1、识（如机加工、钢结构、钣金以及相关的机电一体化知识）部门经理以上人员进行，要求在第二年考核时合格。非专业财会人员财会基本知识部门经理以上人员进行，要求在第一年考核时合格。各专业工人应知应会全体生产工作按专业进行，要求每年考核都合格。金融、法律知识公司部门经理以上人员进行，要求第三年考核时合格。公司规章制度考核全体员工进行，要求第一年考核时合格。其它专业进修按上级主管部门要求进行。本条第1至3点的考核由管理部门负责组织，考核结果记录各人档案，各使用部门应服从公司的安排，积极配合管理部门的工作，组织好本单位人员参加，对在应考核合格年度不合格，半年后第二次考核仍不合格者，应立即调离管理岗位。技术工人
2、一次考核不合格立即调往辅助工人岗位。在新岗位上仍不能考核合格者，应依法解除劳动合同。第五章 人力资源信息的管理第八条 员工信息管理1、员工信息编号法所有员工的编号均以“XX员工”四个字的汉语拼音第一个字母组合成缩写开头，即：“XXYG”，接下来为在华实公司第一天上班的日期，如：“19930601”代表该员工开始上班的日期为“1993年6月1日”，最后以4位数字结尾。举例：“HSYG199306010001”为1993年6月1日上班，是当月开始上班的第一位员工。试用期未满的员工，在最后添加一个字母“S”，试用期满后去掉。2、员工信息保存年限A、永久保留的员工历任公司领导、第一批任职部门经理以上的
3、员工、各子公司及分公司负责人、与公司发生过劳动争议并且在开发区劳动部门立案的员工、在公司任职期间被公检法等部门拘留审查、逮捕法办的员工、对公司有过重大贡献由公司领导指定特别永久保留信息的员工、在公司有未报账款、未还财物携款、物不辞而别的员工、曾任职各级安全、消防、治保责任人的员工、被公司开除、除名、违纪辞退、经济性辞退的员工、应作违纪处理改作强制劝辞的员工、曾给予通报表扬或批评以上奖惩的员工、涉嫌盗窃、挪用、贪污公司财物暂未查实的员工、曾任职公司财会、采购、司机、业务、仓管及门卫的员工、担任过10万元以上工程项目经理或贵任工程师的员工、因工死亡的员工、因工或非工伤病住院医疗期满公司依法解除劳动
4、合同的员工、有特殊技术或技能的员工、离职后与公司发生业务关系的员工、离职时有暴力实际行为或以暴力相威胁以求取利益的员工、掌握公司商业秘密的员工。B、资料保留到离职后十年的员工任职部门经理、车间主任、工程师、班组长、质检员的员工。C、资料保留到离职后五年的员工以上两项以外的员工。3、资料保留形式A、文字资料B、计算机硬盘C、计算机软盘对于在保留年限内的员工资料，必须逐一建立文字档案，同时在计算机硬盘保留同样内容的资料，并做一个软盘备份，对于保留在上述各项的资料，由管理部门经理或人事干部每季度逐人检阅一次，确信信息保存完整，若有任一形式的资料缺失，必须从发现之日起，一周之内补正。1、信息的更新与销
5、毁所有需要更新的信息，由管理部门整理成文字，交员工所在单位部门经理、管理部门经理、总经理签字后增加或修改。超过保留期限的员工的资料，在超期之日起三年内保留文字记录，保留软盘资料，从硬盘中删除并停止季度的检阅确认。三年后经所在单位部门经理、管理部门经理、总经理三人联署，由专人销毁文字档案。软盘资料再保留三年（附员工号目录），以后任其自然流失（即软盘不销毁，但除非有需要不再检阅其中的内容）。所有员工的个人资料必须加密，除员工本人（仅限查阅本人资料），管理部门经理、总经理可以查阅外，其余人员查阅必须书面申请，经使用部门经理、管理部门经理、总经理批准方可查阅。2、信息的分类在职员工与离职员工应分设不同
