1、中和年终对金瀚控股人力资源状况进 行盘点，对照现实职务编制水平，统计出人员的超编和缺编情况。 同时，根据职务说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果，统 计出不符合职务资格要求的人数。 第十四条第十四条人力资源部将上述结果进行汇总，填写现实人力资源需求预 测表 （见附录 1） ，即为初步的现实人力资源需求预测。 第十五条第十五条人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人 员进行讨论，根据实际情况做进一步修正。 第十六条第十六条修正后的结论即为现实人力资源需求预测。人力资源部应根据 最后的统计结论重新填写现实人力资源需求预测表 。 2.3 未来人力资源需求预测 第十七条第十七条
2、金瀚控股未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上 预测相结合的方式进进行。 第十八条第十八条金瀚控股未来人力资源需求预测按以下步骤进行： 第一步：对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测； 第二步：根据企业的发展战略和业务发展规划，确定预测期内每年的销售 收入、项目数量等因素； 第三步：根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及管理职系、 项目管理职系和技术职系的人员需求； 第四步：各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化， 金瀚控股人力资源规划制度 5 确定需要增加的岗位及人数； 第五步：将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正，即得到未来人 力资源需求预测。
3、 第十九条第十九条在进行人力资源规划内外部环境分析时，推荐使用以下分析方 法： 1. PEST 分析方法； 2. 波特五力分析法； 3. SWOT 分析方法。 第二十条第二十条人力资源内外部环境分析由总裁办公会负责，其他部门配合。 第二十一条第二十一条人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，需首先对以 下问题做出预测： 1. 行业的发展趋势是什么？这种趋势对金瀚控股的人力资源政策会产生哪 些影响？ 2. 金瀚控股的竞争环境是否会发生大的变化？这种变化会对金瀚控股造成 哪些影响？ 3. 金瀚控股的主要竞争对手是否会改变竞争手段？这种改变会对金瀚控股 的人力资源政策造成哪些影响？ 4. 金瀚控股的
4、竞争优势在哪里？这种竞争优势如何才能得以保持？ 5. 金瀚控股的发展战略是否会做出调整？这种调整会对金瀚控股的人力资 源政策产生什么样的影响？ 6. 金瀚控股的组织结构和运作模式是否会做出大的调整？这种调整是否会 增加或减少目前岗位？是否会对金瀚控股的人力资源需求产生影响？将产生什 么样的影响？ 7. 金瀚控股未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足金 瀚控股的发展需求？如不能，应如何做？ 8. 行业技术是否会取得重大突破？这种突破会对金瀚控股产生什么样的影 响？ 9. 金瀚控股是否会采取新的技术或工艺？会对金瀚控股产生什么样的影响？ 第二十二条第二十二条人力资源部在进行未来人力资
5、源需求预测时，应根据金瀚 金瀚控股人力资源规划制度 6 控股战略发展规划，明确预测期内每年的业务数据： 1. 房地产项目的销售收入； 2. 农业项目项目的销售收入； 3. 其他项目的销售收入。 第二十三条第二十三条人力资源部应首先采取回归分析法，对预测期内每年的人 员需求总数进行初步预测。回归方程如下： Y01X12X23X3 其中：Y每年人员需求总数 0常数 X1每年房地产项目销售收入 X2每年农业项目销售收入 X3每年其他项目销售收入 人力资源部可以根据情况变化对回归方程的自变量即人力资源需求影响因 素的选择做出适当调整。 第二十四条第二十四条人力资源部对预测期内每年的人员需求总数做出初步
6、预测 后，应根据过去三年的历史数据，计算出管理职系和技术职系之间的人员比例， 并据此确定各职系在预测期内每年的初步人员需求数量。 第二十五条第二十五条人力资源部应组织各职系对本职系具体人员需求做出预测， 根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需增加的岗位和 人数。 第二十六条第二十六条各职系在对未来人力资源需求进行预测时，应在人力资源 部的组织和监督下，采取德尔菲法进行。 所谓德尔菲法，又称专家会议预测法，是以书面形式背对背地分几轮征求 和汇总专家意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力进行预测的一种方 法。 第二十七条第二十七条采取德尔菲法进行人力资源预测需按以下步骤进行：
