1、戕縡戕讀缁塔H缀姒刀椀輂會會弅栀爀洀开瀀瀀琀瀀瀀琀愀戀愀攀愀挀挀搀昀昀挀攀攀最椀昀魎邍彔栀爀洀开瀀瀀琀瀀瀀琀尀尀攀攀愀昀戀昀挀挀戀攀昀攀愀爀匀洀挀吀昀嘀眀夀倀伀攀砀一稀堀渀猀挀伀渀夀漀樀儀唀眀夀昀洀倀琀夀一椀挀栀瀀搀唀娀唀开栀爀洀开瀀瀀琀愀搀搀戀攀戀挀昀戀挀挀挀昀v栀樞樞樞言t樞蝖瘀蝎堀氀戀爀倀漀一最椀礀倀樀娀洀眀洀椀瀀夀琀昀瘀昀戀攀伀栀嘀砀漀瘀甀攀洀一最瀀伀堀樀倀爀攀渀琀椀挀攀愀氀氀渀挀氀氀爀椀最栀琀猀爀攀猀攀爀瘀攀搀倀漀眀攀爀倀漀椀渀琀倀爀攀猀攀渀琀愀琀椀漀渀戀礀栀愀爀氀椀攀漀漀欀吀栀攀唀渀椀瘀攀爀猀椀琀礀漀昀圀攀猀琀氀愀戀愀洀愀琀攀渀琀栀攀搀椀琀椀漀渀愀爀礀攀猀猀氀攀爀愀爀礀攀猀猀氀攀爀
2、倀愀爀琀倀愀爀琀渀琀爀漀搀甀挀琀椀漀渀渀琀爀漀搀甀欁縡%bb胔-戀Ibi縀$莣_hrm10_ppt17.ppt282c768c3a03456cab58dae2922a4918.gif人力资源综合_hrm10_ppt17.ppt2020-7137f244734-1b86-4a40-9990-8c11c7c37feeYiAvTvaZdzQu5b6ms0ZcCB84pDOeZ9JRXvA6PqUbBp/cieCQf63dMQTBs4qqNMNi_hrm10_ppt173fcfdcbad5aab3d071489b5ad731eb97jj常j擤j黄嘉文0002000006其他文案202007130447
3、52762eA8H7HzRByUEoJ+E8pMTB/d7CTurpVIaTOJtFoITxkNkaD+dqYr+5OgE5dNK0RWn 2005 Prentice Hall Inc. All rights reserved. PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama t e n t h e d i t i o n Gary DesslerGary Dessler ChapterChapter 17 17Part Part 5 5 ?0$.栀戵縡栀戵讀缁H缀穒刀椀輂會會弅栀爀洀开瀀瀀琀瀀瀀琀搀
4、戀戀攀攀戀昀挀搀戀昀搀最椀昀魎邍彔栀爀洀开瀀瀀琀瀀瀀琀尀尀挀戀攀愀戀戀攀攀昀挀攀最夀椀戀圀樀氀樀砀渀堀猀眀嘀愀眀昀挀渀攀砀昀匀樀娀匀搀漀礀昀戀欀儀夀焀挀瀀甀儀氀眀漀瀀开栀爀洀开瀀瀀琀戀搀戀昀昀攀昀攀攀攀愀愀昀愀攀搀愀9栀樞樟樟t樟蝖瘀蝎儀唀椀琀渀爀甀伀渀栀漀欀搀椀琀愀昀挀最嘀稀夀一倀栀漀焀伀娀最瀀椀刀欀爀堀眀吀礀倀爀攀渀琀椀挀攀愀氀氀渀挀氀氀爀椀最栀琀猀爀攀猀攀爀瘀攀搀倀漀眀攀爀倀漀椀渀琀倀爀攀猀攀渀琀愀琀椀漀渀戀礀栀愀爀氀椀攀漀漀欀吀栀攀唀渀椀瘀攀爀猀椀琀礀漀昀圀攀猀琀氀愀戀愀洀愀琀攀渀琀栀攀搀椀琀椀漀渀愀爀礀攀猀猀氀攀爀愀爀礀攀猀猀氀攀爀倀愀爀琀倀愀爀琀刀攀挀爀甀椀琀洀攀渀琀愀渀搀倀氀愀挀
5、椁縡%b耀b胔-0倀Ybi縀$荽人力资源综合_Mtp3.pptf8561b5b6dd74d448342671cb77237d3.gif人力资源综合_Mtp3.ppt2020-7138e86cb00-148e-461b-9ce6-fb7dbdb86547U1UzN5Dk5lNEzHwRKDieo/hFoVgsquKPw6ys+ttaDLu2PLU7RL5ofZbRAD+Efw9/人力资源,综合,_Mtp3ece19ccf0ec5c8e795de92d647371cd6夀jj黄嘉文0002000006其他文案20200713044958574A/76kPekUUMl442kmhgks2aYz7AL
6、Y4Xbdee5DqU3iC4KajUQgz8Uygko8Ran6jgDMTP-5 積極態度與激勵技巧 大 綱 1. 為什麼員工的工作態度愈來愈重要 ？ 2. 影響態度的主要因素 3. 為什麼員工工作態度不佳？ 4. 主管所期望部屬之良好工作態度 5. 協助部屬培養積極工作態度的方法 6. Herzberg激勵理論 為什麼員工的工作態度愈來愈重要？ 積極的工作態度會帶來卓越的工作品質 良好的顧客服務來自員工的優良工作態度 建設性的工作態度 ? 不良的工R0$眀匀唀翹歆欯縡讀缁RH缀歆刀椀錂礃鴃鶃鴃愃魎邍彔塺顔搀漀挀戀昀挀搀挀攀攀挀愀搀最椀昀魎邍彔塺顔搀漀挀尀尀愀戀挀戀攀戀昀昀挀昀挀昀戀儀夀匀圀
