1、lutions to see how candidates think under pressure. 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 713 Personal or Individual Interviews Unstructured sequential interview An interview in which each interviewer forms an independent opinion after asking different questions. Structured sequential intervi
2、ew An interview in which the applicant is interviewed sequentially by several persons; each rates the applicant on a standard form. Panel interview An interview in which a group of interviewers questions the applicant. 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 714 Personal or Individual Interview
3、s Panel (broad) interview An interview in which a group of interviewers questions the applicant. Mass interview A panel interviews several candidates simultaneously. 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 715 Computerized Interviews Computerized selection interview An interview in which a job
4、candidates oral and/or computerized replies are obtained in response to computerized oral, visual, or written questions and/or situations. Characteristics Reduces amount of time managers devote to interviewing unacceptable candidates. Applicants are more honest with computers Avoids problems of inte
5、rpersonal interviews Mechanical nature of computer-aided interview can leave an applicant dissatisfied. 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 716 Factors Affecting Interviews First impressions The tendency for interviewers to jump to conclusionsmake snap judgmentsabout candidates during the f
6、irst few minutes of the interview. Negative bias: unfavorable information about an applicant influences interviewers more than does positive information. 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 717 Factors Affecting Interviews (contd) Misunderstanding the job Not knowing precisely what the job
7、entails and what sort of candidate is best suited causes interviewers to make decisions based on incorrect stereotypes of what a good applicant is. Candidate-order error An error of judgment on the part of the interviewer due to interviewing one or more very good or very bad candidates just before t
8、he interview in question. 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 718 Factors Affecting Interviews (contd) Nonverbal behavior and impression management Interviewers inferences of the interviewees personality from the way he or she acts in the interview have a large impact on the interviewers ra
