1、人力资源招聘与选拔 人力资源招聘与选拔 第一节：招聘管理系统概论 第二节：编制招聘计划 第三节：制定用人标准 第四节：组建招聘团队 第五节：选择招聘渠道 人力资源招聘与选拔 第六节：策划招聘宣传 第七节：实施人才甄选与测评 第八节：新人试用决策、就位与培训、试 用考评 第九节：管理招聘成本 第十节：制定招聘管理制度 附 录：招聘中表格及招聘制度 招聘管理的相关概念 招聘管理的目标和意义 招聘管理的内容 招聘管理的环节 招聘管理与人力资源管理 招聘管理系统概论 招聘者 应聘 者 招聘管理的相关概念 招聘 应聘 招聘管理 招聘管理的目标和意义 为企业输入所需求人才，实现合理配置。 扩大企业宣传力度
2、，提高企业对外形象 。 降低人力资源招聘成本。 是人力资源管理的其他环节有效运作的前提 。 招聘管理的内容 人力资源结构 人力资源数量 人力资源质量 人力资源招聘成本 招聘管理的环节招聘管理的环节 招聘计划编制 用人标准制定 招聘团队组建 招聘渠道选择 招聘宣传方式 人才测评与甄选 新进人员安排 招聘成本管理 编制招聘管理制度 招聘管理与人力资源管理 招招 聘聘 绩效管理 薪酬管理 职业管理 组织文化培训开发 组织结构设计 职务分析 人力资源规划 招聘计划的内容 人员需求清单 招聘信息发布的时间与渠 道 招聘小组人选 应聘者的考核方案 招聘的截止时间 新员工的上岗时间 招聘费用预算 招聘工作时
3、间表 招聘广告样稿 招聘计划的结构和形式 根据招聘工作的对象分类 根据招聘的来源分类 根据招聘工作的时间性分类 招聘计划的编写步骤 (一) 获取人员需求信息,人员需求一般有下列情 况: 人力资源计划中明确规定的人员需求信息 ； 企业在职人员离职产生的空缺； 部门经理递交的招聘申请，并经相关领导 批准。 选择招聘信息的发布时间与发布渠道 招聘计划的编写步骤 (二) 初步确定招聘小组； 初步确定人才甄选测评方案； 明确招聘成本预算； 编写招聘工作时间表； 草拟招聘广告样稿。 认识用人标准 用人标准的制定 用人标准的制定案 例 制定用人标准 用人标准综述 (一) 制定用人标准的意义 制定用人标准的内
4、容 知识方面的要求 经验方面的要求 技能方面的要求 心理方面的要求 生理方面的要求 用人标准综述 (二) 影响用人标准的因 素 不同国家文化 不同行业文化 不同企业文化 不同职务特点 不同职能等级 用人标准制定的步骤 分析所在国家、行业及自身企业文化，制定宏 观的用人要求 不同性质企业用人标准参照举例: 外资企业国有企业高科技企业知名企业 分析不同职务职能，制定相关职务职能的用人 要求 不同职务类型人才用人特点举例 外企用人标准 v在校表现良好； v注重团队精神； v有吃苦耐劳的实干精神； v有创新精神； v较高的外语水平； v良好的道德品质。 国企用人标准 v良好的思想政治素质，具备强烈的事
5、业心和责任感 ； v一专多能，全面发展； v良好的外语计算机技能，英语至少过四级，计算机 要过二级； v良好的心理素质和较强的适应能力； v较强的社会工作经验和交际能力。 高科技企业用人标准 深圳中兴公司的用人标准强调： v 认同企业文化； v 突出的专业技能； v 良好的综合素质； v 过硬的外语水平。 北大方正需要的是： v 既具备专业知识和技能 v 而且还具有较强的沟通能力 v 团结协作能力 v 创新能力 v 学习能力 知名企业用人标准 联想用人观-少用同一学校 微软-任用有冒险精神的人 英特尔-得3分的人也许更可取 世界银行-起码要跳过3次槽 宝洁-热心社会活动者优先 摩托罗拉的人才标