7、昀最甀刀娀儀戀唀爀儀吀攀嘀匀樀砀椀爀樀攀挀甀吀礀渀爀琀嘀夀一稀唀甀眀挀魎邍开塺昀挀昀挀挀挀攀戀昀挀昀昀昀挀愀(栀樞)樝蝖瘀蝎渀爀琀唀倀氀甀稀漀樀猀猀樀氀洀嘀稀吀樀甀猀儀渀漀最欀最一礀刀匀焀甀樀瀀稀甀渀猀攀渀欀稀塺顔缀捧晥缀捧晥褠乛魓怀屏晎蒕N苿啙塒葝腹豠雿晗麕罾堰晒噑敎暐蚕塎鱥趖潏齠替敺桐襺捶噒晗啟肋蒀昰瘰蔰啟聜畨靥勿情，随遇而安； 做事少顾虑，不畏缩，爱表现自己； 富于幻想，感情用事，工作细致，挑剔； 体贴人，少猜忌，不爱竞争； 安详，自信，缺乏同情心； 喜欢尝试新的方法和行为方式，激进，批判习惯方式； 遵从群体规范，在意他人对自己的评价，依赖他人； 不拘礼俗，不考虑他人需要； SINOTR
8、UST/MC RSD991224 PAGE 23 16种人格要素测试输出结果-人格剖面图（示例） 姓名：XXX SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 24 荣事达LGD主要测评因素 讨论中对问题有系统深入的认识和理解 综合分析 能力 主导作用 说服技巧 团队精神 应变能力 测 评 因 素 健谈 讨论中发言的时间比例 讨论中发言论据充分，有逻辑性，说话有情绪感染力； 讨论中逐渐支配讨论情境； 讨论中在枝节问题上善于妥协，促使讨论达到一致结论的目标 讨论中能就别人提出的挑战作出巧妙的应对 SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 25 荣事达LGD试题 试题一：大海
9、逃生 试题二：部门资金分配 一艘海轮在广阔无边的大海上遇难，四 名乘客一起登上一艘救生艇逃生，一名 商人， 一名海员， 一名年老寡妇，一名 孕妇。 他们身上携带：海员携带一把自 卫用猎刀，商人携带公司重要文件，孕 妇携带一包巧克力，年老寡妇携带逝世 的丈夫留给她的传家之宝，另外救生艇 上还有指南针、淡水、面包、汽油、急 救包。 半天后，救生艇出现故障，他们 必须开始丢弃东西。 请讨论： 他们应按什么顺序将物品丢弃？ 孕妇的巧克力是不是应该和大家分享 XXX 公司现正在制订明年的计划，公司董事会决 定利用现有资金明年在某一方面有所突破。 公司 的六个主要部门-人事部，销售部，市场部，生产 部，规
10、划部，财务部负责人在讨论中分别认为： -人事部认为: 企业关键在人，应拿这份钱给员工发 奖金，这样才能调动员工的积极性，明年企业才能 有所突破。 -销售部认为：企业需要将这些钱投到销售网点的 建设之中，加大对经销商的激励，使企业的销售额 能在短期内迅速提高。 -市场部认为：企业的产品在原有市场上受到巨大 竞争压力，公司应利用这笔资金加大广告投入，开 拓新市场，这样企业在明年才会有突破。 -生产部认为：企业应利用这笔资金进行新产品研 发及提高产品质量，这样企业明年才会有所突破。 -规划部认为： 企业应在市场有潜力的省份投资设 厂，这样就可以使产品本地化，更好地提高市场占 有率，企业明年才会有突破
11、。 -财务部认为：企业应将这笔资金留作企业风险储 备基金，当今市场瞬息万变，风险很大，有了风险 准备基金，企业可放心大胆经营，这样企业才能在 明年有所突破。 请讨论： 公司董事会应采纳哪个部门意见？为什么？ SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 26 荣事达LGD评分表 SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 27 导 读 项目介绍测评过程分析与建议 测评因素分析 因素权重确定 信度分析 测评技术操作 SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 28 深度访谈总结 访谈历时两周半，51名被测人分为9个小组，前面两周为每周3组，每组6人， 每半天测试
12、2人（测试时间为每周一、三、五全天和二、四、六上午），最后3 组为每组5人，从第三周开始，周一至周三每天上午测试2人，下午测试3人。 访谈进行顺利，被测人员绝大多数都能较积极配合回答问题，和主试人进行较 好的双向交流。对极少数配合不太积极者，主试人通过各种类型问题的交叉提 问考察了所要测评的因素。 总结 ：深 度访 谈进 行顺 利， 测评 者在 评价 中剔 除年 龄、 经历 、经 验影 响对 被测 评者 各项 因素 进行 独立 额观 的评 判， 测评的 结果是 可信的 。 SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 29 16种人格要素测试总结 本次16PF测试我们采取的是计算机标
