1、现代企业激励理论 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis） 需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我 实现 双因素理论 保健因素激励因素 n 防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情 工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 期望理论 M = VE M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需
2、要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 公平理论 OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉 强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 l 及时反馈。 原 则 激励原理 需求动机行为
3、需求 满足 新的需求 激 励 激励体系 依靠领导 l做出榜样 l充分沟通 l善用表扬 l真挚情感 给予机会 l职业发展 l持续培训 l参与管理 健全制度 l考核制度 l分配制度 l晋升制度 l奖励制度 营造文化 l企业精神 l企业目标 l企业风气 鄂尔多斯的金字塔式激励机制 工资+奖金激励 企业劳动 竞赛活动 激励 企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 旧金字塔 产权+工资、奖金激励 危机激励 考核 激励 企业文化 激励 新金字塔 FOREMOST Full Spectrum Organization Employee Motivation Strategy is a strategy-
4、driven conceptual process, created to motivate the total organization. n Consideration of the needs and resources of the whole organization. In contrast to limited, fragmented, flash-in-the-pan initiatives, FOREMOST evaluates the total organization and, applying strategic thinking, considers coheren
5、t, global and creative options for aligning individual motivation with the business strategy and goals. n Consideration of all factors influencing employee motivation. FOREMOST encompasses everything an organization has the capabilities and resources to do to influence individual and team effort, cr
6、eativity, perseverance, goal-oriented performance, and achievement. Principles J 工资（奖金） J 福利 J 奖励 激励形式物质激励 激励形式精神激励 n目标激励 n荣誉激励 n兴趣激励 n参与激励 n内在激励 n晋升激励 n榜样激励 n感情激励 n表扬激励 n文化激励 n形象激励 Ten Motivators J Economic rewards J Promotions J Formal psychic rewards J Informal psychic rewards J Opportunity to gr
7、ow J Leadership J Goals J Challenging and stimulating work J Autonomy J Fun 目标激励 l 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 l 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献 。 l 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 l 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。 精神激励 参与激励 C 班组民主化管理 C 合理化建议制度 C “推动”运动 C 一日厂长制 C “开放式管理” C 职工持股 C 收益分成 C 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神 精神激励 n目标结合原则 n物质激励与精神激励相结合原则 n
8、外激和内激相结合原则 “任何人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里 面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价 和自信的气氛中工作。” n正激与负激相结合原则 n按需激励原则 n民主公正原则 激励的原则 企业文化 引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏” n日本的管理艺术 nZ理论 n公司文化 n追求卓越 企业环境 对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素 价值观 组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心 英雄人物 把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模 礼节和仪式 公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期 望的行为模式 文化网络 组织内部主要的（但非正式的
9、）联系手段，也可说是企业 价值观和英雄人物传奇的“运载工具” 企业文化的要素 企业文化 美阿伦肯尼迪 特伦斯迪尔，公司文化，生活读书新知三联书店，1989年10月第一版 所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的 为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为 规范。 企业文化 精神层 n企业经营哲学 n企业精神 n企业风气 n企业目标 n企业道德 制度层 n管理制度 n特殊制度 n企业风俗 物质层 n企业标志、标准字、标准色 n厂容厂貌 n产品特色、式样、品质、包装 n企业的工艺设备特性 n厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌 n企业的文化体育生活设施 n企业造型或纪念建筑 n纪念品 n