6、的文字档案盒并按97年4月1日以前和以后在职为界，分盒存放。在职员工资料存在硬盘C盘，离职员工存在D盘，离职员工资料与在职员工的软盘备份也应分别存放。第九条 专才与临借工的信息管理1、保存年限本条人员的信息管理参照员工信息管理中永久保留项下的管理方法执行。2、编号法专才编号为：“XXZC”临借工编号为：“XXLJ”年月日为第一次合作或借用首天工作的日子。第六章 员工的开除、解除劳动合同、与强制劝辞第十条 开除符合以下条件之一的员工作开除处理：1、符合国家劳动法规可以作开除处理的规定；2、若不作开除处理可能对社会有不利影响；3、不作开除处理不利于教育其他员工。此种处理牵涉程序较复杂，一般尽量少用
7、。第十一条 操作程序本章所列的各种情况、政策性很强，牵涉各方面利益，故作为管理部门必须十分慎重，工作必须十分严谨。其处理原则为：依法、原则、兼顾、稳妥、高效、灵活。以上各种处理方法情况性质虽然都不同，但共同点是：公司与员工的合同关系即将完结，双方在大多数情况下都希望在不伤和气的情况下多争取利益，故必须严格按下列程序进行：1、书面或口头提出对于员工作为主动方，公司管理部门必须坚持要对方出示书面申请（如辞职书等）。若公司为主动方，原则上若是要对员工作出开除、严重违纪辞退两种处理，可以直接以书面通知到员工。但作为经济性辞退、强制劝告员工提出向公司辞工，一般应先口头与员工交换意见。在此之前，管理部门应
8、事先召开有公司领导、管理部门和使用部门共同参加的会议，决定谈判策略和要点。2、口头协商管理部门必须事前准备好有关资料，即使是经济性裁员、强制劝告员工本人向公司提出辞工，也应作好文字准备，其中经济性裁员要依法召开员工会议或与工会协商，以求达成一致意见。口头协商若达成一致意见，则尽快进入下一阶段即起草协议阶段。实际操作时，应尽量先起草好公司的协议草稿，以求提高工作效率，尽量减少双方当事人的工作量。若双方分岐太大，道理在公司一方，则不必急于求成，以免因满足对方不合理要求而成为影响今后的负面先例。若双方各有对错，管理部门主办人员应与公司领导和使用部门及时多次商讨谈判方案，根据实际情况采取主动、被动、等
9、候等多种策略。3、审议协议若员工方提出反建议，管理人员除按事先会议决定可以答复对方的之外，一般不作可否的正面答复，以便多留时间思考和开会再议。对于明显违反原则、法律、法规，会引起不良后果的建议，要敢于直接拒绝，并说明拒绝的理据。千万不能因含糊其词给对方以侥幸心理，增加下步工作难度。4、签订协议双方达成一致后，立即签署协议（作为开除除名处理者或严重违纪辞退者可免除此项）。对于双方各作让步而达成的协议，必须要有明确的条文说明：“甲方已向乙方清楚说明了按劳动法应享受的权利和应尽的义务”。对于以强制劝告乙方自动辞工换取不作开除等处理的协议，除上条条文外，还必须要有：“乙方承诺不谋求协议列明外的任何经济
10、补偿，否则甲方有权依照公司依法制定的规章制度追究乙方在职期间的违纪行为，追记行政处分和追处经济处罚，乙方对此不表示异议”的条文，并且要有乙方违纪、出错的文字资料。5、结算付款协议签订后，管理部门应立即通知财务在原先的初步计算基础上，迅速计算出应付（收）款项。在实际付款前，必须办理下列手续：签署离职退还财物会签单；签署协议；交出各种锁匙、员工证、住宿证；带齐个人财物到财物部。需临时借住几天的要书面申请，并且在实际离开公司当天才发给结算工资，财务人员必须见到上述所有资料并确认已按公司规定签证完毕，才可付款。6、原则与灵活对于对方提出的要求，应坚持原则，灵活处理。以下情况应坚持原则不退让：对方提出的