13、准化题目的方式：计算机答题、计 算机处理结果。 根据整个测试的时间安排，51位被测者分为5-6人一组进行，独立进行测 试。 所有参加测试的51个被测者绝大多数在规定的时间内完成了所有的187 道测试题；少数几人由于各方面的原因，未在规定的40分钟内完成测试 。 总结： 本次人 力测评 中所进 行的 16PF测 试绝大 多数人 员是按 要求完 成的， 测评的 结果是 可信的 。 SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 30 LGD测试总结 本次人才测评的51名被测者全部参加LGD测试。 根据整个测试的时间安排，前面的36位被测者分为6人一组进行小组集体测 试，后面的15位被测者分
14、为5人一组进行小组集体测试。 参加测试的51个被测者大部分在小组讨论中能积极地表现自己，少数测试者 表现不太积极，在小组讨论过程中并没有充分展示出来。 讨论中有几组表现极佳，讨论非常热烈；只有一组讨论不够充分，过早达成 一致意见。 总结： 本次人 力测评 因未告 知被测 者充分 信息， LGD中 表现不 能做为 绝对测 评结果 ，但从 大多数 人员表 现上可 以做为 对对深 度访谈 及16PF 重要补 充。 SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 31 综合结果根据三项测试综合分析获得 组织协调 综合分析 人际意识/技巧 权属 专业知识 风险意识 计划性 责任感 进取心 应变力
15、 深度访谈 进取心 应变力 16PF LGD 六项因素 加权 六项因素 加权 管理素质 业务素质 本次 测评 综合 结果 以深 度访 谈、 16PF 为主 ，参 考 LGD 情况 ，全 面、 客观 地对 被测 者进 行了 考察 ，最 终结 果反 映了 被测 者综 合素 质， 结果 是可 信的 。 SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 32 导 读 项目介绍测评过程分析与建议 测评结果分析 建议 SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 33 根据综合测评结果得出被测人员业务素质与管理素质结 果分布散点图 管理素质 业务素质 SINOTRUST/MC RSD991
16、224 PAGE 34 分别以业绩、管理层级为业务素质及管理素质衡量标准 ，可将被测人员分成九个区域 业绩上升分公司 经理平均值 业绩下降分公司 经理平均值 分公司经 理平均值 区域公司经 理平均值 管理素质 业务素质 一区 四区 七区 二区 五区 八区 三区 六区 九区 SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 35 从九区人员分布来看，被测人员管理素质相对不足 徐颜、陆彬、邢帮仁、吴 斌、戴忠诚、王军、晏峰 、尹小四、张永旭、宫伟 、潘满堂、李明和、陈绍 军、李玉平、潘启文、张 国华、徐新、刘胜松 （18人） 束从雨、杨敏、秦虎、桑少 文、刘洋 （5人） 王其友、刘宏斌、吴晓
17、峰、 李国东、时红彬、宋勤桂、 冯荃 （7人） 马睿、凌滨、王琪、李斌、 康伟东、卢华波、胡兴元、 王进科 （8人） 王传付、宋越峰、蔡新源、 王东升、田显斌、余雷、严 明峰、陈启根、谭学军、黄 克铸、徐卫国 （11人） 业务素质 管理素质 低中高 低 中 高 叶向阳、陈华良 （2人） SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 36 被测人员所落区域，从素质上决定其是否合格 管理素质 业务素质 一区 不宜任分公司经理 四区 不符合分公司经理 素质要求，如能提 高可担任 七区 基本符合分公司经理 素质要求，需提高 二区 五区 基本符合分公司经理 素质要求，需提高 八区 符合分公司经
