1、人力激励技术 企业员工激励企业员工激励 激励的目的激励的目的 激励的原理激励的原理 激励的观念激励的观念 激励的技术激励的技术 学习发达国家管理技术的思考 管理与政治经济文化的关联不可忽略 1 政治哲学背景 个人主义 人权反歧视 社会角色观 2 文化理念背景 重实证 重个人信誉 价值 重职业道德 3 经济基础背景 经济发展阶段 管理科技进步 智力资本提出 学习发达国家管理技术的思考 选择：适用的才会是最好的 实施：理解了才能谈到落实 整体：有全局才有细部技术 员工激励的目的 b激发动机 鼓励行为 形成动力 b 实现企业的经济目标 推动力吸引力 要我做我要做 员工激励原理 利益驱动力社会原动力
2、工作绩效（能力动机强度） b企业激励： 以积极的干预 促使人们在追求个人利益的同时实现 企业目标 员工激励原理 人的行为有如下特征： 可塑性：实施激励的价值 自发性：人由衷的我要做 因依性：从起因上施加影响 目的性：目标导向的可能性 持久性：目标导向的实用性 员工激励原理 动机强度（自爱心自信心） b自爱心： 对自己努力可能得到的成果的偏爱 b自信心： 对自己工作可能导致的成果的信念 员工激励原理 期望理论 1 动机强度（目标效价期望值） b 目标效价： “目标”实现对“个人需求”的价值 b 期 望 值： “向往”至“满足”的概率：到 这事情我能做吗 ？ （期望） 有绩效我能得什么？ （媒介）
3、 这报酬我感兴趣吗？ （效价） 员工激励原理 期望理论 2 努力 期望值 （1.0- 0,100%把握完成 - 0%竭尽全力未完成） 绩效 媒 介 （+1.0到- 0.1，高绩效高报酬，高绩效遭冷遇） 报酬 效 价 （效价越大，估计实现概率越高,动机强度越大;否则反） 员工激励原理 激励过程范式 激励的良性循环 需 成 报 满 个人努力 组织评价 期望值 求 效 偿 足 激励的恶性循环 员工激励原理 激励三要素: b针对个人需求的激励内容品种： 给什么？ b需要把握火候的激励最佳时机： 何时给？ b必须注意分寸的激励适宜强度： 给多少？ 激励的观念 一 关注心理需求 工资 生理 奖金 住房 失
4、业 安全 医疗 养老 工 会 社交 俱 乐 部 工作团队 重视年资 尊重 加大责任 授予荣誉 创造性劳动 自我实现 鼓励个人目标 职业生涯设计 员工激励观念 二 激励角度的多样性 b物质激励： 当期收入预期收入 稳定收入风险收入 短期收入长期收入 现金收入实物收入 b荣誉激励： 全员激励 恐后激励 团队激励 成就激励 b责任激励： 内部创业 晋升提级 工作丰富化 授权 企业核心员工的定义 b对企业经营管理有全局影响的 现实岗位任职者 b控制直接创造利润岗位的 现实岗位任职者 b对企业组织有全局影响的 现实岗位任职者 b智力资本拥有者 专业技术 现实岗位任职者 激励的观念 三 实施分类激励 1
5、实施分类激励的依据：2-8律 （1）在企业承担的责任不同：头脑-躯干 （2）为企业创造的业绩不同：创造-执行 （3）对企业组织的依赖不同：事业-就业 个体 对企业实现经济目标的影响力 可替代性的强弱 激励的观念 三 实施分类激励 员工分类激励的思路： b工作性质： 管理人员 专门人才 熟练工人 b地位作用： 决策层 中坚层 骨干层 执行层 b职能分工： 研发 制造 营销 管理 哪些人是企业核心员工 b直线经营管理主管 集团总裁 子公司总经理 b管理职能主持人 人力资源经理 财务部门长 总经办主任 b业务职能主持人 市场总监 研发主任 工厂厂长 品保经理 b专业技术骨干 专利拥有者 课题组长 学
6、术权威 激励的观念 四 市场分配观念 雇主支付给雇员的劳动时间补偿 b 等价交换的契约观念 b 注重绩效的功绩主义 b 报酬水平的动态调整 企业是创造财富的社会经济实体 b 付劳取酬的工作单位 国家公民 b 不是传统意义上的“组织” 政党党员 家庭-长幼 激励的观念 五 知识经济观念 b产业结构向第三产业倾斜 b雇员中白领比重超过蓝领 b金融资本向人力资本无形资本转化 社会价值取向出现明显变化 知识资本走俏 金融资本贬值 b企业新的价值评价体系形成 经营、管理、专业人才成为合伙人 人力资源：投资观念取代成本观念 利益共同体-利益多元化 （1）人才有了资本观念，要求索取资本分红： 高科技企业：启
