1、 贯彻工作分析结果 人力资源部门 获得上级管理机构的 支持 规划和贯彻工作分析 项目 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。 车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行， 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上 去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。 但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有这一类工作 。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间 来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后即向公司 投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人的工作说明书： 机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明
2、书规定 ，其有责任保持机床的清洁，是指处于可操作状态，但并未提 及清扫地板。服务工的工作说明书规定:服务工有责任以各种 方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务， 但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包括了各 种各 样的清扫，但是他的工作实践是从政厂工人下班后开始 。 1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ 2、如何防止类似意见分歧的发生，该公司在管理上有何需改 进之处？ 返回 5、招聘 关于招聘的案例讨论 招聘一位生产部门的人事管理员 两位应聘者 选谁？ 招聘规划 识别工作空缺 决定怎样填补空缺 确定目标总体：寻找哪一类人填补工作空缺 通知目标总体：如何寻找 会见候选
3、人 招聘方法 内部 电脑化的职业生涯行 进系统 主管推荐 工作张榜 职业生涯开发系统 外部 雇员举荐 求职者毛遂自荐 招工广告 就业代理机构（猎头 公司） 校园招聘 有关技巧 把那些信息给予候选人 怎样提供信息 提供现实的工作预览 挑选：问题讨论 问题：从成千上万名求职者中挑选最佳雇员 1、识别该职位的关键性工作要求 2、把挑选成分组织到一个综合系统 3、用过去的行为预测未来的行为 4、应用有效的面试技术和技能 5、使面试者卷进有组织的资料交换讨论中 6、从行为模拟中增加代有观察性的面试 挑选的技术标准 效度：实际与预期工作绩效的 接近 达到效度的方法 确定ksao 选择挑选方法：行政、 技术
4、、 行为一致性 评估效度 挑选的方法 申请表格 背景调查 证明资料的核查 面试 雇用测试 甄别功能失调行为 体检 申请表格的内容 姓名 地址 要求的职位 可以来上班的日期 教育程度 工作和薪水历史 离开前任工作的原因 证明人的名字 申请表的使用 确定候选人是否符合 工作最低资格要求 判段求职者是否具有 与工作相关的属性 警示与求职者相关的 潜在问题 评价求职者的教育背 景 核查上一次离职原因 研究其就业记录 指导面试 面试的信息 技术知识 自我评估信息 情境信息 行为描述信息 全面质量管理的概念是 什么？ 你的优点或缺点是什么 ？ 当你的某个部下粗暴的 对待客户，你将怎样做 ？ 告诉我上一次遇
5、到你的 部下表现不好时，你是 如何处理的，雇员反应 如何？ 面试者应避免的错误 从申请表中形成初始 印象 面对面的访谈 被面试者回答问题 面试者处理信息 面试后印象的形成 错误：不知道工作的要求及员工 应具有的资格 带着偏见进入面试 提一些与工作无关的问题 提问题的方式对求职者是有 利的 简单的得出结论 候选人次序错误 晕轮效应 仓促判断错误 结构化面试过程 面试准备 开始面试 诱导信息 提供信息 结束面试 属性评估格式、评价申 请表、准备问题清单 温暖、友好、轻松的氛 围 诱导、控制、探查、做 笔记 诚实的提供组织情况 询问是否还有问题、决 策程序、时间、分手 面试中的问题（隐含主题） 在日