10、文化传播网络 企业文化 企业形象 理念形象 行为形象 精神层 制度层 物质层 视觉形象 企业文化 企业文化与企业形象 企 业 文 化 企业形象 公 众 传播媒介 企业文化与企业形象 企业文化 精神层 制度层物质层 企业文化建设 l 以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层 次的关系 l 吸取中国传统文化的精髓，提炼有特色的企业 精神 l 摆正企业家的位置，充分发挥企业家的作用 沃尔玛的价值观 n “乡土”理念 n 顾客第一 给我一个W！给我一个A！给我一个L！给我一个M！给我一个A！ 给我一个R！给我一个T！拼起来是什么？沃尔玛(Warl-Mart)！ 谁是第一？顾客！ 太阳下山规则 超越客户
11、的期望 十英尺的态度 l 企业基本目标每一个员工的责任 顾客完全满意 Total Customer satisfaction (TCS) l 主要处事信念一贯的处事原则 尊重个人，以礼待人 Constant Respect for People 操守完美，诚信不渝 Uncompromising Integrity l 主要进取精神达到同业之冠 坚持6个西格玛质量标准；6-Sigma Quality 全面缩短运转周期；Cycle Time Reduction 成为产品和制造技术的领先者；Product and Manufacturing Leadership 增进企业利润。Superior Fi
12、nancial Performance l 提供人人参与、集体协作、鼓励创新的工作环境 肯定个人尊严 Individual Dignity Entitlement (IDP) 摩托罗拉企业文化概览 摩托罗拉的价值观 摩托罗拉的价值观 J 保持对人不变的尊重 J 以“诚、诺、信”为信条 J 平等、开放、民主、授权 J 团队精神 J 使用人、培育人、发展人 摩托罗拉与人 n 不断缩短运转周期； n 提供一流产品和服务； n 满足顾客的任何合理要求； n 设法超出顾客的最高期望值； n 始终坚持诚信不渝的商业道德。 摩托罗拉的实践TCS n 管理者自己要做到，更要鼓励、要求每一个员工做到； 成立“顾
13、客完全满意小组（TCS）”，发挥团队精神； n 开展TCS竟赛活动，深化观念，促进交流，推广范例，激励精神； n 积极及时反馈和鼓励。 顾客完全满意：如何做？ 顾客完全满意：人人做！ 摩托罗拉的实践 - IDE 肯定个人尊严（Individual Dignity Entitlement） “肯定个人尊严”是一种各级主管与员工之间一对一、面对面的对话与沟通形 式，每个季度进行一次，旨在加强公司、主管与员工的双向交流，确保员工 的需要和利益与公司的生存发展的需要达到完美的结合，使公司成为员工的 最对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科
14、以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续爱一行的条件是要经受岗位考核的筛选。（人力资源开发与培训）第七十三条 我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。第五章 基本控制政策一、管理控制方针（方针）第七十四条 通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动
15、，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。（目标）第七十五条 公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系以及项目管理系统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。（原则）第七十六条 公司的管理控制遵循下述原则：分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。例外原则。凡具有重复性质的例常工作，都应制订出规则和程序，授权下级处理。上级主要控制例外事件。分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责
16、任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。（持续改进）第七十七条 部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。公司的
17、战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标。绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工的改进努力朝向共同的方向。绩效改进考核指标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。只要我们持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。二、质量管理和质量保证体系(质量形成）第七十八条 优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使
18、产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。我们的质量方针是：1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。2、在产品设计中构建质量。3、依合同规格生产。4、使用合格供应商。5、提供安全的工作环境。6、质量系统符合ISO9001的要求。（质量目标）第七十九条 我们的质量目标是：1、技术上保持与世界潮流同步。2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。3、产品运行实现平均2000天无故障。4、从最细微的地方做起，充分保证顾客各方面的要求得到满足。5、准确无误的交货；完善的售后服务
