1、绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力； 行动方案和战略。 为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广 的行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会 遇到的一些主要困难（第十二步）： 1.无符合条件的参与人员；无符合条件的参与人员； 2.不能够说服和调动员工的积极性；不能够说服和调动员工的积极性； 3.不能够说服和调动其他管理人员的积极性；不能够说服和调动其他管理人员的积极性； 4.缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十 二步）： 缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采
2、用下列战略（第十 二步）： 1.所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对OD/PIP研讨培 训班的总结来与所有的员工小组沟通； 研讨培 训班的总结来与所有的员工小组沟通； 实施安排实例（续）实施安排实例（续） 2.行动团队应该坚持定期开会并保证到会率； 3. 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如 下（第十三步）： 1. 授权； 2. 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策； 3. 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四 步）选定涉及
3、到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案： 阻力：缺乏技术熟练的劳动力； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：改善了的财务状况； 更新了的管理。 行动团队应该坚持定期开会并保证到会率； 3. 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如 下（第十三步）： 1. 授权； 2. 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策； 3. 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四 步）选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案： 阻力：缺乏技术熟练的劳动力； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：改
4、善了的财务状况； 更新了的管理。 实施安排实例（续）实施安排实例（续） 至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进 行（第十四步）： 阻力：缺乏纪律约束； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：引入改进了的计划和经营体制及程序； 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过 至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进 行（第十四步）： 阻力：缺乏纪律约束
5、； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：引入改进了的计划和经营体制及程序； 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过OD/PIP研讨培训班的官员组 成，其中包括各部门的负责人、技术顾问 研讨培训班的官员组 成，其中包括各部门的负责人、技术顾问/经营部主任（由董事长任命）。 行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在 经营部主任（由董事长任命）。 行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在
6、2003年初开会审核年初开会审核2002 年的经营目标和执行方案上的成果，并为年的经营目标和执行方案上的成果，并为2003年制定目标和计划。年制定目标和计划。 附录一：绩效改善工具附录一：绩效改善工具 组织发展（组织发展（OD）和绩效改善 策划（ ）和绩效改善 策划（PIP）研讨培训班）研讨培训班 前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。
7、 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 第一阶段 组织目标 和绩效衡量 第二阶段 对绩效问题和阻力、 动力予以认定和分析 第三阶段 提出改善绩效的 战略和行动方案 第四阶段 安排实施 1、回答问题： “我们经营的是 什么业务”（基 本目的和使命） 2、确定组织 的主要长远 目标 3、认定近期 目标和绩效 指标并按重 要程度排序 5、确认组织面 临的主要绩效 问题（阻力） 6、按照相对的 重要性和解决起 来的难易程度对 问题进行分类并 做出分析 4、认定现有 绩效水平， 设定目