7、动资金资本的作用在下降， 智力（科技与 管理）资本的作用在上升。 股东说人才是资本，看的是人才的投入回报； 人才说人才是资本，看的是人才对资本增值的作用； （2）企业想经营积累，员工要利益分配： 企业从长远利益出发，想压低成本，扩大再生产； 员工自个人利益出发，要提高收入，改善家庭生活； 员工报酬水平上涨趋势不可逆转 （发达国家人力成本竞争力低）。 b 企业新的价值评价体系 （1）将高层主管级管理人员视为“合伙人”， 考虑其资本分配权； （2）将主要研究开发专业人员视为“合伙人” ，考虑其资本分配权； （3）树立人力资源投资观念，加大对人的投入 ，深化人性管理； （4）“监控”与“激励”的高层
8、次统一。 核心员工激励重点工作 b情感管理 员工满意度 组织温度 沟通 信任 发展机会 b民主管理 意见征询 管理参与 学术自由 公平感培养 b自主管理 弹性时间 居家办公 承包 工作自由度 人机关 系 b文化管理 学习型组织 文化整合 以人为本 个人主义 员工激励技术 一 薪酬制度设计 工资结构要素： 生活保障 年功报偿 劳动等价 工资评价要素： 必需的人力资源的市场价格 本企业员工对工资的公平感 企业实际上的经济支付能力 员工激励技术 一 薪酬制度设计 员工满意度调查 b员工心理需求层次、期望值水平 （需求倾向）调查 b员工对现行报酬制度与水平的评价 （公平感）调查 b员工对企业利益分配理
9、念的认识 （报酬观念）调查 员工激励技术 一 薪酬制度设计 岗位重要性分析与评价 b岗位工作分析 （制作工作说明书） b岗位重要性因素构成分析 （因素结构与权重分析表） b岗位重要性分值确认 （典型岗位专家打分、一般岗位人事部门核算） b岗位重要性分值的应用 （岗位工资、职务消费、福利待遇） 员工激励技术 一 薪酬制度设计 工资总额的确认 b企业经营活力： 营业总额（经验值：上限） b企业经营能力： 利税总额（经验值：上限） b企业经营费用： 盈亏平衡点（必要的留足给够） 员工激励技术 一 薪酬制度设计 工资制度纲要制订 b薪酬种类与员工分类： 年薪 月薪 日薪 b薪酬调整机制： 企业效益、劳
10、动表现、社会消费 b多元的晋升渠道： 职等、职级，管理、专业、技能 薪点制工资方案的特点： （1）灵活的调整机制： 适应通货膨胀等普调要求有合理、简洁的措施； 通过考核、执行纪律落实奖罚等有着眼点； 对特殊贡献、重要岗位等企业需求有章可循； （2）报酬与效益挂钩： 工资总额确定看企业 （3）多元的晋升渠道： 管理类、专业类、技能类、各行其道 职等：靠承担岗位工作的实际情况而定； 职级：靠本人工作态度、业绩、时间而定； 员工激励技术 一 薪酬制度设计 年薪制工资设计 （1）基本特点 （2）适用员工对象 （3）一般操作程序 8 计时计件工资设计 （1）基本特点 （2）适用员工对象 （3）一般操作程
11、序 员工激励技术 二 期权期股制度设计：意义作用 b企业与员工形成利益共同体，提高企业竞争力 b扩大企业资金来源 b减轻员工个人和企业经营的税务负担 b防止竞争对手的恶意并购 b体现知识经济时代企业的人才价值观 b向社会主义利益分配制度迈进 员工激励技术 三 期权期股制度设计：设计要点 b供分配的股份或股票从何而来？ b如何确定员工中谁有权参与？ b怎样确认温州市冠盛汽车零部件制造有限公司 诊断报告 2003年3月 此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可， 其它机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 2 项目进程说明及诊断报告框架 产品宣传资料册 冠盛报 组织机构图 内部管理制度 营