7、 步骤一：预测准备工作，包括： (1) 由人力资源部确定预测课题及各预测项目； (2) 在人力资源部成立预测工作的临时机构； (3) 在各职系内成立专家小组，专家小组应由 612 人组成，应包括人力资 金瀚控股人力资源规划制度 7 源方面的专家和本职系内部门领导和员工。 步骤二：进行专家预测，包括： (1) 预测临时机构把有关背景材料交给各位专家，这些材料应包含但不限于 本管理办法第十八条和第十九条所列范围； (2) 要求各专家在各自的领域内，根据人力资源部提供的背景资料，结合自 己对本职系的发展预测，对本职系内将要增加或减少的岗位和人数进行预测。 步骤三：临时性预测机构进行收集反馈，包括：
8、(1) 收集各预测专家的预测结果； (2) 预测机构对各专家意见进行统计分析，综合第一次预测结果； (3) 把综合结果反馈给各专家，再要求其做出第二轮预测； (4) 将以上过程重复数次。 步骤三：得出预测结果，包括： 当各专家的意见接近一致时，结果即成为可以接受的预测。 第二十八条第二十八条运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，应注意以下几个 问题： 1. 要给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果，充分利用专家 的知识和经验； 2. 要采用匿名方式，使每一位专家都能独立自主地做出自己的预测，避免 受其他专家的影响； 3. 对专家不要求预测精确，允许他们粗略估计，并要求提供预计数字的肯 定
9、程度； 4. 收集反馈过程要重复几次，直到专家的意见比较趋同时，才做出最后预 测结果。 第二十九条第二十九条除上述提到的回归分析法和经验估计法外，人力资源部和 预测专家在进行人力资源需求预测时，还可以采取以下方法： 1. 比率分析法：这是进行人力资源需求预测时比较常用的一种方法，主要 是通过某些原因性因素和关键员工数量之间的比例关系，来确定未来员工的数 量。比如通过销售额和销售人员之间的比例关系，来确定金瀚控股未来销售人 员的数量。 2. 生产函数模型法：主要是运用一些特定的生产函数对未来人力资源需求 金瀚控股人力资源规划制度 8 进行预测的方法，金瀚控股推荐使用下列两种生产函数模型法： (1
10、) 简单模型：这一模型假设人力资源需求和企业的产出水平成比例关系， 其公式如下： 其中：MtM0（YtY0） Y0现有产出水平 Yt未来时间 t 时的产出水平 M0现有条件和产出水平对应的人员数 Mt未来时间 t 时的人员需求数 (2) 复杂模型：是由人力资源需求的当前值和以往值以及产出水平的变化而 确定的模型，其公式如下： 其中：Mt（M0Y0）Yt（M0Y0M1Y1）Yt M1前一期的劳动力人数 Y1前一期的产出水平 3. 劳动定额法：是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和金瀚控股计 划的工作任务总量推测出所需的人员总数，其公式如下： NWQ(1R) 其中：N人力资源需求量 W计划内任务
11、完成量 Q企业现行定额 R计划期内生产率变动系数 第三十条第三十条未来人力资源需求预测完成后，人力资源部应根据预测结果填 写未来人力资源需求预测表 （见附录 2） 2.4 未来人力资源流失预测 第三十一条第三十一条人力资源部在进行未来人力资源流失预测时，应按以下步 骤进行： 步骤一：根据现有人员的统计数据，对预测期内离职的人员进行统计； 步骤二：根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 步骤三：将上述两项预测数据进行汇总，得出未来流失人力资源预测。 金瀚控股人力资源规划制度 9 第三十二条第三十二条完成未来人力资源流失预测后，人力资源部应将相关预测 结果填入未来人力资源流失预测表 （见
12、附录 3） 2.5 整体人力资源需求预测 第三十三条第三十三条人力资源部应根据现实人力资源需求、未来人力资源需求 和未来流失人力资源预测，汇总得出金瀚控股整体人力资源需求预测。 第三十四条第三十四条人力资源部应将金瀚控股整体人力资源需求预测结果填入 人力资源需求预测表 （见附录 4） 金瀚控股人力资源规划制度 10 第三章 人力资源供给预测 3.1 基本规定 第三十五条第三十五条所谓人力资源供给预测是指金瀚控股为实现其既定目标， 对未来一段时间内金瀚控股内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。 第三十六条第三十六条供给预测包括内部人力资源供给预测和外部人力资源供给 预测。 内部人力资源供给预