8、标并 衡量差距 7、对动力（机 遇）加以认定并 将其分类 8、评估阻力 和动力的相对 强度并拟出绩 效分析图 9、召开头脑 风暴会议，激 发有关减少阻 力、扩大动力 的创新性行动 方案 10、对各种行 动方案进行分 析并筛选出处 理各种力量的 战略方案 11、记录下与每种 力量相对应的战 略、行动方案、责 任人和行动协调人 12、预计执行 实施方案中的 困难并认定发 起变革的战略 13、确认需同 上级主管部门 谈判的问题并 具体开列所需 的帮助 14、标出需特 别优先的行动 方案及其实施 顺序和时间 15、建立行动小组 以确保绩效改善计 划的实施，并安排 进度审核会的时间 到第二阶段到第三阶段
9、到第四阶段 现在该开始 实施 了！ 循环往复 绩效改善工具绩效改善工具步骤流程图步骤流程图 第一阶段：组织目标和绩效测量第一阶段：组织目标和绩效测量 第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？我们经营的是什么业务？” 第二步：主要长远目标第二步：主要长远目标 以第一步的总体说明为基础，再一次借助 团队的努力，确定并列出组织的主要长远目 标： 以第一步的总体说明为基础，再一次借助 团队的努力，确定并列出组织的主要长远目 标： 1、 2、 3、 4、 5、 第三步第三步.a: 近期目标
10、、绩效指标和优先次序：近期目标、绩效指标和优先次序： 1. 确定最重要的近期目标；确定最重要的近期目标； 2. 认定相关的绩效指标和测量绩效所需 的信息，并将指标分类； 认定相关的绩效指标和测量绩效所需 的信息，并将指标分类； 3. 注意哪些信息尚待开发；注意哪些信息尚待开发； 4. 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步.b的表格用于 按优先顺序列举指标。 的表格用于 按优先顺序列举指标。 近期目标和绩效指标表近期目标和绩效指标表 10、 9、 8、 7、 6、 5、 4、 3、 2、 1、 尚待开发的现成可用的 信
11、息（记号） 类型绩效指标近期目标 第三步第三步.b 10、 9、 8、 7、 6、 5、 4、 3、 2、 1、 尚待开发的现成可用的 信息（记号） 类型绩效指标 近期目标 （按重要程度排 序） 第四步第四步.a： 测量绩效并设置目标测量绩效并设置目标 为已列出的绩效指标确定现有的绩效 水平； 为已列出的绩效指标确定现有的绩效 水平； 为每个指标确定未来一年的和五年的 绩效目标； 为每个指标确定未来一年的和五年的 绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的 差距； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的 差距； 第四步第四步.b：绩效测量和绩效目标：绩效测量和绩效目标 10、 9、 8、 7、 6
12、、 5、 4、 3、 2、 1、 五年后下一年 应有的绩效水平（绩效目标） 目前的绩效水 平 绩效指标目标 第二阶段：认定绩效问题 第五步 第二阶段：认定绩效问题 第五步.a： ? 对消除绩效差距的过程中可能碰到的 绩效问题作一次民意测验； 对消除绩效差距的过程中可能碰到的 绩效问题作一次民意测验； ? 把全体成员最初认识到的绩效问题列 入第五步 把全体成员最初认识到的绩效问题列 入第五步.b的草图中；的草图中； ? 在进行完小组讨论和取得共识后，把 最终提炼出的问题列入第五步 在进行完小组讨论和取得共识后，把 最终提炼出的问题列入第五步.c中。中。 第五步第五步.b：问题清单草稿：问题清单草
13、稿 12、 11、 10、 9、 8、 7、 6、 5、 4、 3、 2、 1、 说明问题（阻力）问题编号 第五步第五步.c：问题清单定稿：问题清单定稿 10、 9、 8、 7、 6、 5、 4、 3、 2、 1、 说明问题（阻力）问题编号 第六步第六步.a：问题分类：问题分类 按下列标准对第五步按下列标准对第五步.c中列出的问题予以分类：中列出的问题予以分类： 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）；问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关 系等）； 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关 系等）； 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没 有解决手段
14、）； 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没 有解决手段）； 问题的来源（组织内部、外部）；问题的来源（组织内部、外部）； 解决为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。职工供给预测一般包括以卜几方面内容：（1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。（2）分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。（3）掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变