12、销部职务说明 部门工资项目构成分析表和明细表 咨询公司所作设计和指导方案 前期访谈前期资料分析 行业分析战略审视现状分析解决思路 本报告分从行业分析入手，结合温州冠盛汽车零部件制造有限公司的发展战略 ，通过对公司的现状进行分析，提出相应的人力资源系统解决思路。 访谈周期：4天 被访人员：各级员工39人 其中：营销系统14人 生产系统14人 副总4人 采购物资部4人 人事2人 行政1人 诊断报告 3 加入WTO后，汽车行业将是受入世影响最大的行业 全球化程度高低 现有保护壁垒 低 高 运输 建筑 钢铁 服装 媒体 医药 农产品 家用电器 大众消费品 金融服务 电信及信息服务 汽车 低 中 高 保
13、护壁垒 关税 投资限制 投资比例 领域 全球化程度 品牌的全球市场份额 生产转移的成本与总销售收入 的比较 行业分析战略审视现状分析解决思路 4 中国零部件供应体系也将进一步分化成三个清晰的层次 第三级 第一级第二级 整车厂 第三级 第二级 第一级 整车厂 第一级和第二级之间没有明显的区别 第一、二级直接向整车厂供货 区域性的、依整车厂为中心布局 第一、二、三级间有明显的区别 通常只有第一级直接向整车厂供货 跨区域与整车厂整合 系统或模块集成商 围绕第一级的组件供应商 零件供应商 现在将来 行业分析战略审视现状分析解决思路 5 外资零部件供应商很有可能主导第一级和第二级产品并 逐步进入售后服务
14、市场及出口市场 整车配套市场维修市场 国内出口国内出口 第一级 第二级 第三级 现在将来 整车配套市场趋势 处于市场领先地位 每年增长2030% 入世后独资和合资公司会显著增加 瞄准海外整车配套市场 维修市场趋势 每年增长23% 出口市场有潜在的增长潜能 独资与合资零部件供应商的市场定位 行业分析战略审视现状分析解决思路 6 中资零部件供应商很可能会主导第三级和部分第二级 ，覆盖整车配套、售后服务和出口市场 整车配套市场维修市场 国内出口国内出口 第一级 第二级 第三级 现在将来 整车配套市场趋势 每年减少0-5% 业绩良好的公司将与跨国公司合作 缺乏竞争力的公司将被挤出整车配套市场 维修市场
15、趋势 每年增加5-20% 许多公司由于缺乏竞争力退出整车市场后 转而进入售后市场 瞄准海外售后服务市场 增加出口 中资零部件供应商的市场定位 行业分析战略审视现状分析解决思路 7 与发达国家相比，中国汽车独立售后服务市场还处于 培育阶段 国内国外 服务主体 市场需求 主机厂4S店2050家，占全国 汽修店数量的1%、占销售收 入50%以上； 独立汽车售后服务商占到总 量的99%，占总销售收入不 到50%； 零部件流通商多达30多万家 ，行业集中度低； 注释：DIY Do it yourself 自己动手 1500万辆的保有量中，约有 85%以上是公司车辆，对维 修价格敏感度不高，难以推 动独立
16、售后服务市场发展； 美国独立售后市场规模占总 量的80%，非独立售后市场 占20%； 美国前四家最大的连锁经营 商占了全美所有汽配店铺的 50%； 以私人轿车为主，维修价格 敏感度高，普遍采用DIY方 式维护汽车，独立售后服务 市场需求量大； 行业分析战略审视现状分析解决思路 8 配件生产商进入售后市场 随着汽车配件全球采购的深入 ，配件供应商正逐步摆脱主机 厂的约束，有更多的自主权寻 求与其它主机厂合作和进入售 后市场，如：日本电装、德尔 福已相继进入中国售后市场； 私车普及 随着中国私人轿车的普及，更 多的车主会选择价格公道的独 立售后服务，独立售后市场需 求将快速增长； 供、需双方的需求
