1、业务精英业务精英 集团公司级集团公司级 部门级部门级 销售销售 分、子公司级分、子公司级 培训培训培训培训 营运营运营运营运 培训培训培训培训 制度制度制度制度 培训培训培训培训 资源资源资源资源 新员工 培训资源培训制度培训营运 部 门 级 销 售 部 公司销售流程介绍 现行销售政策 相关产品知识介绍 相关业务知识 基本销售技巧 销售宝典 随岗训练 实战技巧培训 新员工培训 管理办法 课程开发 管理办法 内部讲师师 管理办法 培训前测 实施培训 培训考核 培训后测 考核结果应用 培训体系培训体系公司级新员工 培训体系培训体系销售部新员工 人员类别人员类别 层级层级 新员工新员工现职干部现职干
2、部人才后备人才后备业务精英业务精英 集团公司级集团公司级 部门级部门级 销售销售 分、子公司级分、子公司级 培训培训培训培训 资源资源资源资源 培训体系培训体系销售部新员工 培训资源培训资源培训资源培训资源（课程、讲师等） 课程名称课程名称讲师讲师讲师来源讲师来源课件记载课件记载 公司销售流程介绍销售总监销售总监内部内部PPT 资料资料 现行销售政策销售经理销售经理内部内部 PPT 资料资料 相关产品知识介绍业务骨干业务骨干内部内部PPT 资料资料 相关业务知识业务骨干业务骨干内部内部PPT 资料资料 基本销售技巧销售总监销售总监内部内部 / 外部外部PPT 讲师手册讲师手册 销售宝典自学自学
3、内部内部 / 外部外部手册手册 随岗训练销售经理销售经理内部内部资料记录资料记录 实战技巧培训经理或总监经理或总监内部内部资料记录资料记录 知知知知 识识识识 技技技技 能能能能 态态态态 度度度度 培训体系培训体系销售部新员工 人员类别人员类别 层级层级 新员工新员工现职干部现职干部人才后备人才后备业务精英业务精英 集团公司级集团公司级 部门级部门级 销售销售 分、子公司级分、子公司级 培训培训培训培训 制度制度制度制度 培训体系培训体系销售部新员工 培训制度培训制度 新员工培训管理办法 权限 流程 时间 形式 考核方式 奖惩方法 课程开发管理办法 课件撰写 制作 材料上报 讲师手册撰写 课
4、程上报 课程更新 内部讲师管理办法 讲师报名 讲师选拔 讲师入库 讲师培养 讲课记录 讲师考核 激励与奖惩 培训体系培训体系销售部新员工 人员类别人员类别 层级层级 新员工新员工现职干部现职干部人才后备人才后备业务精英业务精英 集团公司级集团公司级 部门级部门级 销售销售 分、子公司级分、子公司级 培训培训培训培训 营运营运营运营运 培训体系培训体系销售部新员工 培训营运培训营运 培训前测 电询量 客户记录 回访覆盖率 知识掌握 技巧应用 实施培训 培训考核 理论考试 实战模拟 培训后测 电询量 客户记录 回访覆盖率 知识掌握 技巧应用 客户开发 签约量 考核结果应用 淘汰 转正 列入重点培养
5、范围 培训体系培训体系公司级现职干部 人员类别人员类别 层级层级 新员工新员工现职干部现职干部人才后备人才后备业务精英业务精英 集团公司级集团公司级 部门级部门级 销售销售 签证签证 教务教务 职能职能 分、子公司级分、子公司级 培训培训培训培训 资源资源资源资源 培训培训培训培训 制度制度制度制度 培训培训培训培训 营运营运营运营运 现职干部 培训资源培训制度培训营运 公 司 级 职业经理知识晋级 职业经理技能晋级 职业经理态度晋级 干部培训管理办法 外部课程采购管理办法 需求调查 课程采购 培训实施 培训考核 结果应用 培训体系培训体系公司级现职干部 培训体系培训体系公司级现职干部 人员类
6、别人员类别 层级层级 新员工新员工现职干部现职干部人才后备人才后备业务精英业务精英 集团公司级集团公司级 部门级部门级 销售销售 签证签证 教务教务 职能职能 分、子公司级分、子公司级 培训培训培训培训 资源资源资源资源 培训体系培训体系公司级现职干部 培训资源培训资源培训资源培训资源（课程、讲师等） 课程名称课程名称讲师讲师讲师来源讲师来源课件记载课件记载 职业经理知识晋级酌情选定酌情选定内部内部 / 外部外部PPT & 资料资料 / 讲讲 师手册师手册 职业经理技能晋级酌情选定酌情选定内部内部 / 外部外部 职业经理态度晋级酌情选定酌情选定内部内部 / 外部外部 培训体系培训体系公司级现职
7、干部 人员类别人员类别 层级层级 新员工新员工现职干部现职干部人才后备人才后备业务精英业务精英 集团公司级集团公司级 部门级部门级 销售销售 签证签证 教务教务 职能职能 分、子公司级分、子公司级 培训培训培训培训 制度制度制度制度 培训体系培训体系公司级现职干部 培训制度培训制度 干部培训管理办法 筛选 考察 竞聘 任命 职责 权限 考核 奖惩 外部课程采购管理办法 机构选择原则 方法 流程 记录 合同签订 讲师考察原则 方法 流程 记录 讲师沟通 资料积累原则 方法 流程 记录 外训评价 培训体系培训体系公司级现职干部 人员类别人员类别 层级层级 新员工新员工现职干部现职干部人才后备人才后
