1、nt/Technical Support388 Total 1000101420 2005/10/12005/12/1 CTS Central PlatformNumber Revenue/number (Employee/Revenue)Number Revenue (million) Administration and Management8090 Customer Service200250 Sales and Marketing100150 Supplier Management150200 Technical3540 Total565730 说明： 1. 员工与营业额比例随营业额的
2、增加而下降，其中行政管理、供应商管理及技术服务员工比例下降速度较快，而客户服务及市场销售人员比例相对稳定 2. 人员规划有关财务数据主要参照中央平台规划及执行方案第五版，中科网销售收入不记入其中 3. 由于港中旅自身拥有较丰富的旅游资源，并且由于港中旅酒店收入的划拨，员工/营业额比例比携程、E-Long等应相应较低 4. 2005年10月及12月人员数量规划由2005年12月人数进行倒推，并参照2005年3月17日人力资源需求会议 5. 2006年12月人员数量规划结合方案第五版及E-Long2004年的情况，但人员/营业额比例相应调低 6. 2007年12月人员数量规划主要参照携程2003年
3、的情况，但人员/营业额比例相应调低 7. 2008年12月人员数量规划主要参照携程2004年的情况，但人员/营业额比例相应调低 20032004 (As of June 30) Revenue/number (Employee/Revenue)Number Revenue/number (Employee/Revenue) Number Revenue/number (Employee/Revenue) 7460 1.004484305670.900658691911.513916385 3.6233183863614.8528027965779.599228069 5.18385650238
4、15.1216561374537.536309039 1.112107623520.699018685681.131278178 0.430493274320.430165345450.748639971 11.3542600989312.004301651,23420.52937164 2003 (Adjusted)2004 Revenue/number (Employee/Revenue)Number Revenue/number (Employee/Revenue) Number Revenue/number (Employee/Revenue) 171334 1.172942857 5
5、.2404059910002.994011976 3.348562672 3.670176036 13.4320875515008.75145857626007.784431138 2006/12/12007/12/1 Revenue/number (Employee/Revenue)Number Revenue/number (Employee/Revenue) Number Revenue/number (Employee/Revenue) 129233 960.7441860471160.5 4003.1007751945812.5 2722.1085271324191.8 2541.9
6、689922482801.2 420.325581395450.4 10648.24806201614416.197422973 2002 2003 (3rd quarter) 2005/12/1 1. 员工与营业额比例随营业额的增加而下降，其中行政管理、供应商管理及技术服务员工比例下降速度较快，而客户服务及市场销售人员比例相对稳定 2. 人员规划有关财务数据主要参照中央平台规划及执行方案第五版，中科网销售收入不记入其中 3. 由于港中旅自身拥有较丰富的旅游资源，并且由于港中旅酒店收入的划拨，员工/营业额比例比携程、E-Long等应相应较低 4. 2005年10月及12月人员数量规划由2005
7、年12月人数进行倒推，并参照2005年3月17日人力资源需求会议 5. 2006年12月人员数量规划结合方案第五版及E-Long2004年的情况，但人员/营业额比例相应调低 2004 (Adjusted) Number Revenue/number (Employee/Revenue) 138 1000.724637681 6004.347826087 4803.47826087 700.507246377 450.326086957 12959.384057971 2008/12/12008-12-1(方方案案第第五五稿稿） Number Revenue/number (Employee/R