13、测是对内部人员拥有量的预测，其任务是根据现有人 力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。 外部人力资源供给预测的任务是确定在规划期内各时间点上可以从金瀚控 股外部获得的各类人员的数量。 第三十七条第三十七条人力资源部在进行人力资源供给预测时，应把工作重点放 在内部人员拥有量的预测上。 外部供给量的预测应侧重于关键人员，主要是高级管理人员和高级技术人 员的供给预测。 第三十八条第三十八条人力资源供给预测是动态的，人力资源部应根据金瀚控股 内外部环境的变化不断做出调整。 3.2 内部人力资源供给预测 第三十九条第三十九条人力资源部在进行内部人力资源供给预测时应按以下步骤 进行
14、： 步骤一：对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工现状； 步骤二：分析金瀚控股的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工 调整的比例，包括各职系中各职等的晋升比例、离职比例等； 步骤三：向各部门了解可能出现的人事调整情况。 步骤四：根据以上情况，采用不同预测方法，得出内部人力资源供给预测 结果。 金瀚控股人力资源规划制度 11 第四十条第四十条人力资源部应首先采用现状核查法，全面了解现实内部人力资 源供给情况。 现状核查法是对金瀚控股现有人力资源的质量、数量、结构和在各职位上 的分布状态进行的核查，以便掌握现有人力资源情况。 人力资源部应对金瀚控股各职系中各职等的人数有清楚地了解，将相关数
15、 据进行整理存档，并在每月根据人员变动情况进行及时调整。 第四十一条第四十一条人力资源部应为每位员工建立员工技能清单 （见附录 5） ， 以便能动态掌握金瀚控股每一岗位的人员供给情况。 第四十二条第四十二条人力资源部应采取人员接替模型方法，对金瀚控股内部人 员供给情况进行动态管理。 第四十三条第四十三条人员接替模型是根据金瀚控股各职系中各职等的人员流入 和流出情况对各岗位的人员供给情况进行动态管理的一种方法。 人力资源部应负责金瀚控股人员接替图 （见附录 6）的填制和调整。 3.3 外部人力资源供给预测 第四十四条第四十四条在进行外部人力资源供给预测时，人力资源部应首先对影 响外部人力资源供给
16、的地域性因素进行分析，主要内容包括： 1. 金瀚控股所在地和行业的人力资源整体现状； 2. 金瀚控股所在地和行业有效的人力资源供给现状； 3. 金瀚控股所在地对人才的吸引程度； 4. 金瀚控股薪酬对所在地和行业人才的吸引程度； 5. 金瀚控股能够提供的各种福利对所在地和行业人才的吸引程度； 6. 金瀚控股本身对人才的吸引程度。 第四十五条第四十五条在进行外部人力资源供给预测时，人力资源部应同时对影 响外部人力资源供给的地区性因素进行分析，主要内容包括： 1. 相关专业的大学生毕业人数及分配情况； 2. 国家在就业方面的政策和法规； 3. 该行业地区范围内的人才供需情况； 4. 地区范围内从业人
17、员的薪酬水平和差异。 第四十六条第四十六条人力资源部应根据以上分析得出金瀚控股外部人力资源供 金瀚控股人力资源规划制度 12 给预测结果。 第四章 人力资源净需求的确定 第四十七条第四十七条人力资源部应通过金瀚控股人力资源需求的预测数和在同 期内金瀚控股内部可供给的人力资源预测数的对比分析，测算出各类人员的净 需求数。 第四十八条第四十八条人力资源部应通过人力资源净需求评估表 （见附录 8） 从整体上把握金瀚控股在预测期内每年的人力资源净需求情况。 第四十九条第四十九条人力资源部要对预测期内每年的人力资源净需求进行结构 分析，明确人力资源净需求的岗位、人数和相应标准。预测结果填入各类别的 人力
18、资源净需求表 （见附录 9） 。 第五章 人力资源规划方案的制定 第五十条第五十条金瀚控股人力资源规划方案包括人力资源总体规划方案和各项 业务计划。 人力资源总体规划方案是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政 策、实施步骤及总的预算安排。 各项业务计划是指人力资源各功能模块的计划方案，主要包括： 1. 人员配备计划：是关于金瀚控股中长期内不同职务、部门或工作类型的 人员的分布状况的计划方案； 2. 人员补充计划：是关于金瀚控股需要补充人员的岗位、数量、对人员的 要求、补充渠道、补充方法和相关预算的计划方案； 3. 培训开发计划：是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师 资、预算等