11、要求直接违反公司依法制定的规章制度的；对方严重违纪不肯认错或甚至以威吓企图达到个人目的的；公司一旦答应对方会造成不良先例的；公司在人情、法律方面都无可指责，不必让步的。以下情况可以灵活处理：出于人道主义考虑的；在公司依法制定的规章制度许可范围之内并且僵持下去利害互相抵消的；双方作出对等让步的；有利于公司长远利益的。第十三条 管理部门主办人员的职业道德和处事技巧公司不允许管理部门主办人员以权谋私、假公济私或借机向对方索要好处。违者将按员工手册及有关规章制度严肃处理。主办人员在与对方谈判时不得向对方透露不应透露的消息，如公司的谈判底线、方案的起草人、对方违法违纪行为的检举人、各方面人员在讨论有关方
12、案时的个人意见和分岐等。主办人员在与对方谈判时是公司的代表，对于对方“谁说的”、“谁提出的”等问题，原则上必须以“这是公司开会定的”、“这是公司规定的”、“这是公司让我向你转达的”等回答，而不得“我也是打工的”、“我也没有办法，是老板（上面）叫我做的，我也不想”等贬低个人（自己）、激他矛盾的话回答或主动向对方表白。总之，这是公司对个人，不是个人对个人的谈话，也是主办人员应有的职业道德与处事技巧。第十四条 本制度另设摘要版，供全体员工阅读遵守。1 人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训 绩 效 管 理 效考的效表效考的方法效考的种 分 考方法的用 效考的偏差 效指的效考 准与 分 360度考
13、凡方法 效：效考的效度 指与准 按考核效分五价准的科学性、系 性、精确性是客的 原因，如下是主原因 ： 1、分布差：承 正分布最佳克服 “强迫分布法” 1）厚差：偏松 偏分布滋生 幸；蒙混关；害 工 ；不利工成 2）苟延差：偏 正偏分布造成气 氛；力增加；降 低意度；不利极性 集中多数一般 好坏不分 2、 差：以点 面克服工作、 准具体/明确、 技巧培、效考核的 考核 3、个人偏：个人偏 或偏好致价偏差 有有利于/又是不 利于与受者 4、先和近期效 ： 依据最初或最近效信 息替代全部信息“以偏概 全” 5、自我中心效 ： 价者按自己的理解准 行价比差 ：找与其不同的方面 价；相似差：与其 相同
14、的价 6、后效：上一期 本期价的影响 克服：一期市一期 1、（生/技/ 管理/服）效指 体系 2、个体（位/地位） 指量化的依据和准全角考方法 1、考者：上/同/ 下/客/自我 1、点 价信息全面、科 学、客、差小 予任特征的考 全面、深刻 有助于强化企核 心价、增强企核心 争 匿名价果更有 效 有助于造更好的 氛 双向交流提高成 参与性 更好促工展 2、缺点 定性多、定量少 信息渠道多，信息 不一致 增加考核成本 理不当造成内部 气氛 3、基于互网的考 化价程 适性与性 降低成本 4、程序 1）目 2）考者/被考核者培 3）施（施/并 告/制定效改善 划） 4）反面 5）效果价 5）需要注意