6、常事务中，那些业务有您做主？ 如果我们录用你的话，什么时间可以来 上班？ 就您的了解来看，从事这份工作的待遇 应该是多少？ 您认为你适合的工作有哪些？能否排列 顺序？ 雇用测试 工作样本测试 心理能力测试：数学能力、言语技能、 演绎推理、物体视觉化能力、机械能力 人格测试：外向型、情绪稳定性、和蔼 可亲性、自觉性、经验开放性 吸引人才的误区 付不起高工资 所处行业不性感 企业处于困难或动荡时期 人力资源部门工作不得力 吸引人才的十大要素 富有挑战性的工作和技术环境 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬 可信赖的领导 灵活性和信任感 培训与职业发展 所有者身份 沟通 自由的发挥创造 愉快的工作环境 灵活
7、的福利计划 招聘中的十大陷阱 企业形象营造不佳 招聘广告内容空洞 以表面价值取人 360度面试 等待最完美的候选人 决定权掌握在个人手中 非结构化的面谈 临时抱佛脚 薪酬缺乏弹性 忽视情商 对招聘工作的三点建议 建立关键人员资料库 遵守面试三字经：不同的人、场合、三次 用人贵在用其所长 6、业绩管理 问题讨论 考核重要吗？ 你的企业考核现状如何? 绩效考核的重要性 提高工作绩效 是其他人力资源决策的基础 在组织中提供一种公平的理念和机会 业绩管理的步骤 1 设定业绩目标 2 业绩辅导 3 业绩考核 4 业绩反馈 设定绩效目标 目标分解 公司战略或部门目标 岗位职责 工作改善和解决问题的要求 内
8、外部客户新要求 设立绩效目标的原则 Specific Measurable Attainable Realistic Time-bound 设定工作标准 工作标准：行为规范 适用于日常需要重复性作业的员工 例： 接电话要迅速，必要时记录电话信息。 来电应马上应答，不能超过3声。 设立关键绩效指标 关键绩效指标：在企业远景和战略目标 的基础上，确定各重要部门业务目标的 重中之重。 分解 标杆竞争 平衡记分卡 平衡记分卡 客户角度：顾客如何看待企业 内部角度：企业必须擅长什么 创新和学习角度：企业能否持续发展 财务角度：企业如何满足股东 绩效辅导 及时、持续 目标导向 具体相关 富有成效 经理人进
9、行业绩辅导的9个问题 绩效有问题吗 员工知道自己绩效不佳吗 员工知道自己应该做什么吗 员工知道为什么要做和怎么做吗 有客观原因吗 员工认同你的做法吗 员工的努力得到了及时地反馈吗 如果员工绩效一直欠佳，会受到惩罚吗 员工有能力提高业绩吗 绩效评价技术 图解式评定量表 行为锚定式评定量表 行为观察量表 目标管理 评价技术的选择 行为可观察，使用以行为为基础的方法 有效的产出测量，用结果趋向方法 以上都存在，可用两种或任选其一 都不存在，用图解式评定量表 管理人员或专业人员以结果为基础，较 低层的雇员按行为取向的标准评定 绩效评价实施方法 强制分布法 加权平均法 个人导向或团体导向原则 考核方案的
10、推行 高层经理的承诺 中层经理的理解与参与 基层员工的投入 绩效面谈 准备 以友善的态度提出问题 请员工协助解决 讨论问题产生的原因 订立具体的行动和改进方案 期待与激励 绩效评价中存在的潜在问题 绩效评价系统的设计问题及操作问题 贴切性、清晰的绩效标准 评价者问题 宽厚性或严厉性 趋中性 晕轮效应 隐含人格 近因性 处理与员工关系时应避免的问题 绩效反馈、上诉系统 没有成为其他管理决策的基础 开发绩效评估系统 为系统获取支持 开发评定工具 选择评定者 确定何时评估 确保公平 能力评价与业绩评价 绩效高、能力高 绩效高、能力差 绩效低、能力高 绩效低、能力差 人力资源部与经理的分工 开填写分
11、培效反 督和价定效目 7、薪酬管理 问题： 你认为什么样的薪酬对于员工来说是最 满意的？ 薪酬对员工态度及行为的影响 薪酬满意度：公平的重要性 公平理论 公平对员工行为的影响 薪酬确立的原则 内部一致性 外部竞争性 员工贡献原则 激励原则 第一步 工作评价-达到内部一致性 工作评价：评价组织中每一项工作的总体重 要性或价值，即评价完成每一项工作所需的技 能和努力、工作的困难程度、工作人员所需承 担的责任等。决定一项工作的价值的系统化过 程称作工作评价。 工作评价与工作分析 工作评价的维度 工作评价：得分-因素方法 挑选并定义被用来确定工作价值的可付 酬因素； 确定每个因素的等级或程度的数目； 定义每个程度等级，每一相邻等级必须 是清晰可辨的； 根据每一可付酬因素对确定工作价值的 相对重要性决定他的权重； 按照每一个可付酬因素相联系的程度分 配分值。 工作评价中可使用的可付酬因素 可付酬因素 定准 技能/ 教育 知 努力 生理努力 心理努力 任 判断/决策 内部 系 后果 影响的程度 督任 独立行的任 机器、的任 任 保密信息的任 工作条件 舒适度 体力要求 把工作评价得分转换为薪金等级 得分范 等 150分以内 151300 301450 451-600 601-750 751-900 901-105匀夀最稀簀谀退鄀騀萀言踀退鈀洀尀瀀愀
