1、4 HR 组织目标分解 工作单元职责 评估结果使用： 员工发展计划 培训、薪酬调整 奖金发放、人事变动 绩效管理循环 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评 估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效计划： 活动：与员工一起 确定绩效目标，发 展目标和行动计划 时间：新绩效期间开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效；提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工的绩效 时间：绩效实践结束时 绩 效 期 间 绩效管理系统流程图 55 HR 绩效管理公式 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 （）x 有效激励目标管理 绩效管
2、理 - 增加市场占有率 -客户服务 - 超前创新 - 积极主动 - 灵活机动 - 团队合作 行为目标支撑 结果目标 x 56 HR 绩效理管发展的四个阶段 基于流程的KPI 基于战略与可持续发展的BSC 传统人事管理绩效考核 目标管理 57 HR 平衡计分卡 平衡计分卡从公司战略目标出发： 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 公司愿景公司使命 公司战略 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工
3、率 58 HR 绩效管理体系 企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 部门业务重点与 KPIs 岗位业务重点与 KPIs 绩效管理组织与责任体系 绩效 管理 绩效考核制度设计 教练/辅导 目标/计划 回报/报酬 考核/检查 59 HR 绩效管理体系(续) 绩效目标体系 使命、愿景 战略 目标体系 绩效指标体系 企业KPI 部门KPI 岗位KPI 绩效计划 辅导执行 评估 反 馈 企业高层 部门 岗位 HR 部 绩效责 任体系 绩效过 程体系 60 HR 第二节 绩效管理系统的有效运行 参与者的培训与动员 绩效管理的面谈 绩效改进的方法 61 HR 一、参与者的培训与动员（1） 1、考评中易出现
4、的错误 分布误差过严、过松和居中 晕轮效应某一特征掩饰了其他特征 个人偏见好学生和坏学生 优先效应第一印象 近期效应以近代远 投射效应喜欢和自己一样的人 62 HR 一、参与者的培训与动员（2） 2、考评者的培训 绩效管理制度的内容和要求，目的、意义、职 责、任务等 绩效管理的基本理论和方法 绩效考核指标和标准的设计原理及应注意问题 绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施要点 各种误差与偏误的杜绝和防止 一些具体操作技巧 63 HR 一、参与者的培训与动员（3） 3、思想和组织上的动员 通过各种形式让全体员工对绩效管理有 一个全面的了解和正确的认识 获得全体员工的理解和支持 如何获得支持呢？ 64
5、 HR 一、参与者的培训与动员（4） 4、获得支持的方法 获得最高管理层的支持 让他们站出来说话，说明绩效管理有什 么好处，对员工个人会有什么好处 明确人力资源部门和直线经理的职责 65 HR 二、绩效管理的面谈（1） 1、绩效面谈的种类 绩效计划面谈初期 绩效指导面谈中期 绩效考评面谈末期 绩效总结面谈完成 66 HR 二、绩效管理的面谈（2） 2、面谈前的准备工作 （1）拟订面谈计划并提前12周提前通知面谈者 面谈的主题 面谈的时间、地点 需准备的资料 （2）收集各种与绩效相关的信息资料 也可把自己掌握的资料预先通知对方 67 HR 二、绩效管理的面谈（3） 3、提高绩效面谈的有效性 除了
6、做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信 息反馈方式 具有针对性对事不对人 具有真实性经过核实和证明 具有及时性及时反馈（小休躺睡） 具有主动性主动寻求信息反馈 具有能动性促进员工做好工作 最终要把握求同存异、积极向上的原则 68 HR 三、绩效改进的方法（1） 1、分析工作绩效差距 目标比较法与目标比 水平比较法与上期比 横向比较法与其他人比 69 HR 三、绩效改进的方法（2） 2、查明产生差距的原因 企业外部环境市场、对手 企业内部因素资源、文化、制度 个人能力 工作态度 QC小组的方法-人、机、物、法、环 70 HR 第三节 绩效考评方法 行为导向型考评方法 主观 客观 结果导向型考评
7、方法 71 HR 一、绩效考评方法的分类 行为导向型（主观的有：排列法、选 择排列法、成对比较法、强制分布法 。客观的有关键事件法、行为锚定等 级评价法、行为观察法、加权选择量 表法等） 结果导向型（目标管理法、绩效标准 法、直接指标法、成绩记录法等） 72 HR 1、排列法 也称排序法、简单排列法 考评者根据员工工作的整体表现，按照优 劣顺序依次进行排列。 特点：简单易行，花费时间少，减少考评 结果过宽和趋中的误差。主观比较，有 一定的局限性，不同部门员工难比较， 业绩相近时难比较。 73 HR 2、选择排列法 也称为交替排列法 在需评价的员工中先挑出最好的和最差 的作为第1名和最后1名，再
8、继续挑出 最好的和最差的作为第2名和倒数第2 名，以此类推。 特点：简单易行，花费时间少，便于操 作。有一定的局限性。 74 HR 3、成对比较法 也称为配对比较法、两两比较法 工作态度要素 ABCDE汇总 排序 A0+-+22 B-0+-03 C-0+-24 D-0-45 E+041 75 HR 4、强制分布法 也称为强迫分配法、硬性分布法 根据状态分布规律，强制将员工分配到各个 类别中。 枣核理论：中间多，两头少。 特点：可以避免过分严厉或过分宽容，克服 平均主义。如果呈偏态分布，则不适用。 76 HR 5、关键事件法 也称为重要事件法 导致成功的事件和导致失败的事件。 如：快速、准确操作