17、，必将催生中国配件流通的巨人 随着汽车工业的发展，中国独立售后服务市场将逐步 取得主导地位，也必将培育一批配件流通巨人 行业分析战略审视现状分析解决思路 9 在如上所述的外部环境下，冠盛制定了三步走的发展战略 制造的冠盛 服务的冠盛 投资的冠盛 2005年 2010年 战略目标坚实的制造基础,输出技 术、管理的基地 战略举措从售后市场延伸到 OEM市场 建立精益生产的制造 模式 建立有效的品控体系 基本建成配件服务网 络 形成一支高效的管理 队伍 完善的配件服务网络 稳固出口配件服务网络 建立完善的国内售后配 件服务网络 从产品品牌延伸到GSP 渠道品牌 稳健的投资体系 以完善的配件服务网络
18、、渠道品牌基础，投资 为手段，输出优秀的制 造管理模式，做强、做 大冠盛汽配主业 行业分析战略审视现状分析解决思路 10 冠盛长期发展战略基本符合汽车行业的发展趋势 战略目标行业发展趋势 坚实的制造基础 -准时、优质、低成本 -雄厚的技术开发实力 完善的服务网络 -覆盖面广、运行高效 -高美誉度的GSP渠道品牌 稳健的投资体系 整车厂商将要求配件供应商具 备如下能力： -同步开发、准时供货、高质量 标准、稳定的质量水平、有竞 争力的价格 国内配件流通市场即将出现渠 道品牌 -独立售后服务市场将逐步取得 主导地位 -配件流通行业集中度将提高 -独立于主机厂的快修、专卖店 将成为主要终端 国内配件
19、业面临大规模重组 -国内70%的零件供应商不具备国 际竞争能力 -预计2010年国内配件供应商将 由5850*家减少至1800家左右 *OEM配件厂商数 冠盛发展 战略基本 符合行业 发展趋势 行业分析战略审视现状分析解决思路 11 依据发展战略规划，冠盛已制定了2003年经营目标 战略目标 （第一阶段） 坚实的制造基础 -准时、优质、低成本 -雄厚的技术开发实力 初步建成配件服务网络 2003年经营目标 销售收入确保实现1.7亿元，力争达到2.1亿元 其中品延收入5800万、国内GSP3500万 退货率不高于2%；一次合格率高于95%。 及时交货率6月底前90% ，12月份前97%。 生产工
20、人劳动生产率提高10%。 制造成本降低10%。 年均物资供应的及时率达到95%。 大幅压缩成品、在制品库存 采购成本降低510%。 行业分析战略审视现状分析解决思路 12 冠盛公司的可持续性发展战略对人力资源和管理基础提 出了更高要求 公司业绩趋势图 行业分析战略审视现状分析解决思路 13 部分职能缺失 培训、学习机会较少，个人发展前景不明确 组织结构岗位设计 绩效管理 薪酬福利 激励机制 人 力 资 源 管 理 体 系 问题描述现状分析 绩效考核大锅饭，缺乏客观的具体指标 不同职位之间如营销、管理、技术、采购等之间的职位重 要性不明确 “人制”、“解决问题踢皮球”、“谁提出问题，谁解决” 员
21、工“打工心态”非常普遍，公司各个层级缺乏沟通 “福利基本没有”，员工对公司缺乏归属感，士气低下 “工资是谈出来的，不是干出来的” 考核没有与企业的战略目标结合起来 然而，冠盛目前拥有的人力资源体系在支撑飞速发展 的公司业务时存在诸多问题 行业分析战略审视现状分析解决思路 14 冠盛人力资源体系现状分析之绩效管理 职工月度考核表 行业分析战略审视现状分析解决思路 编 号 姓 名 出 勤 考核项目 总 分 考核 工资 考核 人 工作效率 （20分） 工作质量 （20分） 工作配合 （20分） 工作纪律 （20分） 执行能力 （20分） 考评指标都是定性分析，缺乏较为客观的定量标准 不同系统如生产、
22、科研、管理及所有的人员均采用同一考评标准来衡量，不能与其工 作的实际很好结合 考评结果依靠上级的判断，会有较大的主观性 相关联的业务部门和内外部客户不参与考评，不利于业务流程的顺利进行 不同职位薪酬与考核挂钩的的数额相同，不尽合理 考评的执行流于形式，没能起到促进公司战略和目标实现的作用 绩效考评不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些考评去 指导员工进行有计划的工作改进，以达到组织发展的要求。 绩效管理现状 15 冠盛公司的薪酬结构单一，无法体现责权利的统一 ，福利项目少是导致员工不满意的主要因素 单位：元/月 2002年冠盛公司1112月员工工资表平均收入 与市场水平比