18、理 素质要求 三区 六区 九区 符合区域总经理 素质要求 SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 37 一区人员分析：从基本素质角度不适宜担任分公司经理 管理素质 业务素质 一区 四区 七区 二区 五区 八区 三区 六区 九区 区域经理 分公司经理 外派干部 业务员 总部干部 销售经验丰富销售经验不足 不宜继任分公司经理 （7人） 不宜任分公司经理 （1人） 不宜任分公司经理 （4人） 不宜任分公司经理 （5人） 不宜任分公司经理 （1人） SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 38 四区人员分析：从基本素质角度更适于担任业务经理 管理素质 业务素质 一区 四
19、区 七区 二区 五区 八区 三区 六区 九区 区域经理 分公司经理 外派干部 业务员 总部干部 销售经验丰富销售经验不足 加强培训提高管理、业 务素质后决定续任分公 司经理或转任业务经理 （3人） 加强培训提高业务素质 后可向业务经理培养 （2人） SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 39 五区人员分析：基本符合分公司经理素质要求，应提出 更高的要求 管理素质 业务素质 一区 四区 七区 二区 五区 八区 三区 六区 九区 区域经理 分公司经理 外派干部 业务员 总部干部 销售经验丰富销售经验不足 可继任，加强业务培训 （3人） 可任分公司经理，培训， 配备业务经理支持 （
20、2人） 可任分公司经理，加强 业务培训 （1人） 可任分公司经理，需加 强业务培训 （1人） SINOTRUST/MC RSD991224 PAGE 40 七区人员分析：从业务素质角度可担任分公司经理，管 理素质的提高成为必要 管理素 质 业务素质 一区 四区 七区 二区 五区 八区 三区 六区 九区 区域经理 分公司经理 外派干部 业务员 总部干成及双向沟通 26 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 抓管理 抓业务 抓业务 抓管理 抓业务公
21、司发展员工发展 抓管理 公司和员工双赢式的发展 27 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指导人的定义 指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常 与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解 决被指导人的一些实际问题。 指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导 人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。 对于被指导人 在指导人面前可以问最基本的问 题，可以显示你的无知，
22、而不需 有任何难堪。但在指导人面前你 必须保持完全的诚实和坦率，以 有助于你所面临问题的解决。 对于指导人 必须真诚地帮助被指导人，仔细 地提出自己对被指导人有关问题 的看法，探索解决困难问题的办 法。被指导人将来的成功有指导 人付出的心血，应予组织的认可 。 建立指导人（Mentor) 制度 28 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 评估 解说 计划 培训 跟踪 及再 评估 5个障碍 5个步骤（AIPTF ） 5个最终产品 人员发展计划实施
23、的三个“5” 29 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 促动大多数人的激 励策略 以公平、公正和公 开的正面激励为主 。 依据 目前的工资政策对员工的激励作用不强。职务成 为员工唯一的奋斗目标。因而大部分员工能得到 的正面物质激励很少。 职务升迁的透明度较低，标准不清晰，易使其他 人失去信心。 负面激励大于正面激励。各种打分、降级和淘汰 等方法对员工的反向激励较强。 由于存在上述现象，免遭淘汰成为某种主要的动 力。即后推力远大于前引力。 工资