15、P267- 268 特征效： 是怎的人置容 易并非与效直接关 ， 不是十分有效 品主型的考核方法品特征型指体系 明工是一个何种 型/潜的人运用 在招聘/甄/晋升/考 1、置的原 定量准确 先合理（能反映 的生技/管理 水平具超前性 少部分人能超， 大部分人接近达成，少 部分达不成 扼要：定大 众化，表达明扼 核心要求：SMART 2、准的种 合等准 分解提准 3、分方法 一要素分（自 然数法/系数法常数法 /函数法直接分和 接分等） 多要素合分法 （是建立在尺度 等距或假具有等距水 平的基上相 加法/系数相乘法/称 法/百分比系数法） 4、量表 名称量表 等量表 等距量表（没有 的零点 ） 比
16、率量表（是水平 最高的量表具有 的零点，量表上的 位相等） 行效： 如何工作更适合人 交往繁的位，如 企文化 行向型的考方法主考： 排列法；排列法； 成比法；强制 法；构式叙述法 行/程型指体系 价工的表 客考： 关 法；强迫 法；行定位法；行 察法；加 法 果效： 完成什么化指 以量化：断水平等 （但可以化断 准确率） 果向型的考方法目管理法；效准 法；短文法；直接指 法；成 法； 定法 工作果型指体系 完成工作任/目的 情况和的献 合型考方法解式平价量表法；合 成考法、日清日法 ；价中心 1、效指 的原 性：分分 科学性：体特点 明确性：内涵/外延 定明确而清晰 2、方法 要素示法 卷法
17、个案研究法：典型 人/事或位 面法（个与坐 法） 暴 3、程序 工作分析初步确定 理 指 行必要的修改与 整（考前/考后 ） =书面短文法/描述法：一种由被考核者 考核期末撰写短文，作为上级考评的依据 一种由考核者撰写短文描述员工绩效 可以减少考评的偏见和晕轮效应，减低考 评趋中和过宽的评价误差，不能用于员工 之间的比较 比较适合教学/科研工作/专家（无法完全 固化的衡量指标）需要聘请外部专家 时间、人力、成本等耗费高 1、进行工作研究生产流程/作业程序/ 操作过程进行能调查使其组织形式与 作业 达到 简单、高效、健康等要求 2、进行时间研究（工作日记/测时/工作抽 样等工时研究方法，和经验估
18、工/统计 分析/类推比较等技术）工时/产量 定额 3、试行执行定额完成情况的考评 考评者能够描述出下属员工的特点/长处/ 不足，并根据自己的观察分析与判断，对 其提出建设性的改进意见与建议方法 简便易行，特别是要有被考核者的参与， 其可靠性和准确性大打折扣 可以避免考评者的曲种趋势、过宽倾向、 晕轮效应，是一种定量化考评方法适合 更宽泛的人员技校描述与考评难以在人 力资源开发方面发挥作用，最终的考评结果 不会反馈员工本人 =图标评估尺度法/尺度评价法/图尺度评价 法/业绩评定表法效标范围广具有 广泛适用性心毒与效度，因人容易 产生晕轮效应或集中趋势偏差 考评的是团队而非个人侧重点具有 双重性：
19、现实任务与个人潜能的分析与开 法不能进行横向比较具有更强的 针对性与适用性 1、OEC动态优化的目标管理方法 全面；每个人/事/一天；控制/清理 2、贯彻和实施三原则：闭环（PDCA）； 比较分析（纵向/横向）；不断优化（短板） 3、三个步骤： 设定目标 推行计划（目标型/例行型/ 问题型）管理；控制（PDCA压缩一天） 考评与激励 1、实务作业或套餐式练习； 2、自主式小组讨论 3、个人测试； 4、面谈评价； 5、管理游戏； 6、个人报告 全面推动绩效管理的关键 高伟 北京大学案例研究中 心 课程的脉络 绩效管理不佳，问题到底是什么：绩效管理的三个层次 前言：基本 的认识 对企业而言高绩效的