23、较，管理人员偏低，工人略高 行业分析战略审视现状分析解决思路 基本工资计件工资 基本工资考核工资 基本工资 年终奖励 仅有住房补贴 缺少福利保障 定额的合理制定 是公平的关键 考核工资综合补贴 综合补贴 综合补贴 综合补贴考核工资基本工资 注：以上图框大小不代表工资的比例关系 协议工资 协议工资 年终奖励 数据来源：冠盛公司员工工资来源于11月和12月工资表 薪酬结构整体缺乏系统的科学设计 数据不准确， 示意图 16 冠盛目前有限的激励手段仅限于年终奖金形式的薪酬激 励，激烈的市场竞争对建立科学有效的激励机制的要求 十分紧迫 激励机制可以与绩效管理、薪酬福利以及员工培训发展紧密结合，通过立体的
24、 激励机制（不同的时间长度、激励形式等）将目标绩效与个人发展结合起来，从 而实现个人与公司的双赢策略。 行业分析战略审视现状分析解决思路 激励机制现状 在绩效管理没有到位的情况下薪酬激励流于形式智勝文化事業有限公司製作 人力資源管理 理論與實務(四版) 吳美連 著 員工獎勵與福利員工獎勵與福利 智勝文化事業有限公司製作 本章大綱本章大綱 第一節 獎勵制度 第二節 獎勵制度的種類 第三節 台灣企業發放的年終獎金 第四節 福利 第五節 勞基法規定的福利事項 第六節 自助式彈性福利制度 第七節 結語 智勝文化事業有限公司製作 獎勵制度獎勵制度 獎勵制度 (Reward System)是企業組織 一種
25、變動的酬償制度，是設法將績 效和報酬連結在一起的誘因計畫 (Incentive Plan)，是以財務方式，對員 工在正常績效水準之上的一種犒賞， 期望以直接、快速的方式獎勵表現優 良的員工。 獎勵制度與福利制度有兩點不同： 獎勵制度完全屬於底薪以外的短期現金 給付，乃以現金發放為形式，若以實務 給付，則意同福利。 獎勵發放為即期，若為延遞，則意同福 利。 智勝文化事業有限公司製作 獎勵制度（續）獎勵制度（續） 有效的獎勵制度必須根據以下三點原 則來設計： 績效評估所使用的方法必須能公平、正 確地衡量出員工的出。 必須根據績效評估的結果給予獎勵，換 言之，績效和獎勵須以直接且適當的方 法來加以連
26、結。 獎勵必須注意到個人差異，換言之，有 些職位會因員工的個人特質與裁量權而 有不同的出，故獎勵必須反映出這種 差異性。 智勝文化事業有限公司製作 獎勵制度的種類獎勵制度的種類 個人獎勵制度 生人員 計件制 標準工時制 業務人員 底薪制 佣金制 混合制 管理人員 管理人員以現金紅利為最常用的一種獎勵制 度，且大部分在年終績效評估後發給。 智勝文化事業有限公司製作 獎勵制度的種類（續）獎勵制度的種類（續） 個人獎勵制度可能生幾個問題: 當員工人數眾多時，很難對個別績效做 出正確的分別。 大部分的企業員工仍偏好年資制。 員工間的競爭可能導致不良結果，而且 如果非正式團體的壓力很大，則可導致 個人的
27、出受限。 個人獎勵制度的有效實施在於清楚而易 衡量的出，但也因此可能過於強調工 作的某個特殊構面而形成偏差。 智勝文化事業有限公司製作 獎勵制度的種類（續獎勵制度的種類（續1 1） 團體獎勵制度 一般獎金制 利潤分享制的基本觀念在於企業組織與員工 共同分享公司漸進的經濟利益，亦即將組織 的部分利潤分享給員工，其原則在於公司要 能衡量組織出，然後才能依據增加生 力或降低成本所省下的利益來分配，而前提 係假設公司的整體效率與組織全面的合作有 關。 智勝文化事業有限公司製作 獎勵制度的種類（續獎勵制度的種類（續2 2） 盈餘分享計畫 史坎隆計畫乃約瑟夫史坎隆 (Joseph Scanlon) 於19