9、ting of the interviewee. Clever interviewees attempt to manage the impression they present to persuade interviewers to view them more favorably. 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 719 Factors Affecting Interviews (contd) Effect of personal characteristics: attractiveness, gender, race Inte
10、rviewers tend have a less favorable view of candidates who are: Physically unattractive Female Of a different racial background Disabled 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 720 Factors Affecting Interviews (contd) Interviewer behaviors affecting interview outcomes Inadvertently telegraphing
11、 expected answers. Talking so much that applicants have no time to answer questions. Letting the applicant dominate the interview. Acting more positively toward a favored (or similar to the interviewer) applicant. 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 721 Designing and Conducting the Intervie
12、w The structured situational interview Use either situational questions (preferred) or behavioral questions that yield high criteria-related validities. Step 1: Job Analysis Step 2: Rate the Jobs Main Duties Step 3: Create Interview Questions Step 4: Create Benchmark Answers Step 5: Appoint the Inte
13、rview Panel and Conduct Interviews 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 722 How to Conduct an Effective Interview Structure your interview: 1. Base questions on actual job duties. 2. Use job knowledge, situational, or behaviorally oriented questions and objective criteria to evaluate the int
14、erview中远工业经营总部经营总部 薪酬及KPI考核方案 （建议版) 机密 2 方案将包括五个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部KPI考核方案 考评激励方案 方案实施建议 3 经营总部部门设置及人员结构 目前经营总部下设5个部门、7个销售大区，人员35人（不包括总监2人） 经营总部 管理部 市场部 应用技术部 商务部 大客户部 7个销售大区 （北京、天津、华南、山 东、江苏、两湖、山西） 销售支持管理部门 销售业务部门 中远朝晖加工厂 4 经营总部部门设置及人员结构 销售业务类人员20人，销售支持管理人员15人 部 人 售售支持管理部 大区 理 地区 理 地区 主管
15、 高 代 中 代 初 代 部 理 品 理 部 主管 高 通普 管理部312 市部431 用技部211 商部211 中朝422 大客部33 北京售区5113 天津售区6123 南售区11 山 售区11 江 售区11 两湖售区11 山西售区211 合 35743653232 5 方案将包括四个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部KPI考核方案 方案实施建议 6 经营总部薪酬方案 一、经营总部2002年工资、奖金预算 二、经营总部薪酬方案 7 经营总部2002年工资、奖金预算 经营总部2002年工资、奖金（提成及其他）预算为：155.03万元 固定人员工资预算：81.25万元