19、内容的计划方案； 4. 绩效与薪酬福利计划：是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪 酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等内容的 计划方案； 金瀚控股人力资源规划制度 13 第五十一条第五十一条金瀚控股根据预测期内人员净需求预测结果的不同而采取 不同的政策和措施。 第五十二条第五十二条当人员净需求为正，即金瀚控股在未来某一时期在某些岗 位上人员短缺时，将选择以下一些政策和措施加以解决： 1. 制定招聘政策，从外部进行招聘； 2. 如果工作为阶段性任务，雇用全日制或非全日制临时工； 3. 改进技术或进行超前生产； 4. 重新设计工作比如扩大工作范围以提高员工的工作效率
20、； 5. 延长员工劳动时间或增加工作负荷量，给予超时间和超工作负荷的奖励； 6. 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 7. 组织员工进行培训，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提 高其工作待遇。 第五十三条第五十三条当人员净需求为负，即金瀚控股在未来某一时期在某些岗 位上人员过剩时，将选择以下一些政策和措施加以解决： 1. 永久性裁员或辞退员工； 2. 对部门进行精简； 3. 减少工作时间，并随之减少工资； 4. 由两个或两个以上员工分担一个工作岗位，并相应减少工资。 第五十四条第五十四条人力资源部应根据金瀚控股选择的解决政策和措施，制定 具体的人力资源规划方案，包括总体人力资源规
21、划方案和各业务计划方案。 第五十五条第五十五条人力资源规划方案的编写按以下步骤进行： 步骤一：编写人员配置计划 描述金瀚控股未来的岗位设置、需要人员数量、质量以及职位空缺等。 步骤二：预测人员需求 根据本管理办法第二章、第三章和第四章规定的程序和方法，得出金瀚控 股的净人力资源需求，确定人员需求的岗位、数量和标准。 步骤三：人员补充计划的编写 根据金瀚控股确定的政策和措施，选择人员补充的方式和渠道，并据此制 定人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调整计划。 金瀚控股人力资源规划制度 14 步骤四：人员培训计划的编写 在选择人员补充方式的基础上，为了使员工适应工作岗位的需要，制定相 应的培训计划
22、，包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式和培训考核内 容等。 步骤五：编写人力资源费用预算 主要包括招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用以及其它非员工直接 待遇但与人力资源开发利用有关的费用。 步骤六：关键任务的风险分析及对策 对人力资源管理中可能出现的风险比如招聘失败、新政策引起员工不满等 风险因素进行分析，通过风险识别、风险估计、风险监控等一系列活动来防范 风险的发生。 第五十六条第五十六条人力资源规划方案制定后，人力资源部应同各部门进行沟 通，并对其做相应修改。 第五十七条第五十七条人力资源规划方案需经金瀚控股总经理批准后方可施行。 金瀚控股人力资源规划制度 15 第六章 附则 第
23、五十八条第五十八条本管理办法由金瀚控股人力资源部负责解释。 第五十九条第五十九条本管理办法自发布之日起执行。 金瀚控股人力资源规划制度 16 附录 1：现实人力资源需求预测表 年 月 日 人员配置情况 部门目前编制 超编缺编不符合岗位要求 人员需求 合计 金瀚控股人力资源规划制度 17 附录 2：未来人力资源需求预测表 年 月 日 预测期 预测内容 第一年第二年第三年第四年第五年 管理、行政辅助职 系 技术职系 增加的岗位及人数 备注 金瀚控股人力资源规划制度 18 附录附录 3 3：未来人力资源流失预测表：未来人力资源流失预测表 年 月 日 预测期 内容 第一年第二年第三年第四年第五年 离职
24、人员 其 它 岗位及人数 备 注 金瀚控股人力资源规划制度 19 附件 4：人力资源需求预测表 年 月 日 当前年第一年第二年 现实人数：期初人数：期初人数： 现实需求：需增加岗位和人数：需增加岗位和人数： 流失人数预测：流失人数预测： 管理、行 政辅助职 系 总需求：总需求：总需求： 现实人数：期初人数：期初人数： 现实需求：需增加岗位和人数：需增加岗位和人数： 流失人数预测：流失人数预测： 技术职系 总需求：总需求：总需求： 现实人数：期初人数：期初人数： 现实需求：需增加岗位和人数：需增加岗位和人数： 流失人数预测：流失人数预测： 总计 总需求：总需求：总需求： 金瀚控股人力资源规划制度