28、72年所提出，至今仍被許多組織所採用 ，特別是在製造業。史坎隆計畫是一種提案 獎金制，鼓勵員工提出增加量、降低成本 的建議，若因此而節省具體的成本，則員工 可獲得獎金。一般來，其執行方式是由管 理者與員工所組成的部門委員會審核提案， 若有實際開銷的節省，則將省下之成本累積 為紅利基金。 智勝文化事業有限公司製作 獎勵制度的種類（續獎勵制度的種類（續3 3） 員工持股計畫 依據勞委會的定義：員工入股計畫，係指公 司成立後員工經由認購公司股票，成為公司股 東，享有與公司股東相同之權利與義務，為一 種新的現代企業管理制度。 酬資用於購併。 對於負債之融資。 在重要員工退休時，提供營運連續性。 提供剩
29、餘股票另一個去處。 員工之激勵作用。 企業節。 智勝文化事業有限公司製作 表表14-2 14-2 史坎隆計劃獎金合計之例子史坎隆計劃獎金合計之例子 智勝文化事業有限公司製作 台灣企業發放的年終獎金台灣企業發放的年終獎金 年終獎金的意義 年終獎金屬於特定形式的工資、或是 資方善意的賞賜、或是資方就其盈餘 部分對員工的利益分享，眾紛紜， 莫衷一是。勞基法所稱獎金與公司法235 條所稱之分紅性質相同，均於後盈餘中 發放，而易於我國民間習俗於農曆年前無 論盈虧均發放年終獎金（前）。 智勝文化事業有限公司製作 台灣企業發放的年終獎金（續）台灣企業發放的年終獎金（續） 年終獎金與工資的比較 所得法的規定
30、勞基法的規定 年終獎金與分紅制度的比較 對員工而言，年終獎金式的利潤分享因 為配合國人習俗，且以薪資為基準固定 發給，故較受歡迎 智勝文化事業有限公司製作 福利福利 基本觀念 員工福利是工業立法與勞工福利的鼻祖 ，其最早起源於 1800年代的 英國。羅伯 歐文(Robert Owen)鑑於工人在惡劣的工 作條件下勞動，遂從其經營的工廠開始 加以改善，包括工廠清潔、建立工人學 校、縮短工作時間及禁止使用童工等。 而近年來，企業之所以看重員工福利， 主要可歸納出下列原因: 因工業對於社會整體利益有關，加上員工權 力意識抬頭，社會大眾有權干預的觀念導致 工業立法運動，致使改善勞工福利有所依據 。 智
31、勝文化事業有限公司製作 福利（續）福利（續） 勞動契約與勞資倫理促使雇主負起維護員工 福祉的責任，使工廠改良運動由慈善性質演 進為謀求員工之真正福利。 勞資雙方利害漸趨一致，員工福利與生效 能增加的關聯性因而大增，故雇主努力於勞 工福利事業。 福利(Benefit)是員工基於身為企業組織一 份子而得到的獎勵，與個人績效並無直 接關係，其大多以非金錢的間接報酬形 式出現，是有效實施人力資源管理的重 要環節之一，乃為整體薪酬的可變動部 分。 智勝文化事業有限公司製作 福利（續福利（續1 1） 主要福利項目 強制性福利 與工作薪資有關者 與不工作給付有關者 與保險有關者 智勝文化事業有限公司製作 福
32、利（續福利（續2 2） 與退休有關者 一為特定退休福利計畫(Defined-Benefit Plan) ，即 公司依員工退休日訂定公式提供員工退休金的每 月提撥金額，公式雖多，但主要以員工退休前2 5年的基本薪資為計算標準；另一種則是為特定 提撥退休計畫 (Defined-Contribution Plan)，最有名的 例子是 401K，此乃員工自己決定將薪資的一部分 提撥為退休金，可延遲繳，而有些公司為鼓勵 員工儲備退休金，在員工自行決定的提撥比率上 會作對應或略少的比率供員工作為退休金。 與職業傷害有關者 智勝文化事業有限公司製作 福利（續福利（續3 3） 其他非強制性的福利與服務項目 支
33、持家庭之工作環境 資訊提供與轉介服務(Information and Referral Services) 親屬照顧服務 (Dependent Care Services) 彈性工作時間表 (Flex time) 家庭導向工作政策(Family-Oriented Work Policy) 假和父職假 (Maternity and Paternity Leave) 僱用部分工時員工(Part-Time Employment) 智勝文化事業有限公司製作 福利（續福利（續4 4） 工作分擔制 (Job Sharing)：通常兩人共同分擔 一份全職的工作 ，工作者可以相互替補，使 工作安排更具彈性。