8、备业务精英业务精英 集团公司级集团公司级 部门级部门级 销售销售 签证签证 教务教务 职能职能 分、子公司级分、子公司级 培训培训培训培训 营运营运营运营运 培训体系培训体系公司级现职干部 培训营运培训营运 需求调查 高层 中层 企业战略 业务重组 绩效表现 关键事件 课程采购 培训实施 培训实施原则 方法 流程 记录 培训总结 培训考核 理论考试 经验分享 绩效考核（月度 / 季度 &年度） 述职 结果应用 年奖 晋升 继续考察 降级 淘汰 培训体系培训体系部门级后备干部 分、子公司级分、子公司级 部门部门4 4 部门部门3 3 部门部门2 2 部门部门 1 1 部门级部门级 集团公司级集团
9、公司级 业务精英业务精英后备干部后备干部现职干部现职干部新员工新员工 人员类别人员类别 层级层级 培训培训培训培训 资源资源资源资源 培训培训培训培训 制度制度制度制度 培训培训培训培训 营运营运营运营运 培训体系培训体系部门级后备干部 后备干部 培训资源培训制度培训营运 部 门 级 管理知识普及 管理技能训练 管理者心态调整 后备干部培养管理办法 外部课程采购管理办法 需求调查 课程采购 培训实施 培训考核 结果应用 培训体系培训体系部门级后备干部 分、子公司级分、子公司级 部门部门4 4 部门部门3 3 部门部门2 2 部门部门 1 1 部门级部门级 集团公司级集团公司级 业务精英业务精英
10、后备干部后备干部现职干部现职干部新员工新员工 人员类别人员类别 层级层级 培训培训培训培训 资源资源资源资源 培训体系培训体系部门级后备干部 培训资源培训资源培训资源培训资源（课程、讲师等） 课程名称课程名称讲师讲师讲师来源讲师来源课件记载课件记载 管理知识普及酌情选定酌情选定内部内部 / 外部外部PPT & 资料资料 / 讲师手册讲师手册 管理技能训练现职经理现职经理 酌情选定酌情选定 内部内部 & 外部外部 管理者心态调整酌情选定酌情选定内部内部 / 外部外部 培训体系培训体系部门级后备干部 分、子公司级分、子公司级 部门部门4 4 部门部门3 3 部门部门2 2 部门部门 1 1 部门级
11、部门级 集团公司级集团公司级 业务精英业务精英后备干部后备干部现职干部现职干部新员工新员工 人员类别人员类别 层级层级 培训培训培训培训 制度制度制度制度 培训体系培训体系部门级后备干部 培训制度培训制度 后备干部培养管理办法 筛选 入库 考察 培养 出库 淘汰 竞聘 任命 考核 奖惩 外部课程采购管理办法 机构选择原则 方法 流程 记录 合同签订 讲师考察原则 方法 流程 记录 讲师沟通 资料积累原则 方法 流程 记录 外训评价 培训体系培训体系部门级后备干部 分、子公司级分、子公司级 部门部门4 4 部门部门3 3 部门部门2 2 部门部门 1 1 部门级部门级 集团公司级集团公司级 业务
12、精英业务精英后备干部后备干部现职干部现职干部新员工新员工 人员类别人员类别 层级层级 培训培训培训培训 营运营运营运营运 培训体系培训体系部门级后备干部 培训营运培训营运 需求调查 高层 直接上级 接受培训者 绩效表现 关键事件 课程采购 培训实施 内部：挂副职 轮岗 外部：培训实施原则 方法 流程 记录 培训总结 培训考核 理论考试 经验分享 绩效考核 培养评价 结果应用 晋升 继续考察 降级 淘汰 人员类别人员类别 层级层级 新员工新员工现职干部现职干部人才后备人才后备业务精英业务精英 集团公司级集团公司级 部门级部门级 销售销售 签证签证 教务教务 职能职能 分、子公司级分、子公司级 高
13、层高层高层高层 中层中层中层中层 储备储备储备储备 基层基层基层基层 源资制度营运 多 少 柔 刚 繁 简 人员类别人员类别 层级层级 新员工新员工现职干部现职干部人才后备人才后备业务精英业务精英 集团公司级集团公司级 部部 门门 级级 部门部门 部门部门 部门部门 部门部门 分、子公司级分、子公司级 培训体系培训体系资源分配 职责权职责权职责权职责权 限层限层限层限层 培训资培训资培训资培训资 源层源层源层源层 培训制培训制培训制培训制 度层度层度层度层 培训营培训营培训营培训营 运层运层运层运层 培训体系培训体系汇总 新员工 干部 后备干部 业务精英 新员工 干部 后备干部 业务精英 部门