25、 20 附录 5：员工技能清单 年 月 日 姓名性别出生日期学历 所在部门职务到职日期 种类毕业日期毕业学校所学专业 教育背景 工作单位起止时间所任职务 工作经历 培训主题培训机构培训时间 培训经历 技能种类证书 技能 是否愿意到其它部门工作？ 是 否 是否愿意担任其它类型的工作？ 是 否 是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否 愿意承担哪些工作 愿意接受何种指派 改善目前技能和绩效： 职业发展 需接受何种培训 提高晋升所需能力： 金瀚控股人力资源规划制度 21 附录 6：人员接替图 管理职系技术职系 A：现有人员 B：可提升人 员 G：离职 D：提 升 E：提升上 来 H：提升受阻 C
26、：外部招 聘 人员接替模型人员接替模型 金瀚控股人力资源规划制度 22 附录 7：人员变动矩阵表 职系： 年 月 日 目的时间流出 职等 A1A2A3A4B1B2B3B4C1C2C3C4D1D2 A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4 C1 C2 C3 C4 D1 起 始 时 间 D2 金瀚控股人力资源规划制度 23 附录 8：人力资源净需求评估表 年 月 日 人员状况 第一年第二年第三年第四年第五年 1.年初人力资源需求量 2.预测年内需求之增加 （减少） 人 员 需 求3.年末总需求 4.年初拥有人数 5.招聘人数 6.人员损耗 其中：调出或升迁 辞职 辞退或其他 人 员 供 给
27、7.年底拥有人数 8.不足或有余 9.新进人员损耗总计 净 需 求10.该年人力资源净需求 金 天天文档在线 QQ:744421982 人际关系倾向理论与测试人际倾向 第四个自我意识的关键领域是人际倾向。自我意识的这个方面与前三个方面的不同在于，它是关于行为倾向和关于与他人的关系，而不只是一个人自己的个人倾向性和心理属性。因为管理工作是无法抵抗的人际、人际倾向或以特定方向在其它人周围行为的倾向，是自我意识的一个特别重要的方面。Sayles(1964，P38)指出，管理实际上包括与人们的不断的接触，并且那些人格特点上没有使其倾向于有大量人际活动的管理者可能受挫和不满意。然而人际活动的质量和类型可
28、能有很大不同。因此，对你来说知道你自己的人际倾向和成功的人际互动最大可能性的倾向是很重要的。 人际倾向并不反映为在人际情境中展示的实际行为模式。它是指以特定方式行为而不考虑涉及的其它人或环境的潜在趋势。人际倾向一般产生于个体的有关与他人关系的特定基本需要。 一个众所周知的并且得到彻底研究的人际倾向理论是由Schutz (1958)提出来的。他的模型的基本假设是人需要人，并且所有个体在社会互动中寻求与其它个体确立稳定的关系。当人们形成关系并且开始在互动中力求稳定性而努力时，形成三种必须满足的人际需要；如果个体要有效履行社会功能和要回避令人不满的关系的话。第一种是包含的需要。每个人都需要维持与他人
29、的关系，需要被包括到他们的活动中，并且也要把人们包括到自己的活动中。在一定程度上，全部个体寻求属于一个团体，但同时他们也想独处。他们需要确信其它人没有被遗漏而同时给予他们独立。这总是在外向和内向两种倾向之间的权衡。因此，个体在他们相关需要的强调上不同；(1)包括他人的需要，或被表达的包含；(2)被他人包括的需要，或被需要的包含。第二种人际需要是控制的需要。这是在人际关系中维持权力和影响力的令人满意的平衡的需要。全部个体需要对他人施行控制、指导或结构定型，而同时也保持与他人的独立性。全部个体也有被控制、被指导或被他人定型的需要，但同时保持自由和自由决定的权力。本质上，是在权威主义和独立性之间的权
30、衡。因此产生了个体差异，需要控制他人、或被表达的控制，和需要被他人控制，或被需要的控制第三种需要是情感的需要。或需要与他人形成亲密人际关系的需要。这种需要不是严格的生理的爱，或罗曼蒂克的关系，而是包括了对温暖、亲近和除公开行为之外的爱全部个体都需要与他人形成亲密的个人关系，但同时他们想回避过度亲密或憋闷窒息。全部个体需要他人向其表达温暖和爱，但也需要维持一些距离个体因此在他们对其他人的表达性情感和别人对他们的需要性情感的需求上有所不同。三种人际需要中的每一种都有两个方面，表达这种需要的渴望和从别人那儿接受需要的行为的渴望这三种需要决定了个体的人际倾向。在与他人互动中，在他们给予或接受特定行为的
