1、各子部门的人 员需求状况做出预测。 这种方法比较简单，易于操作。但这种方法有效的前提 是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致。实 际上，影响人力资源需求的因素如技术、劳动生产率、 销售量等是不断变化的。如果仍然采用原有的趋势曲线 进行预测，显然难以保证结果的正确性。 (3)回归分析法 运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数量和 构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等，然后再 分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根 据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。回归分析 法有四个步骤： 第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素，所确定的因素 应与企业的基本特性直接相关。 第二
2、步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数量之 间的关系。 第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产 率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势。 第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测未来员工 的需要量。 二、人力资源供给的预测 1.人力资源供给的分析 外部供给分析 内部供给分析 现有人力资源的分析 人员流动的分析 人员质量的分析 人力资源规划 预测人力资源供给 供给预测包括两方面： 一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源 及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点 上的人员拥有量； 二是外部供给量预测，即是在规划期内各时间点 上可以从组织外部获得各类
3、人员的数量。 实务指南：人力资源供给预测的典型步骤 人力资源供给预测具体步骤如下： 1.进行人力资源盘点，了解组织员工现状； 2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工 调整的比例。 3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。 4.将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。 5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括激励上的得 失，从而及时采取相应的措施。 （1）组织所在地的人力资源整体现状； （2）组织所在地的有效人力资源的供求现状； （3）组织所在地对人才的吸引程度； （4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程
4、度； （6）组织本身对人才的吸引程度。 6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： (1) 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。 7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预 测汇总，得出人力资源供给预测。 确定人力资源的供需差异（确定人 员的净需求） 在组织员工未来供给和需求预测的数据基础上，将本组织 人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力 资源预测数进行对比分析，就可以计算出各类人员的“净
5、需求”。 净需求人力资源需求的预测数可供给的人力资源预测数 净需求分析： “净需求”如果是正的，则表明企业这类人员欠缺，需要通过招 聘、企业内部晋升、调配等方式进行补充； “净需求”如果是负的，则表明企业在这方面人员出现过剩，需 要采取裁员、缩短劳动时间等方式进行精简。 实务指南： 人力资源净需求评估表 第一年第二年第三年第四年第五年 需 求 1年初人力源需求量 2 年内需求的增加 3年末需求 4年初有人数 5招聘人数 6人 耗 其中：退休 出或升迁 辞 辞退或其他 7年底有人数 需 求 8不足或有余 9. 新近人 耗 10概念人力源需求 实务指南： 按类别的人力资源净需求 主要工作 (按 分
6、 ) 1. 有 人 2. 划 人 3. 余 期人 失11.本 期人 力 源 需求 4. 5.升 迁 6.辞 7.退 休 8.辞 退 9.其 它 10. 合 1.高主管 2.部 理 3.管理人 4.技人 合 制定人力资源规划目标 根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企 业员工的净需求量，即可以制定出人力资源的规 划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力 资源总体规划以及相应的业务计划。 麦当劳的人力资源目标是：把工作范围规定的 很窄，以便使雇员容易在短时间内掌握工作技能 ；改进工作设计，使工作过程尽可能不受到操作 人员个人因素的影响。 人力资源方案的制定 如果预测结果表明组织在未来某一时期
7、内在某些岗位 上人员短缺，即需求大于供给，应该采取的政策和措 施有： 培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提 升补缺并相应提高其工资等待遇； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超 工作负荷的奖励； 重新设计工作以提高员工的工作效率； 雇用全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，从组织外进行招聘。 如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上 人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有： 永久性裁减或辞退职工； 暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简 职能部门； 进行提前退休； 对员工进行重新培
8、训，调往新岗位，或适当储备一些 人员； 减少工作时间(随之亦相应减少工资)； 由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减 少工资。 人力资源规划的实施与审核评估 该阶段作为人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各 部门、各环节的关系。 进行定期与不定期的评估与审核的目的如下： 1.通过人力资源规划的评估和审核工作，可以对规划的执行者造成一 定的压力，防止规划的实施流于形式。 2.在评估和审核过程中，可以广泛听取企业员工对人力资源管理工作 的意见和建议，有利于人力资源规划内容的不断完善。 3.人力资源规划是一个长久持续的动态过程。依据企业内外因素的不 断变化，对企业战略、人力资源战略以及人
9、力资源规划的及时评估和 修改，有利于适应变化了的环境。 人力互动 例：一个假设的人力资源系统中的审核与评估过程 目标：今后五年将学校教师的学历层次提高到研究生以上水平 政策：重视对高学历层次教师的引进，加强在职教师学历提高 方案：对现有教师队伍的学历结构进行规划，加强对35岁以 下年轻教师学历提高工作，举办研究生学位进修班；对参加在 职学习人员学校给予部分学费报销，积极引进高层次学历人员 充实教师队伍，严格控制非研究生以上学历人员进入教师队伍 ，通过退休返聘途径有计划地使大部分低学历教师退出教师岗 位，。 方案评价：（三年以后进行） 评价的主要问题： 1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太
10、高吗? 2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提 高学历进行投入经费? 3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高 的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上投 入了多少经费，是否超出了原计划？ 4.有多少35岁以下教师参加了在职培训? 5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员? 6.有多少60岁以上的教师已经退出了教师岗位?返聘了多少人? 7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化?这种变化与学 历提高有多大关系? 8.是否应推迟或改变原来的目标? 方案评价：（三年以后进行） 评价的主要问题： 1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗? 2.学校是否