24、制度应逐渐完善，为员工提供公 平公正的价值认可机制。 健全福利制度，重视长期激励效果。 职务晋升、职级提升的依据是个人的 能力大小和工作表现好坏。杜绝任人 唯亲现象。 提升严格按照规定的程序进行。真正 做到“能者上、平者让、庸者下”。 对策 以事业的追求和自我价值的实现作为 员工工作的主要动力。杜绝以封官许 愿、乱承诺来推动工作。 在讲究物质激励的同时，注重精神激 励的作用。即，各级经理人员能综合 运用各种工作认可方法和手段。 各级经理人员注重团队建设，建立良 好工作氛围。 激励策略 30 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面
25、许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指引一：必须与战略相关 奖励必须在逻辑上与实现公 司的战略联系起来。将奖励 与实现公司的关键目标、保 持公司的竞争优势挂钩，可 以使干部员工努力去实施公 司的战略。 奖励系统指引（一、二 ） 指引二：奖励应是灵活可变的 可以使奖励成为每一个人薪酬的主要部分。如果 大部分人的工资收入与工作的成功与否挂钩，人们就会趋于将工作做好。 Nucor Steel 为员工提供高达基本工资80%到150%的奖励，以激励员工努力工作。 AT&T实行了一个非常成功的“内部风险合作”项目。员工提出新的产品设想后，要 放弃一部分工资
26、作为新产品的共同投资，如果新产品成功的话，该员工可以接受到 数倍于其投资的奖励。 31 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指引三：必须与个 人工作相关 理解怎 样才能得到奖励的员 工能更好地接受奖励 计划，从而可能工作 得更好以获取奖励。 因此，奖励必须与个 人的工作联系起来， 必须与个人的工作成 果联系起来。 奖励系统指引（三） 32 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面
27、许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指引四：必须奖励绩 效而不是其它 经理们 必须奖励员工的工作绩 效而不是奖励他们的在 公司层级体系中的位置 。虽然资历和职位在层 级体系中有它们的地位 ，越来越多的经理人员 认识到奖励体系的标向 必须朝着为成功地贯彻 战略所需的关键技能。 奖励系统指引（四） 输入输出 33 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指引五：必须激励每个人并 鼓励合作精神 让每个员
28、工 都有机会获奖，并对奖励过程 中可能会出现的上下 之间的 矛盾、团队之间的冲突、人与 人之间的紧张保持高度的敏感 。 一个成功的战略要求来自每一 个员工的合作努力， 而奖励 体系要起到激励作用必须充分 反映出这样的要求。因此，奖 励体系必须设计成激励每个员 工来分享公司的战略性成功。 奖励系统指引（五 ） 34 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指引六：奖励体系必须公平 、公正，有一定透明度 被 员工视作为公平的奖励体系在 员工中的接受程
29、度远远高于被 员工视作为不公平的奖励体系 。一个公平的奖励体系的作用 也远远大于一个不公平的奖励 体系。 同样地，经理人员应该清楚地 向员工解释奖励体系及奖励结 果背后的原因。 奖励系统指引（六 ） 35 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指引七：奖励必须随着企业的 丰歉程度而变化 奖励总量必 须随着公司业绩好坏而变化，否 则将降低对员工努力工作的激励 程度。 例一： Wal-Mart（沃尔玛）的门前接待 和出纳人员见证了他们二十年前 只值
30、几千美元的股票现在已值2 ，000，000美元了。 例二： Nucor 在经济衰退的年份，由于 市场对钢材的需求大幅下跌造成 公司经营亏损，经理人员降薪 40%至60%，普通员工降薪20%至 25%。 奖励系统指引（七 ） 36 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 指引八：必须有一个很好 的激励环境 一个健全有 效的奖励体系一定包含了一 个良好的激励环境。增加工 作责任、工作的自由度和自 主性、参与决策程度，工作 的认可、成长的机会、团结 、