34、彈性假 (Time-Off Work for Family Concerns) 彈性上班地點 (Flexplace Work) 壓縮型工作週 (Compressed Work Week) 員工健康計畫 高階主管的非金錢福利（Perquisits；簡稱 Perks） 智勝文化事業有限公司製作 福利（續福利（續5 5） 福利的管理 決定公司年度的福利總支出，由此可得 出每名員工的平均年度福利支出。 由每名員工平均福利支出除以1年工作的 總時數，得出平均每小時的福利成本。 再計算福利成本占薪酬的百分比。 智勝文化事業有限公司製作 勞基法規定的福利事項勞基法規定的福利事項 與工資保險有關者 與不工作給
35、付有關者 與退休有關者 與職業傷害有關者 智勝文化事業有限公司製作 自助式彈性福利制度自助式彈性福利制度 彈性福利制度 (Flexible Benefit Plans)是 考量員工個人差異所設計的福利制度 ，員工可依本身的需要與生活方式， 在公司所提供之福利項目中按最高限 額選擇適合的項目。因為此制度有如 在自助餐廳中自行挑選最需要的福利 組合，故又稱之為自助式福利制度 (Cafeteria Plans) 。 2012011 1年年0 04 4月月 绩效管理体系 讲师:郭涛 本版本适用于职能伙伴 2 何为绩效考核? 3 宋江与杨志的绩效面谈 通过上面面谈,大家用2分钟讨论： 您认为什么是绩效考
36、核? 有效的绩效管理体系的衡量标准是什么？ 要使绩效管理体系有效运行，各级管理者需要掌握哪些绩效 管理工具？ 目录目录 -什么是绩效考核? -绩效考核的目的? -绩效考核如何做? -什么是绩效考核? -绩效考核的目的? -绩效考核如何做? 重点内容： 绩效考核管理的定义 绩效考核管理的假设前提 绩效考核管理的核心 一、绩效考核管理是什么？一、绩效考核管理是什么？ 你是不是公司的真正资产？ 二十一世纪是一个知识经济时代的世纪。在这个世 纪，企业能够生存主要靠具有丰富知识的职业经理人。 这样的职业经理人具备以下三个能力： 1自我管理的能力； 2学习的能力； 3创新能力。 如果你的员工具备这些能力，
37、他们就会是公司真正 的资产 二十一世纪管理挑战彼得德鲁克 绩效考核管理是以目标的设置和分解、目 标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段， 通过员工的自我管理来实现企业的经营目的 的一种管理方法。 “所谓绩效考核管理，就是管理目标，也 是依据目标进行的管理。” 管理大师彼得德鲁克 绩效考核管理的定义 “绩效考核管理改变了经理人过去监 督部属工作的传统方式，取而代之的是主管 与部属共同协商具体的工作目标，事先设立 绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成 既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩 效衡量标准的模式，自然会形成绩效考核管 理与自我控制。” -管理大师德 鲁克 绩效考核管理流程示意图 w 岗
38、位独立，各司其职，各尽其能； w 尊重个人，但要以团队目标意识为前提； w 重视沟通与交流。 绩效考核管理的核心 重视沟通与交流 培根：知识就是力量！ 德鲁克：分享的知识才是有力量的 ！ 共产党: 烟酒!烟酒!烟酒! ACE：沟通！协调！跟进！ -什么是绩效考核? -绩效考核的目的? -绩效考核如何做? 重点内容： 绩效管理体 系 绩效管理的 意义 二、目标管理为什么？二、目标管理为什么？ 绩效管理为什么绩效管理为什么 渠道 业务轴 业务N 业务1 业务2 业务3 业务4 质 量 研 发 采 购 产 品 财 务 部门轴 加 工 配送品牌服务企划信息人力 公司矩阵式管理结构公司矩阵式管理结构 我