16、，占52% 奖金及其他预算：73.78万元，占48% 经营总部预算员工人数为30人 预算时间为2002年5月12月 人员平均工资成本为6460元 注：预算数据为含各项税款及人员各项保险基金 8 经营总部薪酬方案 一、经营总部2002年工资、奖金预算 二、经营总部薪酬方案 9 一、 对原有薪酬结构的进行调整 奖金/提成年奖 基本工资 新的薪酬构成 年奖岗位工资+业绩奖金 现有薪酬构成 由岗位工资 和业绩奖金两个 部分组成 考核结果联系 不紧密 员工认为基本工资偏低 与业绩联系 不紧密 年终奖没有与 经营总部利润联系 半 年 奖 季 度 奖 目前的业绩奖金和岗位工资 合并为基本工资 基本工资年度根
17、据考核结果 调整 在年度内不与绩效直接联系 可以考虑在两个考核周期内 给予一定的调整，如半年度 绩效考核联系在后10%内 奖金密切与绩效考核结果联系 拉开差距 奖金试行季度奖金 年奖分别与经营总部的利润 和经营总部利润联系 10 二、建立适合经营总部情况的新职级序列 根据现实情况和将来的发展，建议将经营 总部所有人员分为四个职级序列： 并划分职级 专业管理人员序列： 根据技能及资历分级 经理人员序列 ：根据管理职 位高低分级 初级经理 高级经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 销售人员序列：根 据技能及资历分级 中级经理 资深销售 人员 序列划分： 工作性质 专业领域 职级划分
18、 应负责任 职位对经营 总部的贡献 知识、技能 初级技工 见习技工 中级技工 技工序列： 根据知识、技能 和操作熟练程度 高级技工 中级专业 人员 初级专业 人员 见习人员 资深专业 人员 专家 11 二、建立适合经营总部情况的新职级序列 根据工作性质将岗位与职级序列进行对位 。 专业管理人员序列 经理人员序列 初级经理 高级经理 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 销售人员序列 中级经理 资深销售 人员 初级技工 见习技工 中级技工 技工序列 高级技工 中级专业 人员 初级专业 人员 见习人员 资深专业 人员 专家 应用技术部职员 销售支持管理部 门（管理部、应 用技术部、市场
19、部、商务部）职 员 各销售大区地区 经理、地区主管 及销售代表 大客户部部门主 管、职员 销售支持管理部 门经理、主管 各销售大区经理 产品经理 12 三、依据不同职级序列以及序列中不同层级 ， 设计收入结构 设计收入结构的基本原则： 不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与 业绩实现的挂钩程度（比值为基本工资/奖金） 依据不同职位对经营总部业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例， 贡献越大奖金比例越大，达到有效激励目的 浮动比例较高的职位，其收入与经营总部业绩关联性高，收益和风险 同比上升。 13 技工序列 三、依据不同职级序列以及序列中不同层级 ， 设计收入结构 销售序列
20、 初级经理 高级经理 中级专业 初级专业 见习人员 专业管理 人员序列 中级经理 资深专业 专家 经理人员序列 初级技工 见习人员 中级技工 高级技工 初级销售 见习销售 资深销售 中级销售 销售序列人 员提成是决 定收入的关 键因素。 14 四、经营总部完整的职级序列 该序列中的基本工资为净值，不含税，不含各项保险基金，单位：元 15 五、按以上数据试算经营总部工资总额预算 总结：该薪酬方案与2002年经营总部工资、奖金预算相比略有增加，但差别不大。 1.按照目前经营总部人员规模计算，全年工资预算为276万元，平均人员工资成本为：6500元。 2.销售业务类人员月平均工资成本：9148元，销
21、售管理类人员平均工资成本：5678元。 16 方案将包括四个部分 经营总部部门设置及人员结构 经营总部薪酬方案 经营总部KPI考核方案 方案实施建议 17 一、在经营总部建立KPI关键业绩指标考评体系 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个
22、方面实现管理规范化，提高业务水平。 18 KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面 经营 总部 个人 季度计算评 估 提出调整措 施 确定各岗位 关键业绩指 标 制订经营总 部年度计划 部门计划 计划 指标计算 根据考核结果 计算奖金或提成 季度评估 改进 需要解决的 问题、支持 制订季度KPI 及需要达成的 目标 计划 辅导评价 奖惩 经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分 解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表 个人绩效管理以季度为周期，每个环节都需要主管与员工面对面沟通 个人绩效管理是经营总部KPI管理体系实现的基础，经营总部KPI管理是个人 绩效
23、管理的方向 经营会议经营会议 核心领导小组 KPI小组 19 二、经营总部KPI关键业绩指标考评体系主要步骤 根据预算明确各岗 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 依据三个判断依据 选择职位的关键业 绩指标： 对经营总部价 值/利润的影响 程度 指标计算的可 操作程度 该岗位对指标 的可控程度 每年初，工业经营总 部下达下年度经营总 部经营目标和预算编 制要求，相关部门制 定年度预算大纲并发 布 各部门根据大纲编制 部门经营计划和预算 上报，由相关部门汇 总上报高层领导 召开年度预算会议， 确定经营总部及各部 门经营计划和预算 考核期末根据关键业 绩指标的表现实施奖 惩 制定奖励的比例 根