6、准-三个层面的标准 个人的能力 看他对这份工作有没有兴 趣 个人品行和职业道德 不同职务类型人才用人标准 高瞻远瞩的领袖人才 百折不挠的领军人才 足智多谋的策划人才 出类拔萃的技术人才 精力充沛的营销人才 忠于职守的业务人才 能言善辩的社交人才 求真务实的管理人才 明察秋毫的监察人才 优秀的人力资源经理 独当一面的女性人才 组建招聘团队 认识招聘团队 组建招聘团队的目标和意义 招聘团队组建的原则 招聘团队的来源 组建招聘团队 选拔和培养合适的招聘者 招聘团队的管理 招聘团队组建的原则 知识 互补 经验 互补 能力 互补 个性互补 性别互补 年龄互补 招聘团队的来源 人力资源部 用人部门 公司总
7、经理 公司相关专业人员 招聘专家 选拔和培养合适的招聘者 招聘人员特点 招聘人员应具备的 条件 招聘者应具备的特 殊技术 招聘人员特点 v公众性 v代表性 v推销性 v权威性 招聘人员应具备的条件 具有知识气质 整洁的衣着和得体 的举止 良好的语言表达能 力 会“察言观色” 具有“亲和力” 业务内行 良好的EQ 高效 有强烈的责任心 服务意识 招聘者应具备的特殊技术 设计招聘环境的技术 设计面试问题的技术 策略性谈话 寻找思想交汇点 八步面谈法 观察的技术 观察的三种类型（分析型、综合型、 分析综合型 ） 观察的两个着眼点（体态语言、习惯动作） 导谈话的技术 控制面试进程的技术 熟悉相关的人员
8、测评技术 招聘团队的管理 明确招聘团队的目标和分工 熟悉招聘相关事项、标准 坚持招聘录用的原则 避免招聘误区 选择招聘渠道 认识招聘渠道 招聘渠道的选择 不同人才招聘的渠道组合案例 选择招聘渠道的误区 认识招聘渠道 选择招聘来源和渠道的意义 招聘的来源和渠道类型 选择招聘渠道考虑因素 招聘的来源和渠道类型 外部招聘 网络招聘 现场招聘 学校招聘 猎头招聘 中介所招聘 传统媒体 熟人推荐 内部招聘 内部晋升 内部调动 选择招聘渠道考虑因素 招聘效率 招聘对象 人才层次 地区范围 成本大小 宣传意识 如何进行招聘渠道的选择 招聘渠道内、外部的选择 内部招聘渠道的选择 外部招聘渠道的选择 实施各招聘
9、渠道应注意 招聘渠道内、外部的选择 分 点缺 点 内 招 减少企用人 内部工激励 降低招聘成本 人事手 抑制个体新 不利部 合作 引起工争，不利作 培上不 出“不求无功，只求无”的心理 外 招 新点、新方法 挑空大 省培 用 立良好的形象 度大， 招聘成本高 人才 大 工适慢 内部招聘渠道的选择 分 点缺 点 内部晋升 利于工 向上 ，立和形成企 文化 不易吸收秀人才，自我 封 内部易形成企文化 不易吸收秀人才，影响 工极性 内部招聘渠道的选择 _内部调动的利弊 内部调动的优点： 员工对企业熟悉，较易形成企业文化 内部调动的缺点： 与内部提升相似，另外可能影响员工积极性 内部调动的适用情况：
10、尽可能事前征求被调用者及相关人员的意见 调用后有利于工作 用人之所长 才急需但外部难于招聘的企业 外部招聘渠道的选择 外部招聘的方式一般说来有七种 ： 网络招聘 社会性招聘洽谈会 校园招聘 传统媒体招聘 员工或朋友推荐 专业顾问咨询公司 中介所招聘 网络招聘 劣势： v 使用网络应聘者的诚意欠佳 v 履历筛选的工作量较大 v 应聘者资料过期情况较多 v 某些企业受到上网条件限制 适应情况： v 大型企业、外资/合资企业、高新技术企业 v 中高层人才、年轻求职者 优势： v 价格比传统招聘的费用低 50%60% v 其篇幅和容量也都没有限制 v 招聘时更没有地域和空间的限 制 v 省时省力 v
11、而互联网的资源共享性为企业 招聘也提供了很多信息 社会性招聘洽谈会 缺点： v 费用较高 v 面谈工作量大 v 应聘人才质量不能得 到保障 适应情况： v 适用于一般人才招聘，高层人才招聘较为困难 v 对于各种专业性招聘会，适合相应人才的招聘 优点： v直接面对，容易发现人才 v减少筛选工作量 v人员求职欲望强 v人员求职信息较准 校园招聘 缺点： v 人才缺乏经验 v 学生往往都有多手准备，流 失率较高 v 人力、物力、财力、时间消 耗大 适应情况： v 毕业生 v 大型企业 优点： v人才集中 v有利于宣传企业 传统媒体招聘 适应情况：用人急 缺点： v 费用昂贵 v 篇幅、地域和时效性都