11、真正重视教师学历层次的提高，是否真 正愿意为提高学历进行投入经费? 3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参 加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教师 引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出了原 计划？ 4.有多少35岁以下教师参加了在职培训? 5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员? 6.有多少60岁以上的教师已经退出了教师岗位?返聘 了多少人? 7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化?这种 变化与学历提高有多大关系? 8.是否应推迟或改变原来的目标? 实务指南： 评估人力资源部规划过程的关键问题 1.公司使用战略规划概念吗? 2.人力资源部参与组织的总体战略规划吗? 3.公
12、司的目的和目标是可以测量的吗?已传达给组织中的每一个人了 吗? 4.经理们按战略规划把职能授予各部门了吗? 5.所有等级层次上的经理们都有效地和持续地规划吗? 6.组织的结构可以使所有的部门都参与战略规划过程吗? 7.雇员的道德是可以接受的吗? 8.工作的职责、具体规定的描述清楚吗? 9.雇员的流动率和缺勤率低吗? 10.组织的奖励和控制机制有效吗?与总体战略目的和目标有联系吗? 11.所有的单位、部门、雇员、经理等都在朝相同的、一致的目标努 力吗? 2.人力资源供给预测的方法 技能清单 人员替换 人力资源“水池”模型 马尔科夫模型 人力资源规划 (一)企业内部人力资源供给预测方法 1.技能清
13、单法 2.员工替换法 3.马尔可夫(Markov)转换矩阵法 1.技能清单法 技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、 以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系 列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞 争力的图表。 人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来 预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位， 从而保证每个岗位都有合适的员工。 某企业技能清单图 姓名：性：出生年月： 填表日期： 科室：工作位：称：到日期： 文化 程度 日期学校 高中 科 本科 本科以上 培 培日期培内容培 有何特： 工 意 愿 你是否愿意接受培以担任其他位的工作？是否 你 你自己是否 一步提高有的工作技能？是否 你是否愿
14、意接受工作 以丰富工作 ？是否 如果可能，你愿意从事哪工作？ 工名： 部主管名： 人力源部名： 2.员工替换法 员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人 力资源需求的一种简单而有效的方法。 通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位 的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源 供给预测提供了依据。 3.马尔可夫(Markov)转换矩阵法 该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动 概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化 。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推 测企业员工未来的变动趋势。 下面以某企业的员工变动为例加以说明。 马尔可夫分析矩阵图（A） 工作 人流概率 ABC
15、DEF离 A0.900.10 B0.100.750.15 C0.150.650.20 D0.150.700.50.10 E0.200.650.50.10 F0.150.650.20 马尔可夫分析矩阵图（B） 工作 原有 工人数 ABCDEF 离 A20182 B404306 C80125216 D1201884612 E16032104816 F20030 130 40 供 量 224270 116140138 92 (二)企业外部人力资源供给预测 对企业外部人力资源的预测，要结合宏观形式、专业人 员供给和地区人员供给三个方面综合进行。 宏观形式主要是指全国劳动力的供给状况，包括各类学校应 届
16、毕业生、退伍转业军人、失业人员的比重及分布等； 专业人才供给主要是指本行业人员的供给状况，尤其是某些 特殊技能人员的供给情况； 地区人员供给主要是指企业所在地的劳动力供给情况，包括 当地劳动力的数量、质量以及其他结构特征。 三、人力资源供需的平衡 总量平衡，结构失衡 供给大于需求 供给小于需求 人力资源规划 企 展 段 象人力源状 期 企人力源需求旺盛，人力源供不足 供不求 定期 企人力源在表面上可能达到定，但企 局部仍然同存在着退休、离、晋升、 降、充空缺、不 位等 构失衡 条期 人力源需求不足，供 化不大 供于求 企业不同发展阶段的人力资源供求关系 案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员
17、工的新办法 贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡 不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在 不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。 这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减 少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的 或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中 获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领 取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些 自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。 面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套 新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有2500 人左右，将这些规定与财
18、务预算相联系，并提高公司在短 期内的灵活性。 所采取的新措施有： 由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用 和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提 供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续 特许使用电话服务。 为接受教育而离岗4年者，学费由公司支付； 发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公 司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重 新就业提供担保；继续特许使用电话服务。 对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领 取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。 给予自愿辞职者特殊待遇。 现存的规定： 减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止 ）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）； 临时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分 为零星工作）；工作分摊。