20、关键是什么 ？ 企业生态系统逻辑框架 正本清源认识绩效绩效管理的定 义 绩效管理的一个系统的过程 有效管理的关键在于均衡 案例研讨：为什么员工暮气沉沉 ？ 关键1： 绩效牵引 为什么做呼唤内在驱动力愿 景 做什么期望与路径战略与战略规 划 怎么做才是对的企业的做事原则战略与战略规划 关键2： 绩效定位 责任澄清与明确消除责任“灰色地带”建立工作定位“三个标准”强化责 任履行 建立目标目标的重新认识目标的层次与系统性目标的建立目标管理的 关键 要求与指令明确备忘录结果的澄清 关键3： 绩效钳制 绩效管理模式矩阵式绩效管理绩效管理模式选择的问题矩阵式绩效指标选 取方法绩效指标设计的案例分析（管理人
21、员、研发人员等） 关键4： 绩效落地 将绩效落实到合适的人多维思考：人的选、用、育、留、流职业化建设的 关键 绩效管理责任强化绩效管理责任绩效管理的行为要求与管理 动力机制种瓜得瓜种豆得豆四种动力考核结果的激励激励的原则 与内容 绩效管控绩效计划绩效跟踪机制绩效问题诊断与解决员工问题 管理组织协同 关键5： 管理者如何 有效管理绩效 什么最影响士气/绩效？ 如何营造赢的团队 管理绩效的关键 企业的愿景企业的使命目标 公司战略 绩效系统激励系统 平衡记分卡 薪资激励 长期激励 奖金激励 培训激励 晋升激励 KPI系统 计划和预算 绩效目标 组织系统 组织架构 管控模式 管理流程 高效的流程准确的
22、目标积极的行动 战略落地 文 化 生 根 战略系统 人力资源 战略 职能战略 市场 战略 财务 战略 文化系统 核心价值观 基本经营理念 基本管理理念 基本行为准则 业务流程 企业生态系统逻辑框架 正本清源认识绩效管理 绩效管理是主管与员工为完成组织绩效所进行的明确绩效责任/目标、获取承诺/帮助/ 反馈的 持续交流的过程 意愿 行动 结果 过程 战略 目标 使命 与价值 表象：是否愿意投入 个人：敬业/责任心/主动性等 组织：协作/配合/响应/团队 业务：适应/创新 深层：是否为适合的人 素质模型：动机/形象。 表象：是否有能力 个人：能力 组织：角色履行 业务：目标理解 深层：是否胜任或人/
23、岗匹配 任职资格标准：知识/经验/技能 表象：是否正确行动 个人：锚定目标与效率行动 组织：一体化行动 业务：流程与规范 深层：正确做事 最佳实践模式 表象：是否有正确结果 个人：目标达成 组织：价值与贡献 业务：创新与发展 深层：做正确的事 KPI：战略目标实现 本性的人 岗位的人 实践的人 绩效的人 Willingness Action Process Result 选聘 与 激励 评价 与 培训 诊断 与 辅导 目标确定 与 分解/落实 绩效管理的一个系统的过程 战略规划层 做什么/为诘阀蠀媳塔綎蠀媳讀缁缀H缀悢刀椀茂崃贃趃贃錃儃魎邍敢瀀瀀琀戀愀戀昀戀昀最椀昀魎邍敢瀀瀀琀尀尀愀搀戀搀攀愀
24、挀戀愀愀愀挀搀戀搀伀瀀昀刀礀礀栀匀渀攀焀渀一挀娀娀伀儀嘀礀瀀栀儀一氀堀欀搀稀一甀爀欀娀魎邍敢摒挀搀挀愀攀搀愀戀攀挀挀攀攀昀攀戀愀搀栀樆樆瀀樆蝖瘀蝎瀀瘀猀愀瀀漀昀氀吀瀀最攀爀焀稀漀爀氀樀刀夀琀攀攀氀儀挀匀欀樀刀砀刀焀瘀堀漀砀猀眀馍絎魎邍魎邍敢敢晙譎晎扛晙譎晎扛見靳奧补見靳奧补眀馍絎灾坥灾坥魎邍葮魎邍葮桠堀灠执桠塎剔$G诘退匀綎退讀缁H缀瑦销唩翹鐀戶刀椀欃欃欃魎邍n瀀搀昀瀀搀昀挀攀昀戀昀挀愀攀昀挀攀戀戀愀最椀昀魎邍n瀀搀昀瀀搀昀尀尀愀搀挀搀挀昀攀攀戀搀攀焀洀眀挀最椀栀眀唀匀儀洀攀樀昀瘀堀瀀渀唀攀戀眀攀攀砀甀昀攀娀甀戀樀樀娀砀爀洀栀渀砀眀魎邍n灬搀昀魎邍瀀搀昀戀攀昀愀搀戀戀戀M栀樆樆樆q鐀樛蝖瘀蝎伀