24、据不同的人员确定 不同的奖惩政策 以指标为中心进行 奖惩和后续管理 工 作 要 点 定期计算指标 并制作报表 确定各岗位关键 业绩指标 制订经营计划与财 务预算 每个约定考核期末 ，经营总部管理部 负责生成当期业绩 考核报表 将报表作为经营总 部上下级讨论业绩 的依据 召开工作会议，针 对当期业绩和预算 数据进行上阶段工 作总结及下阶段计 划 计划 指标计算奖惩 20 经营总部KPI计划 指 重* 目 算 公式 料来 源 考核 周期 任部 运 管理 指 包含指列 利、售、回款、毛利、投回率 运品开、品牌建、工厂立、生效率 管理成本控制、流程效率、管理范、人力源建 经营总部计划年度制定 建议半年
25、度调整 经营总部计划应该形成 明确的KPI目标 管理类 财务类 运营类 短期 长期 21 经营总部计划分解到部门，形成部门的考核指标 指重目算公式、定、目的料来源考核周期 售管理20在下周期内的5号下 划 在上周期的5号前上 管理部季度 售伍 建 30售伍建目 人均售40万 人均培 数30小/每人 效考核行及性及效果 管理部季度 用控制20 核差率 用算偏差率，20%内 管理部季度 管理范20售管理完善划的行 2002年完成至少5个管理制度并行 管理部季度 行政管理10 部的意度 部内部行政服 意度 管理部季度 需完善的工作：管理部 销售人员的职位发展管理 举列 管理部考核指标 注由部门经理承
26、担，每个季度分解为部门经理季度考核指标 22 经营总部销售人员KPI指标：销售区及经理 指重目算公式、定、目的料来源考核周期 售30数字，分解到品重要的品重高商部季度 回款30数字商部季度 区域内售毛报告 （六）影响面试效果的因素 1、过早地做出判断 2、过分强调面试的某项 内容 3、主试者对职缺岗位不 了解 4、主试者缺乏经验 5、主试者讲的太多 6、急于求成 7、受前一位应聘者的影响 8、晕轮效应 （七）面试中应注意的问题 面试中应注意10个问题 1、面试前不宜让主试了解太多有关 被试的资料，以免形成心理定势和偏见； 2、尽量提问与工作有关的问题，如 ：工作知识、人际关系、心理素质等； 3
27、、多问开放式的问题，以让应试者多讲 ； 4、不要暴露主试者的观点和倾向，以免 对方迎合而掩盖了自己真实的想法； 5、提问问题直截了当，语言简练，有疑 问马上提问； 6、要及时记录被试者的表现，以防遗 忘； 7、不要轻易打断应聘者的谈话，对方 回答完一个问题后再问第二个问题； 8、除倾听应聘者回答问题，还要观察他 的非语言行为，如面部表情、眼神、姿势、 讲话的声调、举止，以发现其个性、诚实、 自信心等； 9、了解应聘者的求职动机，离职原因， 求职目的，个人发展，对应聘职位的期望等 ； 10、面试结束时，要给应聘者以提问的机 会。 （八）面试提问举例 一般面试，通常提问以下问题： 1、你为何申请这
28、项工作？ 2、你认为这项工作的主要职责是什么 ？ 3、你过去的经历如何？ 4、你最大的优点和缺点是什么？ 5、你认为理想的领导是什么样的？ 6、谈谈你的人际关系生活经验？ 7、你怎样处理与上司的分歧？ 8、你希望的待遇如何？ （九）面试实例 市公开招聘副局长、副区长面试 市区街道办事处 主任，女，天大。 1、如果你被竞聘为付区长，你如何处 理好同一把手的关系？ 答：如果我被竞聘为付区长，同一把 手的关系，我将做到： 依靠但不依赖； 服从但不盲从； 到位但不越位。 2、如果你被竞聘为付区长，你如何处 理好同其他付手的关系？ 答：如果我被竞聘为付区长，同其他 付手的关系，我将做到： 有责任不推；
29、有权力不争； 有困难不让； 有功劳不揽。 决不做指头硬，而拳头不硬。 3、如果你被竞聘为付区长，你 如何处理好同下属的关系？ 答：如果我被竞聘为付区长，同 下属的关系，我将做到： 决断但不独断； 帮办但不包办； 爱护但不庇护； 信任但不放任。 第六章 人力资源配 置 第一节 人力资源配置的模式 一、行政配置模式 二、市场配置模式 三、国家干预与市场调节相结合 模式 第二节 人力资源的三个市场 一、普通劳动力市场（劳务市场） 二、人才市场 三、企业家市场（经营者市场） 第三节 人力资源配置的规律 一、宏观地域配置的“点、 线、面、体律” 1、点：经济发展极 生产力布局首先在港湾、河口、支流 的交
30、汇地以及陆地交通枢纽处集中，建立 若干经济中心，形成城市，利用这些经济 中心城市的交通条件来集散人才、物资、 信息、资金等生产要素，形成了“经济发展 极”。 2、线：经济增长轴 以“经济发展极”（经济中心城市） 顺流或逆流延伸，派生出串串连锁集镇。 利用这些经济连锁集镇的交通条件继续集 散生产要素，次第形成联结各经济中心城 市经济活动的“经济增长轴”。 3、面：经济辐射面 通过“经济增长轴”的流动、铺洒、扩 散，将经济中心城市及经济连锁集镇的经 济活动向广阔的网络腹地转移，逐渐形成 大面积的“经济辐射面”。 4、体：立体经济区 最终建立起全面协调发展的立体经济区带 动整个地区，以至整个国家的经