12、受到限制 传统媒体招聘形式可以分为报纸广告招聘、杂志广告 招聘、广播广告招聘以及电视广告招聘 优点： v覆盖率广 v受众面专一 v传播速度快 v反馈信息也较快 员工或朋友推荐 缺点： v 任人唯亲 v 非正式小团体的隐患 v 选择人员面狭小 v 不利增加雇员合理的结 构 适应情况： v 管理完善的企业 v 人才结构多样 优点： v信任度较高 v成功率相对也较高 v可节省费用和时间 v有利于激励员工，体现信任度 v一旦聘用，离职率较低 专业顾问咨询公司 缺点： v 昂贵的服务费用 适应情况： v 高层人才 v 稀缺人才 优点： v招聘效率高且有质量保证 v猎头招聘的成功概率也较 大 v其保密性强
13、 v部分顾问公司还可为企业 提供其它的增值服务 中介所招聘 优点： v 应聘面广 v 很难形成裙带关 系 v 时间较短 v 费用适中 缺点： v 人才层次低 v 中介所鱼龙混杂，可信度低 适应情况： v 较低层次的人才，如生产工人的批量进入 实施各招聘渠道注意事项 网络招聘注 意事项 现场招聘注 意事项 校园招聘注 意事项 中介公司注 意事项 网络招聘注意事项（一） 注意网络招聘各种方式结合 注册成为人才招聘网站的会员招聘 在自己公司的主页或网站上发布招聘信息 在某些专业/行业论坛的网站发布招聘信息 在知名门户的网站上发布招聘广告 利用搜索引擎搜索相关专业网站及网，自 己做猎头 .通过网络猎头
14、公司 在BBS，聊天室里发现、挖掘出色人才 网络招聘注意事项（二） 注意人才网站选择的标准 信誉良好 功能强大 客户化设计 服务细致，反应快速 除了招聘之外，还应提供其他服 务 现场招聘注意事项 招聘会信誉度 招聘会的种类 招聘者的素质 校园招聘注意事项 一 校园招聘会本是企业为自身作宣传、 吸引优秀人才的绝佳机会，可许多企业 却错失良机，陷入以下误区： 企业领导不重视 招聘人员观念错误 招聘人员素质不高 校园招聘注意事项 二 筛选应聘材料的误区 ： 删去太多投档者 过分看重专业、分数及学 历 其他的一些歧视 校园招聘注意事项 三 笔试误区 ： 把笔试成绩单独作为筛选 依据 笔试题目的难度把握
15、不准 校园招聘注意事项 四 面谈的误区 ： 招聘面谈者无法胜任面谈角 色 面谈内容不明确 滥用压力式面谈 不切实际的自夸 其它面谈误区 中 介 公 司 注意中介机构的信誉问题 人才中介机构的服务人员的职业 素质非常重要 人才中介机构应该有完备的人事 测试和评估的设备和能力 不同人才招聘的渠道组合案例 高层管理人才的招聘 稀缺专业技术人才的招聘渠道 海外人才的招聘渠道 中层管理、技术、营销人才的招聘渠 道 一般管理、技术、营销人才的招聘渠 道 特殊技术工人的招聘渠道 一般生产工人的招聘渠道 高层管理人才的招聘 社会公开招聘 企业内部培训、选拔 猎头招聘 其他渠道结合是招聘效率的保 障 稀缺专业技
16、术人才的招聘 猎头招聘 储备培养 媒体网络 其他渠道结合 海外人才的招聘 猎头招聘 储备培养 媒体网络 其他渠道结合 中层管理、技术、营销人才的招聘 内部培养 猎头招聘 媒体网络 熟人推荐 其他渠道结合 一般管理、技术、营销人才的招聘 网络招聘 现场招聘会 学校招聘 其他结合 特殊技术工人的招聘 中介所 媒体招聘 一般生产工人的招聘 学校 中介所 策划招聘宣传 招聘宣传综述 招聘广告 其他辅助方式 招聘宣传综述 招聘宣传的意义 招聘宣传的内容 招聘宣传方式 影响招聘宣传效果的因素 招聘宣传的内容 公司简介 职位说明 员工情况 应聘方式 招聘宣传方式 直接的宣传-招聘广告 间接宣传-其他辅助形式