14、部门 分子公司分子公司 公司公司 新员工 干部 后备干部 业务精英 新员工 干部 后备干部 业务精英 新员工 干部 后备干部 业务精英 新员工 干部 后备干部 业务精英 新员工 干部 后备干部 业务精英 新员工 干部 后备干部 业务精英 部门部门 分子公司分子公司 公司公司 配套的管理体系配套的管理体系 员工素质模型员工素质模型 员工职业发展通路员工职业发展通路 后备干部培养体制后备干部培养体制 绩效管理体系绩效管理体系 做体系前需要了解的模块做体系前需要了解的模块 知识知识 态度态度 技能技能 做体系前需要了解的模块做体系前需要了解的模块 技能技能 专业专业专业专业 职业职业职业职业 影响力
15、影响力影响力影响力 传播力传播力传播力传播力 资源整合资源整合资源整合资源整合 系统思考系统思考系统思考系统思考 在培训管理中经常遇到的问题在培训管理中经常遇到的问题 技术层问题技术层问题技术层问题技术层问题 执行层问题执行层问题执行层问题执行层问题 人的问题人的问题人的问题人的问题 技术层问题技术层问题 鉴别有效的培训需求 鉴别有效的培训需求 鉴别有效的培训需求 鉴别有效的培训需求 量化培训需求 量化培训需求 量化培训需求 量化培训需求 确定培训需求并与计划匹配确定培训需求并与计划匹配确定培训需求并与计划匹配确定培训需求并与计划匹配 制定并分配培训预算制定并分配培训预算制定并分配培训预算制定
16、并分配培训预算 选择供应商选择供应商选择供应商选择供应商 甄选外部培训师甄选外部培训师甄选外部培训师甄选外部培训师 执行层问题执行层问题 实现培训效果 实现培训效果 实现培训效果 实现培训效果 转化效果结果转化效果结果转化效果结果转化效果结果 培训后续跟进培训后续跟进培训后续跟进培训后续跟进 开发系统性课程开发系统性课程开发系统性课程开发系统性课程 培养内部培训师培养内部培训师培养内部培训师培养内部培训师 人的问题人的问题 各个层面人员的 和 解决办法解决办法技术层 关于培训需求关于培训需求关于培训需求关于培训需求 企业战略 目标分解 建立模型 设计问卷 解决办法解决办法技术层 关于培训机构关
17、于培训机构关于培训机构关于培训机构 分类，每类分类，每类 2323 家家 试听、体验、感受试听、体验、感受 组织能力组织能力 专业性专业性 服务质量服务质量 发展及眼光发展及眼光 解决办法解决办法执行层 关于培训效果转化关于培训效果转化关于培训效果转化关于培训效果转化 安排比赛安排比赛 倒推四级评估倒推四级评估 要求直线经理的参与要求直线经理的参与 重视后备人才培养计划重视后备人才培养计划 解决办法解决办法执行层 关于内部培训师的培养关于内部培训师的培养关于内部培训师的培养关于内部培训师的培养 首先自己是一名优秀的讲师首先自己是一名优秀的讲师 讲师的培养与锻炼讲师的培养与锻炼 讲师的激励与惩罚
18、讲师的激励与惩罚 解决办法解决办法人的问题 关于学习氛围的烘托关于学习氛围的烘托关于学习氛围的烘托关于学习氛围的烘托 培训记录表培训记录表 学员积分卡学员积分卡 培训宣传培训宣传 成果展示成果展示 解决办法解决办法人的问题 做好老板的工作做好老板的工作做好老板的工作做好老板的工作 老板 中层 员工 老板 中层 员工 3 3 分 分 2 2 分 分 1 1 分分 充分沟通，给老板找课充分沟通，给老板找课 借助外脑借助外脑 解决办法解决办法人的问题 做好中层的工作做好中层的工作做好中层的工作做好中层的工作 所有的中层都是讲师所有的中层都是讲师 学习后的讲解与分享学习后的讲解与分享 领导坐阵领导坐阵
19、 作学员作学员 VSVS 作讲师作讲师 解决办法解决办法人的问题 做好基层的工作做好基层的工作做好基层的工作做好基层的工作 大力宣传推广大力宣传推广 运用小技巧运用小技巧 刚柔并济刚柔并济 专业专业专业专业 职业职业职业职业 影响力影响力影响力影响力 传播力传播力传播力传播力 资源整合资源整合资源整合资源整合 系统思考系统思考系统思考系统思考 做体系前需要了解的模块做体系前需要了解的模块 知识知识 态度态度 技能技能 做体系前需要了解的模块做体系前需要了解的模块 态度态度 报时 报时 报时 报时 VS VS 造钟造钟造钟造钟 执行者执行者执行者执行者 VSVS 设计师设计师设计师设计师 别人的
20、眼里别人的眼里别人的眼里别人的眼里 自己的心里自己的心里自己的心里自己的心里 起点的终点起点的终点起点的终点起点的终点 永远不够好永远不够好永远不够好永远不够好 轻松上阵轻松上阵轻松上阵轻松上阵 任重道远任重道远任重道远任重道远 知识知识 态度态度 技能技能 企业标准化建立流程企业标准化概念1“标准”的定义国家标准GB/T 20000.1-2002标准化工作指南 第1部分：标准化和相关活动的通用词汇定义：“为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件”。WTO/TBT技术性贸易壁垒协议规定：“标准是被公认机构批准的、非强制性的、为了通用或反复