31、济腾飞。 “点线面体”律的核心在于：人力资源的宏 观配置，总是先有相对集中，然后再有相对 均衡，没有相对集中作前提，就不能最终实 现相对均衡。 （一）产业结构的变化规律梯度转 移律 人类社会经济发展的历程，三大产业 的发展有其自身的规律： 二、中观产业配置的“成比例置换律” 1、第一产业首先得到发展 第一产业生产的产品具有特殊使用价值 维持人的生命。正如马克思所说：“食物的生 产是直接生产者的生存和一切生产的首要条 件。”这就决定了第一产业首先得到发展。 2、第二产业的出现 当生产力水平不断提高，第一产业有 了利余的劳动，一部分人开始生产食品以 外的产品，如：砖、瓦、纸、炼铁、炼钢 等等，于是
32、，第二产业工业就出现了。 3、第三产业的兴起 当生产力水平具备了一定规模，物质生 活有了一定保证，人们产生了更高一级的需要 ，诸如：社交、尊重、服务等，于是，流通部 门、服务部门、文化教育部门、以及公务部门 出现了。这样，服务于人的精神消费、社会活 动的第三产业便应运而生并不断发展起来。 人类社会的发展，产业结构 由第一产业、第二产业、第三产业， 依次发展，作“梯度转移。” （二）人力资源配置的“克拉克定律” 与产业结构发展变化的规律相适应，人 力资源的产业配置也存在着依次更迭的规律 ： 1、劳动力首先集聚于第一产业，以生产 粮食和各种食品； 2、然后，随着农业劳动生产率的不断提 高，农业劳动
33、人员开始减少，剩余人力资源 逐渐向第二产业转移，以生产各种工业品； 3、工业劳动生产率的提高，第 二产业的劳动人口开始减少，剩余人力 资源又逐渐向第三产业转移，以生产各 种发展与享乐的生活资料。 人力资源在三大产业之间的这种 梯度转移模式，经济学界称之为“克拉 克”定律。 “边际效益”即向一个处于经济活 动过程中的经济实体作出新的人力资源投 入所获得的收益。 数量上产出值投入值 三、微观组织（企事业用人单位）配 置的“边际效益递减率” 人力资源投入，可以导致边际效益 递减现象 1、当人力资源需求量很大时，人力 资源投入的边际效益明显而且逐渐增大； 2、当人力资源配置向饱和靠拢时，人力 资源投入
34、的边际效益日趋降低，直至为零； 3、当人力资源配置过剩时，人力资源投 入的边际效益出现越来越高的负增长。 第七章 人力资源考评 第一节 人力资源考评概述 （一）考评 考：考核；评：评价 人员考评是指对人员按其素质、业 绩在诸方面进行科学合理地评价，从而 为人员的合理使用、晋升、培训提供科 学依据的过程。 （二）考核与评价的区别 考核定量；评价定性。 一、考评的概念 1、聘任、选拔、使用人员的依据； 2、人员调配、晋升的依据； 3、人员培训的依据； 4、奖惩、报酬的依据； 5、激励人员的重要手段。 二、人员考评的作用 1.什么叫绩效管理 绩效管理就是从员工和企业的需求分析 出发，从员工和企业的系
35、统管理角度，通过 对员工的工作表现、工作业绩、能力等方面 进行评估和分析，改善员工的工作行为，改 善改革企业的管理方式，从而达到充分发挥 员工的潜能和积极性，促进员工和企业核心 竞争力的提升，更好的实现企业的各项目标 的过程。 三、绩效管理的概念 2.绩效管理的中心绩效 3.绩效管理的过程 学习 沟通 管理 发展 控制 4.绩效管理的三个作用 导向员工行为的正确导向 激励员工行为的有效激励 约束员工行为的有效约束 5.绩效管理的着眼点 发展 变化 企业考核员工“变化”了没有； 员工考核企业 企业发展了没有； 员工收入增长了没有。 第二节 人员考评的内容 （一）德：政治思想素质，道德素质与 心理
36、素质。 德决定人的行为方向，即为什么人生 目的而奋斗； 德决定人的行为强弱，即为达到目的 所做努力程度； 德决定人的行为方式，即采用什么手 段达到目的。 （二）能：能力素质；即一个人认识 世界、改造世界的本领。不同的工作所需 要的具体能力也各不相同。 （三）勤：工作态度与敬业精神 勤主要包括一个人的工作积极性、创造 性、主动性、纪律性、责任心、事业心、出 勤率等。 （四）绩：实际的工作绩效 绩主要包括一个人完成工作的数量、质 量、经济效益和社会效益等。 第三节 人员考评的分类 （一）按考评时间划分 1、定期考评：半年、一年、 二年、三年等 2、不定期考评 （二）按考评内容划分 1、工作态度考评
37、 2、工作能力考评 3、工作绩效考评 4、综合考评 （三）按考评目的划分 1、例行考评 2、晋升考评 3、转正考评 4、评定职称考评 5、培训考评 6、对新员工考评 7、选拔考评 （四）按考评对象划分 1、职工考评 2、干部考评 领导干部考评 中层干部考评 科技人员考评 （五）按考评的主体划分 1、上级考评 2、自我考评 3、同事考评 4、专家考评 5、下级考评 6、用户（顾客）考评 （六）按考评形式划分 1、口头考评与书面 考评 2、直接考评与间接 考评 3、个别考评与集体 考评 （七）按考评标准的设计方法划分 1、绝对标准考评，即按同一尺度 去衡量同职人员； 2、相对标准考评，即不按同一的
38、 考评标准而是根据同一部门或同一小组内同 类人员相互比较作出评价。 第四节 人员考评方法 目标管理法普便地使用于专业人员和 管理人员的绩效评价。 使用目标管理法具体方法步骤如下： 一、目标管理法（MBO） 明确建立并准确陈述员工要完成的工作 目标； 这些目标应该是可以量化和衡量的，而且 具有挑战性，并且又是可以达到的；这些目 标必须用清晰、简明、毫不含糊的文字描述 出来。 制定、指ees responses. 3. Train interviewers. 4. Use the same questions with all candidates. 5. Use descriptive rati