25、吀儀匀挀漀挀礀昀唀氀欀氀昀焀堀堀伀琀洀焀樀嘀娀瀀椀嘀堀一瘀礀洀唀攀栀瘀渀最魎邍n葬筒葬罶酵螘蒋腎薉礀魎邍n葵讃魎邍n葬筒tm罬刀一綍%閬E8痘踰閬E胔-戀IFi縀$菹人力资源相关的所有表格模版（DOC 79页）.docee05b23bc4cc4492846d1f3e4b33cda0.gif人力资源相关的所有表格模版DOC79页.doc2020-7137952c695-fca8-4713-a62b-e74967cbc4e4kPlqVld0jJupYdoY8wjkC0DvcnZ/EEd2B9sb8LJIeJfXXYX+giAzspxQcNfF7vY/人力资源相关的所有表格模版DOC,79页,人力资
26、源,相关,所有,表格,模版,DOC,79d0b8fcd6c6176a18e91f234d86f351dbjj常j田j黄嘉文0002000006其他文案20200713041207103KCVtC6di/m26+b40T+zqtqMBzLaaeHSVApMpUdtDqHXya0s/Ns9Nn3AafhnhRLdc 天天文档在线 联系QQ：744421982 人 力 资 源 管 理 公司实施战略任务、目标 设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与职务分析 员工的培训（根据职务说明书中对技能的要求、升迁方向制定培训计划） 员工的招聘（根据职务说明书的要求进行员工的招聘） 职务说明书（岗位职责、权限、
27、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求、任职资格、待遇等） 设定年度工作实现目标（进行评估、目标管理） R理论性的 ，以书本为主的，以事实为基础和向老师学习的教学方式 。”中国的英语教学对于英语交谈的技能也R瞅耀舀(j眖动能力的适令是指一定社会区域内所具有劳动能力的适令 劳动人口和超过劳动年令的人口的总和。劳动人口和超过劳动年令的人口的总和。 n n B.B.指企业内部及外部的顾客等人员。指企业内部及外部的顾客等人员。有利于实有利于实 现企业经济效益人口的总和。现企业经济效益人口的总和。 n n C.C.能够推动社会和经济发展的具有智力和体力能够推动社会和经济发展的具有智力和体力 劳动能力的人的
28、总和。劳动能力的人的总和。 * *我们认为我们认为从从能力能力的角度理解人力资源更接近它的角度理解人力资源更接近它 的本质。的本质。 人力资源的分类人力资源的分类 n n (3) (3) 人力资源：是指人具有的对价值创造人力资源：是指人具有的对价值创造 起贡献作用并且能够被组织所利用的体力起贡献作用并且能够被组织所利用的体力 和脑力的总和。和脑力的总和。把握三点：把握三点： n n A.A.人力资源的本质是人所具有的体力和脑人力资源的本质是人所具有的体力和脑 力的总和。可以统称为力的总和。可以统称为劳动能力劳动能力。 n n B.B.劳动劳动能力为财富的创造起贡献作用，成能力为财富的创造起贡献
29、作用，成 为财富形成的来源。为财富形成的来源。 n n C.C.劳动劳动能力还要能够被组织所利用。能力还要能够被组织所利用。( (组织组织 即国家、地区或企事业单位即国家、地区或企事业单位) ) 三、人力资源的数量和质量三、人力资源的数量和质量 n n 人力资源的数量人力资源的数量( (绝对量和相对量绝对量和相对量) ) n n 1.1.人力资源的绝对量人力资源的绝对量. .从宏观上来看，从宏观上来看， 是指一个国家和地区中具有劳动能力，是指一个国家和地区中具有劳动能力， 从事社会劳动的从事社会劳动的人口的总数人口的总数。 n n 主要包括：主要包括：适令就业适令就业人口、人口、未成年就业未成