8、evenue)Number Revenue/number (Employee/Revenue) 352352 1410.40 70426001.704545455 4931.40 30010 500.30 16884.79545454514304.0625 营销策略变革1市场背景 （1）市场庞大成熟 以红桃K、太太口服液为代表的众多补血调经养颜类产品，已在中国培育起了一个庞大的市场，消费者基本上已各取所需各归其属。 （2）同类产品繁多，功能交叉 武汉市场补血、调经、养颜类产品有近50种，其中以补血为主的33种，以调经为主的 13种，以养颜为主的2种。由于这些产品绝大多数是中药组方，致使在功能上
9、互为交叉，每个产品既有主打功效，又兼具其他功能。 带来的问题是：市场区隔难度大，确定和传播核心产品及产品特色难，进而给消费者识 3消费者状况 （1）没病不吃药，用药健字产品比吃药心理负担小 （2）有病心太急，用药总想立竿见影 （3）持“西药治标，中药治本”观念的人很多 （4）消费者对当归养血膏的认识 5市场潜量估计 武汉市总人口715万人，女性346万。这其中有约50的人患有不同程度的月经不调。市场潜量约为：12852076132864万。所以，武汉市场投入300万，年销售1000 万元是完全可行的。 二、问题点与机会点 1问题点 （1）产品档次低。包装设计落伍，价位又低，没有店头宣传品，给人
10、整体感觉是一个低档次产品； （2）主打功效不明确。适应症多，但主打功效不突出，定位不精确。 （3）产品机理没传播清楚。不能深层说清产品治病的过程和机理，也说不清产品发挥作用的主要成分。 （4）老产品口味不佳。老产品浓重的当归味使消费者闻而却步。 （5）含糖量高。老产品含糖量高，易使人发胖，大多数女性不愿接受。 （6）包装不利于运输。玻璃瓶易碎而且太重，外包装容易掉底，不利于储存与运输，这也是在药店摆位不佳的原因之一。 （7）服用不便、携带不便。玻璃瓶装产品，上班族携带不方便。 （8）没有广告宣传。当归养血膏没有一点广告和其他形式的宣传，更谈不到品牌形象。 （9）终端工作不佳。既无终端POP，又
11、无良好摆位，与售货员关系一般。 （10）业务人员不足。武汉市区业务员太少，工作粗放。 （11）运作非处方药市场经验不足。现代营销与策划知识及操作经验不足，特别是媒介利用与药店销售方面力量薄弱。 （12）企业形象不鲜明。中联药业没有建立现代CIS体系。 2机会点 （1） 产品自身过硬；有一定市场基础；企业实力雄厚。（2）无形资产潜力大。为当地政府重点扶持企业，无形资产可开发利用。 （3）产品附加价值潜力巨大。当归养血膏不仅可以调经养血，还可以使肤色红润驻颜，这是一个非常好的附加价值，可供营销工作深入挖掘和利用。 （4）新产品口感好。新产品去除老品种中的当归味，口味好，易被广泛接受。 （5）海外销
12、售网络基础较好。新产品目前尚不需利用海外销售网络推销，但过去的海外市场的销售业绩可作为宣传资料显示产品的价值，注意宣传应避免直白显露“当归养血膏” 字样。 三、战略规划 1形势与选择 （1）市场寻位 此类市场中的领先品牌各自都有明确的定位 当归养血膏必须与上述产品定位有所差异。针对中青年女性调经养血的产品是市场薄弱点，这是突破口。 （2）重树新品 当归养血膏是一个老产品，40年来，在消费者心中已形成了基本定势，虽然它有许多不足，但在它身上动手术是不明智的。所以改变一个老产品不如重树一个新产品，老产品让其自然生存，并且重点放在农村市场。 （3）挖掘USP（独特的销售主张） 中医调经养颜类产品在讲
13、机理时，不是“血”就是“气”，无论产品叫什么名称，是什么主打功效，一讲就都讲到一块去了，消费者越听越糊涂。 新产品应该有一个USP以彰显卖点，这个独特的销售主张既要使自己与其他产品产生差异，又不能与中医理论相悖，还得让消费者好理解。 阿归养血糖浆的USP是：血动力。 2战略定位 （1）产品功能定位： 补气养血，调经驻颜。 （2）人群定位： 形象地说即为“四有”女性：有点病、有点钱、有点文化、有点爱健美的女性。年龄15 岁50岁，有保健观念，月收入400元1000元。 （3）区域定位： 当归养血膏：主打郊区乡镇市场，辅打城市市场，主要面向武汉市周边及省内乡镇市场销售；阿归养血糖浆：主打武汉市市场
14、，辅打周边区域。 3营销指导思想 （1）自力更生为主，争取外援为辅，既要充分利用各方力量，更要发挥自身主观能动性； （2）深层推销产品USP，宣传务必与销售紧密配合； （3）明确产品主打功效，始终不得偏离重心； （4）时时注意品牌形象，不仅出售产品也出售形象； （5）以正统营销手段主攻市场，以非常规手段予以配合； （6）注意研究对手营销策略，趋利避害，扬长避短。 4战略部署 短期战略：一年之内打开武汉市场，巩固核心，开发周边。既要经济效益，又要顾及品牌。新旧两个产品区别对待。 长期战略：自然淘汰当归养血膏，大力扶持阿归养血糖浆。武汉为内核，周边做外延，先踞中南再内扩外联。开发系列，延伸品牌。