15、和出勤率的变动对职工供给的影响。（5）掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。影响职工供给的因素可以分为两大类：1、地区性因素，其中具体包括：（1）公司所在地和附近地区的人口密度；（2）其他公司对劳动力的需求状况；（3）公司当地的就业水平、就业观念；（4）公司当地的科技文化教育水平；（5）公司所在地对人们的吸引力；（6）公司本身对人们的吸引力；（7）公司当地临时工人的供给状况；（8）公司当地的住房、交通、生活条件。2、全国件因素，其中
16、具体包括：（1）全国劳动人口的增长趋势；（2）全国对各类人员的需求程度；（3）各类学校的毕业生规模与结构；（4）教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；（5）国家就业法规、政策的影响。六、公司职工的供求平衡公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。为做到公司职工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司职工供求平衡表的形式反映。 此外，为做到职工供求平衡，公司必须针对职工潜力进行分析，从数量上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上提高职工的素质，充分发
17、挥现有职工的潜力。人力资源规划程序（三）（三）供给与需求的平衡在确知人员的供给与需求之后，将两者进行对比，决定预测期内某一时期企业对人员的净需求，即预测的需求值与供给值之差。在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去
18、。 （四）人力资源规划政策与措施 在进行了人力资源需求与供给预测之后，人力资源管理人员要根据预测的结果，制定出切实可行的人力资源政策与措施，处理预期中的人力资源过剩或短缺问题。 1人力资源短缺情况下的人力资源规划政策与措施。如果预测的结果是人力资源短缺，主要采取两种办法：利用现有人员和组织外部招聘人员。利用现有人员的方法有，将某些人员调到人员短缺的工作岗位上；培训某些人员将他们提拔到人员短缺的岗位；鼓励员工加班；提高劳动生产率等。提高劳动生产率是较为可行的一种方法，为了提高员工的劳动生产率，可以采取以下措施，如为员工加薪，提供经济上的激励；提高员工的工作技能，以便他们能用较少的工作时间生产出较
19、多的产品或降低劳动成本；鼓励员工提供建议和措施，重新设计工作程序和方法，提高产出；利用高效的机器或设备等。 企业也可以采取从外部招聘新雇员的办法来解决人员短缺问题。从外部招聘新雇员要受到劳动力市场状况的影响，如果所需劳动力种类在劳动力市场上处于过剩状态，招聘就很容易。相反，如果同类人员在劳动力市场上处于紧缺状态，招聘难度就大得多。企业能否成功地获得所需的合格人员，取决于企业的劳动力市场的综合发展状态和企业自身的人力资源政策。例如，即使企业所需的人员在劳动力市场上处于短缺状态，如果企业的经济实力强大，愿意出高于市场水平的工资来招聘所需人员，就会具有强大的吸引力。 2人力资源剩余情况下的人力资源规
20、划政策与措施。在人员剩余条件下，解决问题的办法有三种：重新安置、永久裁员和降低劳动成本。 如果企业内部的剩余人员只是局部的。可以采取重新安置的办法来解决剩余人员问题，亦即，当只是某些岗位出现剩余人员，而另一些岗位却存在短缺现象时，就可以把剩余人员安置到需要人员的岗位上去。不过，重新安置的一个前提是剩余人员必须具有新工作岗位所需的技能和知识。因此，重新安置需要提早计划，培训在先。人力资源规划要求企业人力资源管理人员综合运用计划、培训和调配手段来管理企业的人力资源。 永久性裁员是解决人员过剩的另一种办法。但是，要注意的是，即使在西方市场经济国家，采取这种方法也是十分谨慎的，因为它不仅涉及到员工本人
21、及其家庭的利益，而且也会对整个社会产生影响。只有在企业经营出现严重亏损，生产难以为继，或生产不可能恢复的情况下，才采取这种办法。在裁员之前，企业会告之员工目前企业的经营状况，困难所在，并尽力为剩余人员寻找新的工作岗位。在企业内部确实无法安置的情况下，方可进行裁员。 解决人员过剩的第三种办法是降低人工成本。包括暂时解雇。减少工作时间。工作分担和降低工资等。以上这些措施是西方市场经济国家企业通常采用的办法。这些办法的优势在于，当预测到企业出现过剩人员时，不是简单地将其裁掉，而是留有缓冲余地，让企业和员工共同分担困难。如果员工个人不愿维持工作不充分，低工资的现状可以自愿另谋高就，这就避免了将其立即推
22、向社会的振荡。浅谈现代航运企业的人力资源规划吴 宝 柱 中国远洋运输集团青岛远洋公司人事处处长人力资源规划是一个组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量与质量两个方面），并使组织和个体获得长期利益的各种活动的总和。 随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，航运企业如何适应形势，充分发挥人力资源在企业变革和经济发展中的作用，将人力资源变为企业的财富而非包袱，已成为航运企业管理者研究的重要课题。而在这一过程中最基础的工作即为人力资源的科学规划。 任何航运企业要想有合理人员结构、高效的运作方