31、需要上，有独一无二的差别。表14总结了这三种需要并说明了每一种的特征。表14 基本人际关系倾向行为需要的描述包含控制情感向他人表达我参予他人，并且我包含他人我管理和影响他人 我对人亲密和私人化待之想从他人得到我想他人包含我我想他人领导我或给我指导 我想人们待我亲密和私人化 有好几种方式能够对你在这个问卷上的分数加以分析和解释例如，你能比较你的表达性总分与需要性总体，来确定你在多大程度上愿意给予和获得有高表达分和低需要分的个体被Ryan(1970)称为“控制者”，因为他们想表达但不愿以接受做为回报。相反的模式，高愿望分和低表达分被Ryan称为“被动者”模式，因为这些个体想接受但不希望亲密地互动交
32、往。 通过比较每一种需求的分数，你能够决定哪一种是你最重要的人际需要你的最高分数可指出最少得到满足的需要 解释你的分数的另一种方式是把分数与表15中的全国常模数据比较，在每个方框的最顶层的数字(例如，4到7)指分数的平均变化范围。至少50的成人落在这个范围之内。下层的数字(例如，54)指这些单元格的平均分数。至少50的成人得分在那些分数的15倍之内。(例如，如果你在表达控制的单元格中得分为6，你的分数高于75的人在那个需要上的分数；如果你在表达感情的单元格中得分为2，你的分数低于75的人的相应分数。) 在右下角的分数(表达和愿望的总分)被称为社会互动指数(social interactioni
33、ndex)。这个分数代表总体的人际需要水平。最高的可能分数是54。得高分的个体有很强的与他人互动的需要的。他们可能是爱交际的、友好的，并且与他人有感情投入的，低分是更典型的害羞、沉默的人。美国I包含C控制A情感行总和向他人表达(E)4725369185.43.941134想从他人处得到(W)58363611206.54. 646159列总和91551161220381198589293 Hill(1974)发现商学院学生在社会互动指数上有显著的不同，取决于他们的专业。在他的研究中，会计和系统分析的学生各自有223和226的平均分，(低于平均数)，而市场营销和人力资源专业各自有310和319(高
34、于平均分)的平均分，金融、小企业和工程学学生的分数处于中间。这些差异是具有统计显著性的，这表明职业生涯选择与人际倾向有关。 可能这些分数的最大用处在于分析人际相容性(interpersonal Compatibility)即，把一个人的得分与另一个人的得分相匹配。个体在三种方式上可能是人际不相容的，为了解释这三种不相容性，在表16中用了两种假设分数。第一种不相容是交互的(reciprocal)它指一个人表达的行为与另一个人所需要的行为之间的匹配例如，如果一个人有高表达性控制的需要，但另一个人并不想被控制，这就是一种交互的不相容。计算相互不相容的公式是： 交互不相容管理者的表达e一下属的愿望分w
35、+下属的表达分e一管理者的愿望分w 上面的短直线指是绝对值(没有负数)。表16中的数据表明，例如在包含区，在管理者和下属之间存在交互不相容性。用我们上面的公式是： 交互不相容9-2+13-812 表16 FIR0一B分数的两个样例 管理者包含控制爱行表达(e)99119愿望(w)84315列17131434下属包含控制爱行表达(e)38617愿望(w)22812列5101429 任何高于6的分数意味着有很大可能的不相容性。在这个例子中，管理者有很强的包含他人的需要和被他人包含的需要，但下属在包含的表达和愿望两方面都是低需要。在这个领域有产生人际冲突的潜在性，特别是如果包含行为(例如，团队合作)
36、是关系所要求的话。起源不相容性(originator incompatibility)是第二种类型这指在两个个体的表达分之间的匹配。始发不相容性在两个人都想加入一个领域或当两个人都不想加入时出现，计算始发不相容性的公式是： (管理者的表达分e一管理者的愿望分w)+(下属的表达e一下属的愿望分w) 这个公式中的括号表明应该任何计算减法。从表16中控制区的数据可看到存在一种起源不相容性。管理者和下属都想控制，但两者都有被控制的高需要。他们的不相容分数是这样的计算的：起源性不相容 (9 - 4) + (8 - 2)+1l 任何高于+6的分数表明高竞争性起源不相容性。少于-6的分数表明高冷漠性起源不相容性。当两个个体都不想加入这个领域，或在这个案例中，当两个人都不想控制或负责管理，都想是另一个人去做时，也出现冷淡不相容。 第三种类型的不相容性是互换(interchange) 指两个个体强调相同或不同的人际需要的程度。例如，如果一个人高度强调控制需要而另一个人高度强调情感的需要，就存在互换不相容性。当出现人际问题时，一个人将可能定义这个问题为控制、指导或影响中的一种，而另一个人将可能定义问题为亲密、情感的一种，要使两个人把情境看成同样的问题会有困难。计算互
