 面 学习与成长 方面指标 控制合理的财务结构 降低资金的闲置成本 降低费用 投资收益率 资产负债率 客户服务支持状况提高客户满意度 合作者满意度 流程管理状况 提高职能管理水平 提高信息化管理水平 持续改善流程和制度 战略目标实施的监控 流程和制度的有效性 战略目标完成情况 职能服务的内部客户满意度 各项职责完成情况 员工感觉和持续发展 持续提高员
30、工技能水平 提高员工满意度 创建积极的企业文化 员工满意度 企业文化 指标分解示意 关键业绩指标关键业绩指标分解部门 各有关部门 示 意 40 九略管理咨询 NINESAGE D.2.2 建立业绩考核为主，兼顾态度、能力考核的个人指标体系 能力考核 态度考核 业绩考核业绩考核业绩考核业绩考核 第一季度第二季度第三季度年度考核 态度考核态度考核态度考核 全面考核示意： 季度主要进行业绩考核（根据情况也可以进行态度考核），年度进行全面考核； 根据部门性质的不同设计不同的权重，业务性质较强的部门业绩指标的权重较高，比如 业绩70%、能力20%、态度10%；辅助职能管理性质较强的部门业绩指标的权重较低
31、，比如 业绩50%、能力30%、态度20%。 能力20% 态度10% 业绩70% 业务部门 能力30% 态度20% 业绩50% 职能部门 41 九略管理咨询 NINESAGE D.3.3完善两大人力资源管理体系的配套管理 薪酬与考核结果挂钩方法示意 季度考核 年度考核 员工的薪酬必须和相应的考核紧密联系起来。从集团公司总部来说，可以季度考核成绩影响月绩 效工资，体现激励的及时性；年度考核成绩影响年终奖的发放、岗位工资的变动和职务的调整，体现 中长期激励。 全面考核，包括业绩、 能力、态度考核 业绩考核 月绩效工资 岗位工资 年终绩效工资 42 九略管理咨询 NINESAGE D.2.4 丰富考
32、核结果的使用渠道 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 或淘汰 培训发展 内部转岗 培训发展 需要提高达到要求榜样 榜样 达到要求 需要提高 工作业绩(产出指标) 能力态度指标 (投入转化指标) 晋升调配：升职和干部选拨，对员工一定时期连续绩效的肯定； 职位转换：岗位的调整，对员工与岗位适合程度的调整； 激活流动：企业的人才流动机制，对连续绩效不佳员工的强制流出。 培训教育：针对性的培训机制，对绩效结果与组织要求差距的弥补和各种能力的提升； 个人发展：工作的改进和潜能的开发，对个人职业生涯发展的规划。 任职管
33、理 培训管理 业 绩 评 估 矩 阵 43 九略管理咨询 NINESAGE D.1 关于任职资格管理体系 D.2 关于绩效管理体系 D.3 关于薪酬管理体系 D.4 小结 44 九略管理咨询 NINESAGE D.3 完善战略指导下的薪酬管理体系 发展战略 竞 争 优 势 业务战略 人力资源 战略 薪酬战略 薪酬管理 体系 员工态度 和行为 形成薪酬战略的步骤 薪酬的战略管理需要思考下列问题： 评价薪酬的含义思考薪酬战略 文化和价值观 社会、经济和政治 环境 竞争压力 员工/工会需要 其它人力资源制度 薪酬目标 内部一致性：内部 公平 外部竞争力：外部 公平 员工奉献：自我公 平 薪酬管理 薪
34、酬战略实施 重新评价适应性 设计薪酬制度使战 略变成实践 选择薪酬技巧以适 应薪酬战略 根据企业战略变化调 整 根据环境变化调整 45 九略管理咨询 NINESAGE D.3 完善战略指导下的薪酬管理体系（续） 发展战略 竞 争 优 势 业务战略 人力资源 战略 薪酬战略 薪酬管理 体系 员工态度 和行为 工作分析 岗位评估 薪酬结构 确定 薪酬水平 确定 市场薪酬 调查 薪酬管理 薪酬目标 内部、外部、自我公 平 基本薪酬政策 建立任职资 格体系 在新组织机构设置基础上 评估岗位价值 采用正式或非正式方式了解类似企业薪酬 、福利信息，调查行业相关数据，分析 根据薪酬目标以及岗位评估结果确定薪
35、酬结构，即工资、 奖金、福利的比例 根据薪酬调查、内部薪酬结构数据以及公司具体情况确定各岗位薪酬 水平 建立适合于公司的薪酬管理制度、流程体系，将薪酬战略付诸实践，探索适合于中旅 的薪酬管理技巧 46 九略管理咨询 NINESAGE D.3.1.1 运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估， 确定各岗位相对价值排序 岗位评估过程示意 岗位评估是指在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大 小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的 关键环节。 评分法涉及的因素包括：责 任因素、知识技能因素、岗 位性质因素、
36、环境因素，四 项因素确定基于以下假设： 1、一个职位所承担的责任和 风险，对组织整体目标的贡 献和影响； 2、从事一个职位的工作所需 要的知识和技能； 3、一个职位的工作难度、复 杂程度，工作压力和紧张程 度、需要任职者付出的努力 ； 4、一个职位的工作环境。 评分法也称薪点法。该法首 先是选定岗位的主要影响因 素，并采用一定点数（分值 ）表示每一因素，然后按预 先规定的衡量标准，对现有 岗位的各个因素逐一评比、 估价，求得点数，经过加权 求和，最后得到各个岗位的 总点数。在此我们通过比较 分析，建议采用28因素法。 确定方法确定因素准备过程评估价值 确定标杆岗位：重要性较强 的中层管理岗、重要性较弱