39、ng scales (excellent, fair, poor) to rate answers. 6. Use multiple interviewers or panel interviews. 7. If possible, use a standardized interview form. 8. Control the interview. 9. Take brief, unobtrusive notes during the interview. 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 723 Examples of Questi
40、ons That Provide Structure Figure 73 Situational Questions: 1. Suppose a co-worker was not following standard work procedures. The co-worker was more experienced than you and claimed the new procedure was better. Would you use the new procedure? 2. Suppose you were giving a sales presentation and a
41、difficult technical question arose that you could not answer. What would you do? Past Behavior Questions: 3. Based on your past work experience, what is the most significant action you have ever taken to help out a co-worker? 4. Can you provide an example of a specific instance where you developed a
42、 sales presentation that was highly effective? Background Questions: 5. What work experiences, training, or other qualifications do you have for working in a teamwork environment? 6. What experience have you had with direct point-of-purchase sales? Job Knowledge Questions: 7. What steps would you fo
43、llow to conduct a brainstorming session with a group of employees on safety? 8. What factors should you consider when developing a television advertising campaign? Note: So that direct comparisons can be made, an example is presented to assess both teamwork (1,3,5,7) and sales attributes (2,4,6,8) f
44、or each type of question. Source: Michael Campion, David Palmer, and James Campion, “A Review of Structure in the Selection Interview,” Personnel Psychology (1997), p. 668. 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 724 How to Conduct an Effective Interview (contd) Prepare for the interview Secure
45、 a private room to minimize interruptions. Review the candidates application and rsum. Review the job specifications Establish rapport Put the person at ease. Ask questions Follow your list of questions. Dont ask questions that can be answered yes or no. 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 725 Key Terms Unstructured or nondirective Interview Structured or directive interview Situational interview Behavioral interviews Job-related interview Stress interview Unstructured sequential interview Structured sequential interview Panel interview Mass interview Candidate-order error