39、该听谁的？ 领导 领 导 u 分工专业化 u 有助于我们安排轻重缓急 u 有助于评估进展 u 使我们把重点从工作本身移到工作成果上 “目标管理目标管理”有什么好处？有什么好处？ 工作工作 u 有更多时间从事 “规划”与“监控” u 能充分调动下属的积极性； u 有利于资源整合。 “目标管理目标管理”有什么好处？有什么好处？ 管理者管理者 u 明确工作； u 避免只对上级负责，强调对目 标负责到底； u 公平化； u 有更多发挥才能的机会和舞台 “目标管理目标管理”有什么好处？有什么好处？ 下属下属 绩效管理的目的 承接公司战略，提升组织绩效 促进能力提升，提升岗位绩效 为职业发展和薪酬激励提供
40、绩效支持 -什么是绩效考核? -绩效考核的目的? -绩效考核如何做? 重点内容： 目标设定 目标执行/追踪 目标考核 考核结果应用/奖惩 三、绩效考核怎么做？三、绩效考核怎么做？ 绩效管理怎么绩效管理怎么做做 目标设定的来源 公司目标 中心/部门目标 上级目标 客户意见 职位说明书 市场/竞争对手分析 同事/下属意见 公司目标分解程序 中心年度工作目标 岗位月度工作目标 部门季度工作目标 部门年度工作目标 公司长期发展战略和目标 需要确立的目标 u协助下属完成岗位目标 u确定部门年度/季度目标 u积极参与中心/部门规划 行业领先品牌 3-5年上市，年 度S提升30% 持续改善 公司具体项目 各
41、部门行动计划 绩效管理体系 公司战略公司战略 组织结构组织结构 岗位职责与胜任力岗位职责与胜任力 （二级）部门职责（二级）部门职责 中心宗旨职责中心宗旨职责 公司目标公司目标 （二级）部门季度目标（二级）部门季度目标 中心年度目标中心年度目标 中心季度目标中心季度目标 岗位目标岗位目标 职责职责 目标目标 层层层层 向下向下 分解分解 职责职责 目标目标 级级级级 往上往上 实现实现 部门绩效评估 薪酬福利薪酬福利 员工发展员工发展 教育训练教育训练 晋升、轮岗晋升、轮岗 降职、辞退降职、辞退 绩效奖金绩效奖金 提提/ /降薪降薪 股票期权股票期权 公司业绩评估 企业文化/核心胜任力 岗位绩效
42、评估 绩效管理怎么绩效管理怎么做做 确立岗位工作目标程序 u主管向下属说明团队工作目标 u下属草拟自己的岗位工作目标 u主管与下属一起讨论工作目标 u确定工作目标协议 u明确目标考核标准 上级目标的策略分解就是 -下级的目标 绩效管理循环圈 绩效规划 绩效执行 绩效评估(考核) 结果应用 P A D C 1.制定规划 2.分解目标 3.制定绩效标准 1.计划跟进与调整 2.过程辅导与激励 1.业绩、能力回顾与评估 2. 制定绩效改进与能力发展计划 1.培训辅导改善绩效 2.晋升/轮岗/淘汰; 3、薪酬激励 31 理想的绩效发展系统 绩效发展系统的构成 报酬决定 l个人绩效计划 l年中绩效回顾
43、l年末绩效评估 l绩效校准会 l个人发展计划 l接班人计划 l人才评审会 绩效目标设定 目标分类与权重 目标设定的来源 目标分解程序和分解方法 目标设定的SMART原则 KPI和GS 目标类型 目标的类型：多种分类方法 根据流向：策略性（自上而下）、执行性（自下而上 ） 根据周期：长期、中期、短期（方向性、执行性） 传统分类：德、能、勤、绩 普遍分类：业绩、行为/态度、能力 BSC：财务类、客户类、运作类、学习成长类 项目管理：逻辑型（创新与改进项目）、常规型 ACE：BSC(KPIGS)行为目标 我们的现状 清楚表格应用和填写：? 理解绩效成绩在绩效工资中的应用及计算公式： ? 面谈覆盖率：?% 考核结果：? 众多部门反映：计划不合理 80以上的绩效管理问题都与目标/计划不良有 关！ 35 主要变化 结果：目标设定 p状 各部门做计划 p效管理基本框架p整后 过程：行为指标 评定：绩效等级 排序：强制分布 反馈：绩效沟通 应用：职业发展 无价值观 跟着感觉发钱 无评定 例会或靠嘴跟进 无 KPI&GS 价值观 杰出