17、 影响招聘宣传效果的因素 招聘渠道 宣传方式 宣传内容 宣传时间 宣传成本 招 聘 广 告 设计招聘广告的原则 制定招聘广告的步骤 招聘广告问题的探讨 制定招聘广告的步骤 分析同类广告 选择广告类型 制作广告内容 注明答复方式 招聘广告问题探讨 法律及歧视问题 报酬问题 资料问题 上门问题 其他辅助方式 公司情况 招聘者的情况 应聘流程 公司情况及招聘者情况 公司情况 招聘者希望使用各种方式宣传企业 求职者要求招聘者透明 招聘者情况 服装、精神 言谈、举止、礼貌 应聘流程 系统性 资料筛选、通知面试落选、第一轮面 试、通知测试落选、第二轮面试、通知 测试落选、第三轮测试、通知录用落 选、入厂安
18、排、培训 条理性 测试内容和结构条理 有效性 内容具有客观性 实施人才甄选与测评 人才甄选与测评综述-认识人才测评与甄选 初步评价筛选-人才甄选第一关 面试评价筛选-人才评价第二关 知识测试筛选-人才评价的硬性关 心理测试筛选-人才测评的个性关 情景模拟筛选-人才测评的实用关 甄选过程中的难点和误区 人才甄选与测评综述 人才甄选与测评的含义 影响工作绩效的个体因素 人才甄选测评内容 人才甄选测评方式 人才测评的信度和效度 人才甄选测评策略 影响工作绩效的个体因素 个体未来行为绩效=组织环境+岗位要求+个 体（能力动力人格）特征 人才甄选测评内容 经验 知识 技能 心理 生理 测试 人才甄选测评
19、方式 资料评价 面谈测试 专家测试（知识、心理） 情景模拟 不同测评方式的准确性、普遍性统计表 人才测评的信度和效度 测试信度与效度的概念 对于信度与效度的鉴定 信度的鉴定 重测一致性 复份一致性 对半一致性 效度的鉴定 内容效度 效标关联性效度 人才甄选测评策略 多重障碍跨越甄选 补偿甄选策略 综合筛选策略 人才甄选第一关 初步评价的内容 初步的个人基本情况(年龄、学历、专业、工作经历 、个 人能力和技能) 初步甄选的方法 v 简历分析 v 申请表分析 v 电话防谈分析 v 验证文凭 v 笔迹分析 初步筛选的误区 人才甄选第二关 面试的目的和内容 面试的方式 结构化面试设计和组织 面试中常见
20、问题和面谈专业技 巧 人才评价的硬性关 知识测试目的、内容和类型 知识测试设计与组织 知识测试的评价 人才评价的个性关 心理测试的目的、内容和 类型 心理测评的设计和组织 心理测试的评价 心理测试的目的、内容和类型 心理测试的目的 内容 智力测验 个性测验 特殊能力测试 形式 纸笔测试 投射法 心理实验法 仪器测量法 心理测评的设计和组织 心理测评内容的设计 不同的测评方法选择 心理测评结果的处理 心理测试的评价 心理测量的优点 迅速 比较科学 比较公平 可以比较 心理测量的缺点 可能被滥用 可以被曲解 运用心理测试时的对策 标准化 严格化 人才测评的实用关 情景模拟目的、内容和 类型 情景模
21、拟的设计和组织 甄选过程中的难点和误区 首因效应 近因效应 鲶鱼效应 晕轮效应 “光环效应 ” 大型交响曲 效应 “物以类聚” 效应 以貌取人 偏重口才 经验教育效应 盲目相信个性测试 用成功员工作为榜样 依赖面试来评价应聘者 倾向相信较为负面性的资料 面试过多带来的负面效应 忽视健康问题 不懂如何对待资力过高的应聘者 新人试用决策、就位与培训、试用考评 决策试用人选 人才招聘的基本成 果 就位与培训 使新员工成为企业人 试用考核 招聘管理的最后一关 决策试用人选 重要岗位，背景调查 试用决策前，设置最后一关-选出优 秀者 最终侯选人，综合评估-决策试用人 通知试用人，签定协议和手续办理 通知试用人签协议办手续 通知候选人 落选人通知 试用人通知 试用人手续办理 社会招聘人才手续的办理 毕业生手续的办理 外国人手续的办理 就位与培训（一） 给新人留下一个好的“第一天印象 ” 掌握新人的新问题 进行培训和指导 新员工培训与指导的必要性 新员工培训应内容和方法 就位与培训（二） 培训内容一：公司概况 工作场所与设施 企业历史，使命与前景规划 企业的产品、服务及工作流程 企业的客户和市场竞争状况 企业的组织结构及重要人物 培训内容二：职位说明及职业必 备 培训内容三：法律文件与规章制 度 试 用 考 核 试用考核 的内容 员工心态 员工技能 学