21、使用的目的，为产品或其加工或生产方法提供规则、指南或持性的文件”。上述定义，深刻提示了“标准”的内涵。制定标准的目的就是“获得最佳秩序”和“促进最佳共同效益”。“最佳秩序”是指通过制定和实施标准，使标准化对象的有序化程度达到最佳状态，而“最佳共同效益”指的是相关方的共同效益，而不是仅仅追求某一方的效益。标准产生的基础是科学、技术和经验的综合成果。制定标准的对象是“重复性事物”。标准由公认的权威机构批准。2“标准化”的定义国家标准GB/T 20000.1-2002企业标准化工作指南 第一部分标准化和相关活动的通用词汇定义：为在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条
22、款的活动。标准化是一个活动过程，主要是制定标准、实施标准进而修订标准的过程，它是一个不断循环、螺旋式上升的运动过程。每完成一个循环，标准的水平就提高一步。标准化是一项有目的的活动，除了为达到预期目的改进产品、过程和服务的适用性之外，还包括防止贸易壁垒，促进技术合作。标准化活动是建立规范的活动，所建立的规范（条款）具有共同使用和重复使用的特征。3“企业标准化”的定义企业标准化是为在企业的生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在的问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。企业标准化的要点是：（1）企业的标准化活动可使企业生产、经营、管理活动的全过程保持高度统一行动和高效率的运行，从而实现
23、获得最佳秩序和经济效益的目的。（2）企业标准化的对象是企业生产、技术、经营、管理等各项活动中的重复性事物和概念。（3）企业开展标准化活动的主要内容是建立、完善和实施标准体系，制定、发布企业标准，组织实施企业标准体系内的有关国家标准、行业标准和企业标准，并对标准体系的实施进行监督、合格评价和评定并分析改进。这些活动应以先进的科学技术和生产实践经验为基础。（4）企业标准化是在企业法定代表人或其授权的管理者领导和组织下，明确各部门各单位的标准化职责和权限，为全体员工积极参与创造条件，提供必要的资源，规定标准化活动过程和程序的规范化、科学化、系统化的系统活动。企业标准化活动示意图：企业标准化基本任务原
24、国家技术监督局发布的企业标准化管理办法规定了企业标准化工作的基本任务：执行国家有关标准化的法律、法规，实施国家标准、行业标准和地方标准，制定和实施企业标准，并对标准的实施进行检查。1执行国家有关标准化的法律、法规我国制定、颁布的与标准化相关的法律、法规和方针政策，是企业开展标准化工作必须遵守的法律依据。如标准化法明确规定了对标准的制定、实施及其监督和对标准化管理的要求，产品质量法以及有关安全、卫生、环境保护和工业技术等方面亦对有关标准问题做出了规定。2实施国家标准、行业标准和地方标准标准化法明确规定：不符合强制性标准的产品，禁止生产、销售和进口。对违反强制性标准的行为追究法律责任。企业是组织生
25、产产品的基本单位，因此全面、认真、正确地实施国家标准、行业标准、地方标准是企业标准化的一项基本任务，也是企业保证产品质量，占领国内外市场的重要手段。3制定和实施企业标准标准化法及其实施条例规定，企业标准由企业制定，作为组织生产的依据。可见，企业标准是企业内必须执行的规定。在企业生产的产品没有或不宜制定国家标准、行业标准、地方标准时，应该制定企业标准；对已有国家标准、行业标准、地方标准的，鼓励企业制定严于国家标准、行业标准、地方标准的企业标准。企业标准应在企业内部组织实施，在法律、法规有要求时，在企业之外亦起作用。订货合同采用企业标准供货时，按经济合同法规定，该企业标准对供需双方都具有法律的约束
26、力。4标准实施的检查标准实施的监督检查，对于推动标准的正确、持久的实施，企业建立内部监督、自我约束的机制，保证和提高产品质量起着重要的作用。通常，企业可通过标准化审查、产品检验、质量体系审核等手段实现标准实施的检查。有关主管部门可依法进行检查，有关标准化机构、组织可为企业提供咨询服务，帮助企业做好标准的实施与监督检查工作。企业标准化工作内容1技术业务工作（1）企业标准的制、修订和复审。积极承担国家标准、行业标准、地方标准的制、修订任务；有能力的企业应力争参与、承担国际标准的制修订。（2）组织实施标准及其监督检查。（3）采用国际标准。（4）参与新产品开发、产品改进、技术改造、技术引进中的标准化工