15、5风险点与关键点 （1）风险点 要使消费者信服 阿归养血糖浆是一个全新的产品，新的价格必有新的价值，避免掉入“一换包装就提价” 的舆论旋涡中。 竞争对手的反击 阿归养血糖浆主打“补气养血、调经驻颜”，面临的对手众多，它的上市极有可能引发竞争对手的反击。要密切注意竞争对手动向，有备而战，战则必胜，杀出一条血路。 自大和自轻的心态 “商场就如战场”，这是怎样强调都不过份的。中联药业近年来走上了发展的快车道，名声日盛，效益翻番，这种情况下，极易志高意满、狂妄自大，如倚“老”卖“老”，自认为靠厂子老、品牌老、关系老，凭借地缘优势可以所向披靡，实则为竞争对手创造了从容反击的条件，这是极其危险的。自轻也要
16、不得。认为对手过强不敢迎战或强调客观，认为自己机制不活、实力不够，这对于商战都是极有害的。要知己也知彼，严谨又自信。 急功近利的战略战术 急功近利就是缺乏大战略思想，就是目光短浅。急功近利的做法无一不是以损害长远利益、破坏整体效益为代价的。现代市场竞争已不是投机的环境，没有良好策略指导下的竞争只能自乱阵脚。 （2）关键点 “血动力”概念的推行 “血动力”的概念使当归养血膏脱胎换骨成为阿归养血糖浆，并帮助消费者从众多同类产品中识别并接受阿归养血糖浆，因此“血动力”概念的推行宣传至关重要。“血动力”的概念应贯彻到营销传播的每一个环节中。 塑造独具个性的品牌形象 一个产品除靠内在的USP与其他产品产
17、生差异外，更长久更有效的是塑造一个独具个性的品牌形象，这是其他品牌没办法模仿和无法代替的。故此，必须建立一套系统的，风格一致的形象识别系统。具体措施见宣传策略。 重点突破，逐步扩展，切不可撒大网、放火枪 要将产品在目标人群中做深做透，首先要在一个区域市场中做深做透。力争在一个区域市场中占有最大的市场份额。集中力量，在局部形成优势，各个击破。贪大求全，做夹生饭，最终只会被挤出市场。 各个环节紧密配合 市场营销战役一开始，必须一环紧扣一环，不可脱节。一是不给竞争对手空隙；二是一鼓作气才最节省财力。就像一壶水，烧到99马上就要开了，火跟不上，下次又得重烧。原材料、生产、贮运、铺货、推广、宣传、售后、
18、资金与人力资源配置、情报收集反馈等工作都不能弱。整体营销水平的高低取决于最薄弱的那项工作水平的高低。 四、营销策略 1渠道规划 （1）选择35家在武汉有影响的大批发商，依据其主要批发对象而选择。面向医院批发和药店批发两类，同时也应将省内外市场考虑进去。 （2）药店与医院并重，两条腿走路，不偏颇于一方。 （3）注重中联大药房的连锁建设，使其成为中联药业展示新药品的窗口，宣传、销售中联药品的阵地。 （4）设立直销部，面向大中型药店和机关团体直销。 2宣传策略 （1）广告策略 创意原则：理性与感性诉求并行，新产品入市初期以理性诉求为主，中期以后感性诉求为主，理性诉求为辅。 广告语：分主体广告语与辅助
19、广告语，分别为：“ 增强血动力，脸色更红润！”“ 补气养血，调经驻颜！” （2）宣传系统个性营造 主题均应以关怀女性健康注重现代女性生活感受为主旨，表现出产品对女性的关爱、体贴和引导。 广告所体现的生活环境应以时尚性、高质量为整体基调。 色彩应以暖色为基调，其中红色与橙色为主要色彩，可选择绿色、黄色做映衬。 宜选一名形象代言人，要能代表新女性，具有城市职业时尚女性外观气质。 音响效果轻松典雅。 （3）广告宣传系统： 外包装和瓶体标贴。外包装、标贴都是非常重要的广告，与名片作用类似，包装和标贴要能充分说明产品属性、优点和特殊价值，并能博得消费者好感，直接刺激消费欲望。 产品介绍册。主要供医院、药
20、店、批发商使用。封面设计与“阿归养血糖浆”外包装风格一致，强化记忆。 妇女保健美容手册。这是给消费者看的知识性手册，有目的有选择地介绍美容保健知识，把产品知识潜移默化地传达给消费者。 宣传画、海报。用于各售点张贴，或供各批发商供宣传使用。 POP、小礼品。POP用人力资源管理-主报告 四川天歌科技集团股份有限公司 CD-R业务战略和管理咨询 二零零一年十二月二十七日，成都 目 录 0. 咨询项目范围和内容 1.天歌人力资源管理的总体思路 2.职位分析、评估和薪资架构 3.能力模型和绩效管理流程 4.核心团队管理和培养 5.人力资源需求和招聘策略建议 6.子报告清单 0 咨询项目范围和内容 确定
21、公司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定IT技术解决方案 确定公司管理模式 组织结构设计 主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要 求 主要考核指标 制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定IT技术解决方案 总体IT策略 硬件/软件要求 目 的 提 供 结 果 制定公司人力资源管 理策略 制定公司人力资源管理 人力资源需求和发展计 划 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制 策略咨询 1 组织和管理咨询 2 人力资源咨询 3 总体市场发展及特点评估 分析主要OEM的采购策略 制定国际合作策略 支持国