31、互助的工作氛围等都是在 激励人时至关重要的因素。 经理人员千万不要低估奖励 和激励环境的价值。. 奖励系统指引（八 ） 37 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 一个企业的奖励体系不是 永久性的，它要随着各种 因素的变化而变化，如： 形势的变化、战略的变化 、工作环境的变化、人员 的变化。 奖励系统指引（小结 ） 奖励体系是企业激励员 工实现战略目标的主要 部分。如果企业的奖励 体系可以真正做到激励 大部分人共同为实现公 司的战略目标而不懈努
32、 力，企业的发展就有了 坚实的基础。 38 此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制。 留住人才的留人策 略 全面反思，留住各 方面人才 依据 公司的发展，离不开大量的人才的贡献。 企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求 我们保留各方面的人才。 平安员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好 留住人才的工作。 人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷 徨期。 工作分配考虑到所需的技能宽度和深 度、任务的重要性、自由度和反馈及 工作中的学习和成长。
33、有计划地进行员工职业生涯发展计划 。 增加考核的透明度。让员工明确了解 自己的工作目标并得到很及时的反馈 。 工资福利体系的公平性和公正性。 对策 通过各种途径增加员工的责任感和对 工作的投入程度。 通过强调团队建设的重要性和奖励团 队工作出色的团队成员，提高各种工 作小组和团队的和谐性。 加强经理人员的选拔和培训，完善投 诉管理程序，改善上下级关系。 其它（培训、提升等） 。投資於人力資本 可降低自願性離職，且對學習成本之投資能預測自願性離職 (Shaw et al., 1998)。 故本研究推論組織對人力資本投入之貨幣性因素能降低員工離職率，建立假說 如下： H1：人力資本貨幣性因素之投入
34、可降低護理人員離職率。 (二)、人力資本個人特質與離職之關聯性 首先，本研究採護理人員服務年資，年齡，教育程度，職稱，進階分級與 會計學報，第 1 卷第 2 期，2009 年 5 月100 婚姻狀態作為個人特質，係建築於護理人員過去工作經驗(past job histories)， 會經由目前任職時之內部機會路徑(internal opportunity paths)與已認知機會 (perceived opportunities)，進而影響離職決策之模型上(Kirschenbaum and Mano- Negrin, 2002)。根據此一模型，本研究所採用之服務年資，年齡等變數可代表人 員過去
35、經驗；而教育程度，職稱，進階分級與婚姻狀態等變數可代表人員之內 部機會路徑與已認知機會，進而與離職決策產生關聯。 其次，實證研究中顯示高齡、年資久、已婚、子女數目愈多、高薪資、 高職位之護理人員，其離職傾向愈低（李文傑，民88；林哲瑩，民92）；護理 人員因年齡、婚姻狀況、教育程度、職稱、年資、專業年資、平均每月收 入的不同，而在離職傾向上有顯著的差異（劉曉諭，民91；詹舜能，民 92）；年齡較輕、年資較短、教育程度為專科、職務非主管職之護理人員較易 離職（吳佳蓉，民92；蘇慧萍，民93；林薇莉，民94）。從理論層面及常理觀 之，員工離職傾向高之組織相較於員工離職傾向低之組織，其人員之離職率亦
36、 可能較高，故本研究以此假定離職傾向與離職率應屬同方向變動較為合理。 綜上所述，本研究推論人力資本個人特質會影響護理人員離職率。故建立 以下假說： H2：護理人員之人力資本個人特質會影響護理人員離職率。 H2-1：護理人員之平均服務年資愈高，護理人員離職率愈低。 H2-2：護理人員之平均年齡愈高，護理人員離職率愈低。 H2-3：護理人員之平均教育程度愈高，護理人員離職率愈低。 H2-4：護理人員之平均職稱比率愈高，護理人員離職率愈低。 H2-5：護理人員之平均進階分級愈高，護理人員離職率愈低。 H2-6：護理人員之已婚比率愈高，護理人員離職率愈低。 (三)、組織對人力資本投入之非貨幣性因素與離