30、年就业 人口、人口、老年就业老年就业人口、人口、待业待业人口、就学人口、就学 人口、人口、家务家务劳动、劳动、军队军队服役人口、服役人口、劳动劳动 年令年令之内其他人口。之内其他人口。 未成年就未成年就 人口人口 适适就就人口人口老年就老年就 求求人口人口 就学就学 人口人口 家家 人口人口 服役服役 人口人口 其他其他 人口人口 病残人口病残人口 0岁 少年人口 16岁 劳动适龄人口 60/65岁 老龄人口 2. 2.人力资源的数量和质量人力资源的数量和质量 n n (1)(1)人力资源的相对量。人力资源的相对量。即人力资源率即人力资源率 ，它是指人力资源的绝对量占总人口，它是指人力资源的绝
31、对量占总人口 的比例的比例, ,它是反映经济势力更重要的目它是反映经济势力更重要的目 标。标。 n n (2)(2)影响人力资源数量的因素影响人力资源数量的因素。 n n 其一，人口总量及其再生产；其一，人口总量及其再生产； n n 其二，人口迁移。其二，人口迁移。 人力资源的数量和质量人力资源的数量和质量 n n 3.3.人力资源的质量：人力资源的质量：是人力资源所具有的体是人力资源所具有的体 质、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳质、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳 动态度。动态度。 n n 4.4.人力资源的质量的影响因素人力资源的质量的影响因素 n n (1)(1)遗传和其他先天因素
32、遗传和其他先天因素( (先天残疾、海豹人先天残疾、海豹人) ) n n (2)(2)营养因素营养因素: : n n (3)(3)教育方面因素教育方面因素: : 5锸尀咋匀栀綕尀咋讀缁零H缀穒戻刀椀謂挃儑夑夑夑笑笑笑笑笑笑笑笑笑笑笑笑笑笑笑笑謑贓魎邍彔搀漀挀搀昀攀挀昀戀戀戀戀挀攀昀愀最椀昀魎邍彔搀漀挀尀尀攀搀搀戀愀昀搀搀愀愀愀搀椀焀椀一欀洀瀀搀洀礀一稀栀圀一刀栀椀堀漀砀猀瀀昀瘀砀焀一樀挀栀渀甀甀稀愀挀倀愀愀圀搀焀爀嘀魎邍挀昀搀戀愀愀攀昀攀豻衏汛汢塏衏汛葛屝腥溉腓蹏屝摎秿驒獛汒葓鵦杏祱驲轺満驸馍蕻螐幎蹜葖湶驸噑葎譛祎蕧鹒葥敢İ薗貐董估晔汔鹴汒葓蝶喋葒鞘桢炋湥氀豢董斏汢Q葟答潏譎捎敥馍换0葝葺鞘氀幢
33、耰鞋潧汾湓驸鑛卞葛譶祎葾湶驸煣汔葶膑噑噻蝻馍桢膑喋譎捎估斏汧Q葟答潏幑汜葛馍杣湱驸偧偧帀汜蝾豎馍葥卶灢缰堰葤塏豛T麈汒驑蝾馍葥豒塔葤筟潻禈蝾葎貐筟盿襓桛氀葓葔鎏缰塏豏T麈汒驣盿聎屔N膗魣譛祎蒘筟禈氀葓蕛貋癔譙麈汒驣塎盿湞驸癛蔀蒏啎靎聎豟沗葓汗煑沋皏荑沐屝塎汳臿獺敓冈盿潢扗偎盿鑞腧批幫幓鞗塎斏葑氀挀讄罎漰鹴汒晹挀灙塎靎塎汔層塎塎晹挰塴0塎墋婙沗鱔乾彭葙衾婙祖葎愀艠葑婙敓冈葥葑婙沗鱔艠鹾盿呠羍乾彭骉荎灥魣汏葛鹎皐鑶婙葞衶鹎皐鑶婙骉塎腔钐屝筟抌氀鹓鸰塎T譎靎斏偑鞋腧溉驸襗湥啙塎層堰馍葥鞋腧腥氀塓饤葑獧汑葓卢泿蕓偏饧筟豻譎泿蕓偏饧襑汓薄葛鑶虖麈汒驛鹔捏蝖瘀蝎攀一挀欀猀嘀甀刀栀氀夀攀最娀夀夀匀瘀最椀堀嘀甀礀氀琀堀樀挀搀娀焀椀昀豻衏汛汢塏衏汛葛屝腥溉腓蹏屝摎秿驒獛汒葓鵦杏祱驲轺満驸馍蕻螐幎蹜葖湶驸噑葎譛祎蕧剒