22、内市场和渠道研究 制定短期的营销策略 总体市场发展趋势评估 行业的关键成功要素 主要OEM的采购策略 国内市场和渠道的研究支 持 制定可能的国际合作策略 确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议 制定短期的营销策略 目标市场/目标客户 营销目标 营销策略 咨询项目范围和内容 1 天歌人力资源管理的总体思路 以吸引和激励优秀人才充分发 挥其潜力，是天歌迅速发展的关键 公司长期发展 + 企业核心竞争能力 工资 年度奖励 福利 工作满意 成就感 知识和经验 业绩分红 津贴 天歌战略目标 : 养老金 参与 企业家创新 社会地位 和名誉 权力 个人发展 人力资源是天歌光盘的最主要战略资源$ 让主要
23、员工将天歌光盘作为自己的事业来发展 人力资源管理价值链最佳实践 制定和管理员工编 制计划 制定和管理HR策略 、计划、政策 进行员工编制预测 和预算 设计和制定组织结 构及文化 制定和实施继任者 规划 管理兼并和收购引 起的HR问题 管理环境问题 管理工会关系 确保政府法规和条 例的符合 评估和定义岗位 定义招聘策略 招聘人才 定义候选人选择 策略策略 选择人才 实施内部招聘 管理和促使员工 适应环境 部署员工队伍 管理重组、兼并 、和拆分 管理调动和搬迁 管理跨国工作指 派 管理免职 管理请假和缺席 提供新职介绍和 职业转变辅导 制定和管理职 业道路模型 管理技能和能 力 管理员工绩效 管理
24、员工沟通 规划和实施员 工学习和提高 活动 辅导员工 制定员工保留策 略 制定薪酬策略 设计和管理奖励 制度 设计和管理福利 制度统计考勤 管理工资发放 设计和实施人力 资源相关的活动 管理员工关系 制定和管理安全 管理员工变化和 维护信息 管理员工服务和 运作 管理人力资源知 识 提供人力资源和 员工队伍资讯和 报表 评核人力资源和 员工队伍绩效 提供和管理稽核 和控制 实施同行调研和 标准借鉴 部署员工队伍管理员工关系招聘人才提高员工质素管理 HR 资讯定义HR 计划和政策 天歌光盘的人力资源发展使命建议 天歌光盘的使命 建立中国最大的光盘生产基地和天歌集团的核 心产业基地 发展战略 通过
25、与国内外伙伴的广泛合作, 企业管理和技 术创新,为消费者提供高附加值的储藏产品 追求的价值和目标 建立一个学习型的组织,为所有希望有所做为 的有能力的人才提供一个发挥他们才能的舞台 天歌光盘的人力资源使命 培养和造就一批人才: 一批适应经济全球化竞争 的专业管理和技术人才 学习性组织 学习性组织的定义及6大特点 定义：全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；能让成员体验到工作中生 命意义的组织；通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。 精简扁平化 有弹性 不断自我 创造 善于学习自主管理 知识价值链 知识的采集 和加工 知识的 储存 和积累 知识的 传播 和共享 知识的 使用 和创新
26、企业内部知识 企业外部知识 知识创新项目 信息共享平台 研发和 工艺改进 采购生产配送 市 场 销 售 服务 生产价值链 知识价值链 知识分类 支持技术 建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链，知识价值链如同 神经网络贯穿于企业的生产价值链。同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷。 财务、人事、信息技术 知识分类 企业内部知识企业外部知识 知识创新和问题解决能力 基础知识：员工能力的体现，包括 语言表达方法、书面文字方法、问 题分析方法等 企业管理：企业管理的流程和规范 ，例如生产计划流程、财务成本控 制流程，以及ISO9000标准等 公司政策：公司管理的相关政策， 包括人事、财务、奖惩机制等 技术工艺：流水线参数调整，染料 配方等技术信息 专家、顾客对于产品规格、质量 的意见反馈 供应商、用户和竞争对手等利益 相关者的动向报告 通过员工情报报告系统获得对手 和市场信息 行业领先者的最佳实践调查，包 括市场策略、渠道建设、工厂管 理等 建立企业内部鼓励创新建议的机制，创新项目包括工艺改进、管理优化、成本节 约等 确定创新项目进行试点实施 项目成果的推广和经济成果的跟踪 根据天歌的企业情况，可以