27、作，提出标准化要求、负责标准化审查、标准化技术服务等。（5）积极推动产品的三化（系列化、通用化、标准化）、组合化、模块化和成组技术。（6）参与企业生产经营过程中相关的标准化工作。（7）参与企业信息技术标准化的工作。2管理工作（1）机构和人员企业标准化管理办法第五条规定：“企业标准由企业制定，由企业法人代表或法人授权的主管领导批准、发布，由企业法人代表授权的部门统一管理”。这要求企业应设立标准化专职机构或专职、兼职人员。一般来说，大中型以上企业应设立标准化专职机构，各职能部门和生产单位设立相应的专、兼职人员；小型企业及各职能部门、生产单位应设立专、兼职人员。（2）制定企业标准化工作管理标准1）企
28、业标准化管理办法。管理办法应明确规定企业标准化管理原则、管理机构、工作机构、工作任务、职责范围、权限、工作方法和要求，以及与各职能部门和生产部门的业务关系、标准化奖惩制度等；2）企业标准制定、修订管理细则。此项细则应规定企业标准制定、修订和复审的原则、工作程序和要求；3）企业实施标准与监督标准实施管理细则。此项细则应规定实施标准及对实施标准进行监督检查的原则、方法、要求、程序、分工和责任；4）企业标准资料管理办法。此项办法应规定标准和有关资料的收集、管理使用等方面的要求；5）企业标准信息管理办法。此办法规定标准化信息搜集、传递程序方法和要求，规定执行标准中信息反馈及处理程序方法和要求；6）企业
29、标准化计划管理办法。此办法规定企业标准化计划编制原则、项目、方法、程序和要求以及考核、奖罚等细则。（3）编制企业标准化工作规划和计划企业应根据本企业的方法、目标、发展规划、计划，上级部门提出的标准化工作任务，企业标准体系表中待制定、修订的企业标准项目，生产技术、经营管理中需要补充和修正的标准化事项编制标准化工作规划和年度计划。（4）企业标准化信息管理与服务标准化信息是指标准化活动中所产生的一切有关资料和数据，是企业开展标准化工作的必备条件和基础。要通过正规的渠道收集与本企业标准体系有关的法律、法规文件，各种现行有效的标准文本、目录、图书资料、杂志，并对所有文献资料进行科学地管理(参见“企业专用
30、标准化全文信息系统”)，保证标准的时效性，为企业生产、经营、管理提供高效的服务。（5）企业标准化宣传与培训企业要在企业内部广泛宣贯标准，研讨实施标准的措施、派员参加国内外各标准化活动，以各种方式宣传标准政策和知识，增强企业领导和职工的标准化意识，提高企业标准化人员技术业务素质，保证企业标准化各项工作顺利进行。企业标准制定制定企业标准，就是企业对需要制定的标准，编制计划，组织起草、审查、编号和发布的活动。1企业标准的制定范围根据中华人民共和国标准化法和企业标准化管理办法的规定，企业标准制定的范围包括以下几个方面。（1）企业生产技术、经营管理需要的技术标准、管理标准和工作标准。其包括的对象范围很广
31、，可参见企业标准体系表。（2）企业生产的产品，没有国家标准、行业标准而制定的企业产品标准。按标准化法的规定这种标准都是作为交货验收的依据，即贸易型标准。作为交货验收依据的企业产品标准，按规定要向有关行业行政主管部门和标准化行政主管部门备案。（3）企业可根据市场竞争需要制定严于国家标准、行业标准的企业内控标准。此类标准是“生产型”标准，标准的技术参数、经济指标要高于交货验收的规定，是企业内部生产、检验产品的依据。（4）对国家标准、行业标准进行选择或补充而制定的标准。通常，国家标准、行业标准规定的品种规格较多，企业可以根据生产需要从中选用一部分进行生产或外购，并制定为企业标准；若国家标准、行业标准
32、的规定不全面，不能满足企业生产需求时，企业可作出补充规定，并将补充规定制定为企业标准。（5）从技术引进的有关标准转化的企业标准。企业在技术引进时必须重视有关技术标准和管理标准的引进，要及时抓紧引进技术标准的转化工作或是代替原有的相应标准，或是作为有关标准的补充，或是另列标准。（6）合同中重复较多的技术要求应纳入企业标准。在市场机制下，企业应以充分满足用户需求为宗旨。反映在双方合同中就是“按标准”或“按标准加补充技术要求”或“按协议技术要求”作为交货质量条件。这些补充技术要求、协议技术要求如果重复较多，则应纳入标准。2企业标准制定、修订的原则制定贺的笑容，我简直就成了厂里的焦 点人物！说真的，要