23、式， 就必须进行人力资源规划。这是因为现代企业都处在一个外部环境和内部结构频繁变化的状态之中，如企业所处环境中政治的、经济的、技术等一系列因素的变化，都要求企业对人力资源进行调整。而过去，大多航运企业并没有重视这种调整，没有科学地实施这种调整，既没有考虑企业长期的战略规划所决定的企业需求，也没有考虑企业中长期经营规划所决定的人员数量及结构的预测，仅凭企业短期内需要去确定人员数量和结构，从而造成了目前大多航运企业富余人员多，人员结构不合理，人员变动大起大落的人力资源现状。因此，对航运企业的人力资源现状进行诊治，必须从做好人力资源规划入手。 航运企业人力资源规划主要有以下步骤： 1、分析人力资源现
24、状。主要包括：数量、年龄结构、文化结构、专业结构、性别结构、主要优势和主要不足等。 2、确定未来人力资源需求。该项工作要与企业的发展规划相结合，通过征求意见等方式采集规划期内人力资源的需求信息。 3、进行定量、定性分析，弄清人力资源和资本资源的匹配关系，求出人力资源的最佳变动率。 4、制定人力资源政策。主要包括规划期内该企业要保持多大的人力资源规模，年人力资源变动率是多少（是正增长还是负增长），重点的专业目录是什么，进人条件是什么等等。 5、制定培养计划。人力资源规划如果作为一个过程，它必须输出几个结果：一是重点培养对象名单，二是培养方式（如培训、轮岗、挂职等）。即：要满足企业发展的需求，需要
25、对哪些人进行培训，培训什么，什么时间进行培训等等。 现代航运企业在运营过程中积累了许多宝贵的经验，尤其是建立起一支人才队伍，这是企业巨大的财富。 从国有大型航运企业人力资源的现状来看，许多企业经过数十年的工作实践和市场风浪的锤炼，培育起政治和业务素质都较高的职工队伍，船舶管理水平日渐提高，基本具备了较强的驾驭国际航运市场的能力；同时，为分散经营风险，在发展陆产经营和管理过程中，也积累了一定的经验；船舶管理、航运管理人才队伍较齐备，人员充足，年龄梯次结构趋于合理，文化层次相对较高。 但是，随着航运企业的不断发展，目前国内大多航运企业的人员在结构和数量上越来越暴露出如下问题： 1、专业结构不太合理
26、，为适应陆上产业急需的专业人才较少； 2、业务型干部多，管理型干部较少，经营型干部较缺，懂经营会管理的干部甚缺； 3、知识结构单一的人多，复合型人才少； 4、守摊子的人多，开拓创新型人才少； 5、专业带头人少； 6、职工素质尚不能完全适应市场经济的需要。 鉴于目前的业务范围和未来几年的发展规划， 以下几类人才将成为紧缺的资源，航运企业必须把他们纳入人力资源规划中，逐西安立丰集团改制及管理提升项目重要说明本次调查是为了清晰界定各个部门、岗位的工作目的、工作内容和所负责任，为在集团改制工作的指导下设计规范合理的组织结构，提升公司的管理水平提供基础信息；填写步骤1. 各部门负责人填写本部门目前岗位设
27、置表2. 由各部门负责人督促各部门员工先各自完成职务分析表和职位说明书3. 由各部门负责人最后修订职务分析表和职位说明书重要时间点2002年 12月24日下午4：00前将下列已完成文件（电子版）交到海问项目组1. 本部门岗位设置表2. 本部门员工职务分析表3. 本部门员工职位说明书4. 电子版上述文件所附文件1. 职务分析调查表（需填写）2. 岗位设置空表表（需填写）3. 职位说明书空表（需填写）4. 职位说明书参考样表（参考资料，不需填写）5. 岗位设置参考样表（参考资料，不需填写）立丰集团员工职务分析调查表目的：能够比较全面的反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。问卷调查法
28、步骤：1. 部门负责人向该员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项2. 员工真实客观的填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑3. 海问项目组随时协助部门负责人解答员工填写问卷时提出的问题4. 员工填写完毕后，部门负责人要对问卷要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填的现象； 5. 如果对问卷填写有疑问，可以直接向海问项目组人员进行咨询； 6. 问卷填写准确无误后，完成信息收集职务。一、基本信息姓名：项明 填写日期： 02年 12 月 24 日职务名称：网络管理员职务编号：所属部门：行政部部门领导姓名：王经理直属科室：直接领导姓名：二、调查信息1、请准确、简洁地列举你的主要
29、工作任务内容、任务出现频率以及完成任务的时间周期：（若多于8条可以附纸填写，下同）：（1） 网络维护 频率： 不定期 完成周期： 根据具体情况而定 （2） 数据备份 频率： 每周一次 完成周期： 一日 （3） 单机维护 频率： 不定期 完成周期： 不定 （4） 系统维护 频率： 每周 完成周期： 一日 （5） 频率： 完成周期： （6） 频率： 完成周期： （7） 频率： 完成周期： （8） 频率： 完成周期： 2、请认真、详尽地描述你的日常性工作（如果有工作日志，请附后）：3、请详尽地列举你有决策权的工作项目？（1） 无 （2） 无 （3） 无 （4） 无 （5） 无 （6） 无 4、请详尽地列举你没有决策权的工作项目？（1） （2） （3） （4）