37、職之關聯性 實證研究顯示有害的工作環境會影響員工之離職決策；管理方式會對員工 離職造成影響 (Abbasi and Hollman, 2000)；民主型領導風格之員工滿意度較佳 (Lewin, 1999)；主管越關心員工 (體貼度高)、越不集權管理 (主導性低)，則員工 流動率越低 (李兆香，民92)。生涯規劃方面，員工會將升遷機會與職業發展作 為離職決策之依據 (Iverson and Deerly, 1997)。 企業願景方面，員工對於企業願景越瞭解，留職意願越高 (徐永昌，民 89)；對員工宣導企業願景有助於員工滿意度之提升 (楊慧華，民91)；若是醫療 機構屬家庭式的企業文化，則員工忠
38、誠度越高 (錢慶文，民94)。溝通管理做得 林谷峻、高靖秋、鄭文凱 護理人力資本與離職率之關聯性101 越佳的企業，員工越不容易產生離職之念頭 (LeBlanc et al., 2000)。 綜上所述，本研究認為組織對於人力資本非貨幣性因素的投入與維護會對 員工之離職傾向造成影響，遂建立以下假說： H3：醫療機構人力資本投入之非貨幣性因素可降低護理人員之離職傾向。 H3-1：投入於利害關係人構面之因素可降低護理人員之離職傾向。 H3-2：投入於策略目標構面之因素可降低護理人員之離職傾向。 H3-3：投入於企業文化構面之因素可降低護理人員之離職傾向。 H3-4：投入於系統結構構面之因素可降低護理
39、人員之離職傾向。 二、研究方法 本研究採個案研究法，對象為我國北區某醫療機構及護理人員，採三階段 研究流程第一階段為探討人力資本貨幣性因素與個人特質對離職率之影響， 第二階段藉由問卷調查分析醫療機構在人力資本非貨幣性因素上之投入對護理 人員離職傾向之影響，第三階段採演繹法推論醫療機構投入因素、個人特質與 影響離職率之模型。 (一)、第一階段之研究模型及資料分析方法 依假說H1及H2-1H2-6所述，第一階段將探討組織對於人力資本投入之貨幣 性因素及護理人員個人特質對離職率所造成的影響，屬縱斷面研究。研究模型 及各變數之操作性定義如下： TUR 01(LC)2(WY)3(AGE)4(EDU)5(
40、POS)6(LEV) 7(MS) + e （式3.1） TUR： 離職率 (每月護理人員離職人數 / 每月平均護理人數) LC： 學習成本 (本研究之研究對象在人力資本取得方面乃委託人力徵才機 構進行，成本大多固定且其它支出亦無資訊可取得，而人力資本分 離方面，該醫療機構護理人員鮮少執業至退休，且人員多屬自願性離 職，故退休金及遣散費方面之資訊亦無從取得，故僅能以投資於人力 資本中期之學習成本作為貨幣性投入因素之衡量依據，計算方式係以 每月護理人員總訓練成本 / 每月平均護理人數。 WY ： 服務年資 (每月所有護理人員服務年資之平均) AGE： 年齡 (每月所有護理人員年齡之平均) EDU：
41、 教育程度 (將護理人員登錄之教育程度分為碩士以上、大專、五專以 及高中以下，分別給予權數3、2、1，以計算每月整體護理人員的平 均教育程度。) (王文英、張清福，民93) POS： 職稱比率 (每月具有護理師資格之護理人員佔總護理人數之比率） LEV： 進階分級 (將護理人員之能力分級依照進階分級制度之N4、N3、N2、 N1以及N，分別給予權數5、4、3、2、1，以計算每月整體護理人員 的平均能力分級) 會計學報，第 1 卷第 2 期，2009 年 5 月102 MS ： 已婚比率 (每月已婚護理人員人數佔總護理人數之比率) e： 誤差項 本研究將以敘述性統計、皮爾森 (Pearson) 相關分析及複迴歸分析方式探討 上述七個自變數是否能有效預測護理人員離職率，並探尋是否具有遞延效應的 存在。 (二)、第二階段之問卷調查法及資料分析方法 為探討假說H3之投入因素與護理人員離職傾向之關係，遂採問卷調查法 進行。本研究將醫療機構對於人力資本所投入之非貨幣性因素區分為利害關係 人、策略目標、企業文化及系統結構四大構面，分別以工作環境、領導風格、 生涯管理；經營策略、企業願景；企業文化；溝通管理、員工參與八項目作為 衡量各構面之子項目，並