33、不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我 只是提出了一个想法：使洗衣机的耐压和接地两个检测工序合二为一，厂里的技术人 员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名 海尔人！” 在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己 的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出 钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做 好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！ 只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创 造了价
34、值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。 案例：肯定员工价值 来自 中国最大的资料库下载 授权与监督相结合 充分的授权必须与监督相结合。 海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。 “在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识 ，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是 控制财务，避免违法违纪。 “升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够 顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才 。 “届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮
35、换部门。这样做 是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有 新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展 培养更多的人力资源。 来自 中国最大的资料库下载 人材、人才、人财 张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分 为如下三类：人材 - 这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投 入，其本人也有要成材的愿望。 人才 - 这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。 人财 - 这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。 对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的
36、毛坯 ，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞 争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不 等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文 化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富， 这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、 好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人 财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业 要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人
37、财”。 来自 中国最大的资料库下载 今天是人才，明天未必还是人才 人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才 ，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是 人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。 如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没 有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。每个海尔人都 有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。 来自 中国最大的资料库下载 发展战略创新的三个阶段 名牌战略阶段（1984 年 1991 年
38、） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实 的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992 年 1998 年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品 ），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产 盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998 年 ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网 络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 来自 中国最大的资料库下载 吃“休
39、克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时 候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候 ，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老 牌电脑公司；到 90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之 间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也 不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会 闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由
40、于经营不善落到市场的后面， 一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 来自 中国最大的资料库下载 一根头发丝 这是海尔创业初期发生的事： 一次，海尔集团杨绵绵总裁在分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根发 丝。 她立即要求停产，召开全体员工开现场会，有的员工说：一根头发丝不会影响冰箱的 质量，拿掉就是了，没什么可大惊小怪的。 但杨绵绵总裁斩钉截铁地告诉在场的干部职工：“抓质量就是要连一根头发丝也不放过 ！” 这个故事成为海尔抓质量创名牌的缩影。 一根头发丝几乎可以忽略，但如果忽略了，就不会有今天的海尔品牌。许多企业会把 事情分为大小来处理，而企业管理，尤其是质量管理
41、，是没有大小事之分的。 巴基斯坦海尔员工斯德瓦特犹拉： 一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念 在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生产车间实 习。 案例：一根头发丝 来自 中国最大的资料库下载 刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特犹拉对洗衣机组装工艺及操作 非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已经可 以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他满意得点 头。忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看：“这枚螺丝钉是不合 格的，不能用！如果用上了，一定会影响产品的质量！”犹拉非常认真地说。 原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有缺陷的产 品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。现在，在紧 固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每一枚螺丝钉进行自检 。 “经过