9、收费系统让司机通过车道。 缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。 需考虑到当时的情景。 特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可 以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费 时费力，没有量化，难于比较。 77 HR 6、行为锚定等级评价法 也称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位 等级法 岗位分析，获取关键事件 建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干绩效指标 由另一组人对关键事件重新分配，确定出最终位置 对关键事件进行等级划分 建立行为锚定等级评价法的考评体系 特点：细致、清晰、量化。费时费力。 78 HR 7、行为观察法 也称为行为观察评价法、行为观察量表法、行为 观察量表评价法 关
10、键事件法的发展，评定者根据某一工作行为 发生频率或次数来打分。 例子（162页） 特点：可以量化，进行比较。费时费力，导致忽 略结果。 79 HR 8、加权选择量表法 行为量表法的另一种形式。 收集资料，用简洁语言描述行为 对每个行为项目多等级评判 求出行为项目的加权平均数 例子：164页 特点；打分容易，核算简单，便于反馈。适用范 围小。 80 HR 9、目标管理法 由员工和主管共同协商制定个人目标，用可观察、 可测量的工作结果作为衡量员工绩效的标准。 战略目标设定 组织规划目标 实施控制 特点；结果易观察，易于反馈和指导，增强员工积 极性。难于横向比较。 81 HR 10、绩效标准法 与目
11、标管理法基本接近。采用的绩效衡量指标更具 体、明确。依照标准逐一评估，再按照各标准的 重要性确定权数，进行汇总。 如：培训部门平均每人培训课时20小时。 培训次数、培训人数、培训内容、培训成本、考试 成绩等许多具体指标。 特点：可以评价出不同的特性。占用较多的人力、 物力。 82 HR 11、直接指标法 用可监测、可核算的指标作为对员工的评价。 工作数量指标：产量、销售额、销售量等。 工作质量指标：合格率、返修率、顾客满意率 等。 人事指标：缺勤率、离职率等。 特点：简单易行，需加强企业基础管理和一线统 计工作。 83 HR 12、成绩记录法 适合于科研教学工作人员。 写下与工作有关的工作成绩
12、 上级验证真实准确性 外部专家评估 特点：针对工作内容经常变化的岗位。人力、物 力耗费高，时间长。 84 HR 案例分享 摩托罗拉的绩效管理 一个观点 绩效管理的定义 绩效计划 持续不断的绩效沟通 事实的收集、观察和记录 绩效评估会议 绩效诊断和提高 85 HR 一、一个观点 关于管理与绩效管理，摩托罗拉有 一个观点，就是 企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理 可见，绩效管理在摩托罗拉公司的 地位是多么的重要。 86 HR 二、绩效管理的定义（1） 1、定义： 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个 过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题 达成一致： 员工应该
13、完成的工作 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 用具体的内容描述怎样才算把工作做好 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效 如何衡量绩效 确定影响绩效的障碍并将其克服 87 HR 二、绩效管理的定义（2） 2、认为绩效管理： 是一个系统 一个公司总体人力资源战略的一部分 评价个人绩效的一种方式 重点放在提高员工个人综合技能提高上 的一种过程 将个人绩效与公司的任务与目标相联系 的一种工具 88 HR 三、绩效计划 在这个部分里，主管与员工就下列问题达 成一致： 员工应该做什么？越的修炼是指：学习不断认清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察事实。.超越自我是对自身能力
14、或素质的突破，这不仅仅是心理潜能的激发，更多的是人性的完善、境界的提高或智慧的凝结。人在改造自然、构筑社会的过程中，会逐渐形成一些规范、感觉和认识，这些经验和教训的结果是有利于个体适应环境并且与环境互动协调的。但是由于人的认识层次不够，信息（或联系的刺激在人脑中的反应）不足，人往往会片面，这是谁都不能避免的。片面带来的规范异化、认识异化（成见）或本能误导对人适应环境是不利的，甚至成为人存在和发展的障碍。突破就是针对异化和误导而来。比如羞怯，这是人的自我收敛、自我保护意识的体现，是积极的，有利于维系人与人之间的关系的。但是，过分的羞怯，或已经成形的不分场合、不适时宜的羞怯却常常成为人前进或地位、
15、关系拓展的障碍。克服羞怯的口号因此而出。超越自我在相当多的时候更倾向于人格塑造。超越自我需要人积极不懈的努力。研究发现，坚持和积累比素质和技巧都重要得多。水滴石穿的道理是通用的。我不否认天才，但是效率也可以通过学习改善；对于同一件事，效率高能进展快，但如果坚持和积累不够，离成功也许就只是一步之遥。对于我们大多数人，智力和能力的差距并不大，知识和技巧也差不多，这时自我超越的重点，更应该倾向于坚持和积极。企业心理培训内容还会涉及人格品质、活出真我、沟通、负责任等话题，企业心理培训技术也在迅速发展和提高，时下，心理培训被越来越多的企业接受和重视，企业心理培训已成为企业管理和人力资源开发中重要的有效工具思考力学院是中国领先的工商管理MBA/EMBA专业课程学习网站，提供全套MBA、EMBA工商管理课程在线学习及案例分析。