19、；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。我们通过推行ISO9001，并定期通过国际认证复审，建立健全全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。三、全面预算控制（性质与任务）第八十条 全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。全面预算的主要任务是：1、统筹协调各部门的目标和活动。2、预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。3、优化资源配置。4、确定各责任中心的经营责任。5、为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一切收
20、支都应纳入预算。（管理职责）第八十一条 公司级预算和决算由财经管理委员会审议，由公司总裁批准。公司级预算由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。各级预算的编制和修改必须按规定的程序进行。收入中心和利润中心预算的编制，应按照有利于潜力和效益增长的原则合理确定各项支出水平；成本或费用中心的预算编制，应当贯彻量入为出、厉行节约的方针。公司以及事业部和子公司的财务部门，应定期向财经管理委员会提交预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度，考核财务部预算编制和预算控制效果。四、成本控制（控制重点）第八十二条 成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出
21、的综合效益，合理地确定控制策略。应重点控制的主要成本驱动因素包括：1、设计成本。2、采购成本和外协成本。3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问题引起的维护成本。4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆料和死料。5、期间费用中的浪费。（控制机制）第八十三条 控制成本的前提是正确地核算产品和项目的成本与费用。应当根据公司经营活动的特点，合理地分摊费用。公司对产品成本实行目标成本控制，在产品的立项和设计中实行成本否决。目标成本的确定依据是产品的竞争性市场价格。必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。五、业务流程重整（指导思想
22、）第八十四条 推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。业务流程重整的基本思路是，将推行ISO9001标准及数量，与独自或领先竞争者发展出卓越洞察力之间的关连性。评估研发人员的产品开发能力就很有价值，相关的衡量项目包括研究人员数目、学术背景，及开发杰出新产品的能力等。尽管此一方法有其限制，仍有助于管理当局了解自己宣称的核心能力是否真的值得全力投入。若不能留住优秀人才与吸引新进人员，管理当局就必须慎重考虑，公司恐怕没有高人一等的前瞻能力。反观微软公司，却能从无数顶尖人才库中，挑选最适合该公司的专业人才。该公司人力资源部门主管梅波(Mike M
23、aples)即指出：没有一家公司能够像我们一样，有特权可以从麻省理工学院与史丹福大学顶尖毕业生中随意挑选人才。二、 卓越能力的优势能维持多久？要回答这个问题，经理人不妨这样问，如果最强的竞争对手知道该如何做，他要花多久时间才能成功地模仿你的能力？核心能力被模仿的可能性与速度，要看该能力的稀有性、开发该能力所需的时间，及了解其来源的困难程度。稀有性的衡量，系比较本身拥有的能力，与其他产业业者(非仅限于本身所属领域)拥有的能力。经理人发现类似能力的案例愈少，即表示自己拥有的能力愈稀有。发展特定能力所需的时间长短，要看该能力的种类及复杂程度。就算竞争对手决定针对某公司特定能力全力模仿，后者原先建立的
24、优势也不会很快被侵蚀。除了后见之明的洞察力前瞻能力之外，模仿者尚需发展必要的支援架构，如人员进用及建立资料库等。而这些动作还不能同时进行，必须一个接着一个按部就班地来。就基层执行能力而言，模仿者可能要花数个月，甚至数年时间，用于训练员工、修改原有政策、帮助员工忘却过去的做法，及执行其他一切必要的任务，以创造乃至于维持既定的能力。当一种能力的形成必须来自企业多种功能的支援，其最根本的基础乃是该企业的文化。而企业文化需要更长时间，才能陶铸出适当的行为模式，及员工对工作正确的认知。竞争者能否了解特定能力的来源，要看该能力的性质而定。特定洞察力前瞻能力背后的热情或推动力量，不是外人轻易能够了解的。而在
25、基层执行能力方面，员工所表现出来的技能，很可能根植于该公司的文化。例如竞争者把保险公司最好的业务代表挖角过来，却不能创造预期的业绩，道理就在这里。该业务代表跳槽了，却不能把深植于原来公司文化的能力移植过去。造就特定能力的组织性因素愈多，该能力愈能持久，也愈不容易被同业模仿；有时连公司员工也不见得知道自己所做的有什么特别之处。反之，仅包含少数组织性因素的核心能力，既容易被人理解，也容易被同业模仿。三、 与其他经济杠杆(economic lever)相比，既定能力能产生多少价值？许多经理人误以为，公司在特定领域的杰出表现，可抵消其他方面的不足之处。事实上，一家公司决定强化特定的一、两个技能，并不能
26、消除、抵消或减轻该公司其他的缺点。想要让核心能力策略成为赢的策略，该能力对产业而言，必须是威力相对强大的策略性杠杆(strategic lever，或称为经济杠杆)，如结构性优势或能够取得廉价资源的优势。大多数公司都不太敢针对核心能力的潜在价值进行数量化分析。事实上，这是可以做到的。某消费品公司决定透过有效组合行销努力与新产品开发活动，及重新调整该产业的价值链，创造价值高达十亿美元的市场。为了测试此一计画，新成立的策略团队决定回顾过去的历史，想要深入了解公司以往是如何创造价值的。该团队确认出六个核心能力，同时运用数量化分析工具与管理研讨会，分别计算这六个核心能力到底为公司创造出多少价值。接下来
27、，该团队用同样程序评估即将要执行的计画。令人惊讶的是，他们发现，管理当局以为将来会为公司创造最多价值的核心能力，反而会破坏公司过去创造的价值。更糟糕的是，除了一种能力之外，其余五种核心能力的基础都很薄弱，势需另起炉灶。不消说，新计画一定得大幅更动。相对来说，分析基层执行能力的经济价值更为直接。经理人应先预估基层人员以最佳水准执行特定能力时，能够为公司创造出多少价值，然后从规模优势或投入的成本差异方面，比较基层人员以类似水准执行其他技能，将创造出多少价值。洞察力前瞻能力的执行绩效相当复杂，因为管理当局很难事先证明特定远见将来能否成功，因此相对而言较难评估。尽管如此，经理人仍能用更大范围进行评估，
28、如计算出产业总价值因而增加了多少，以及在技术改进方面，新洞察力还能作出多少贡献。四、 特定核心能力能否纳入公司现有价值体系？如果想要掌握核心能力的价值，并为股东带来更多的投资回收，那么管理当局针对少数技能所做的一切投资，必须能获得市场的肯定与回报。以基层执行能力为例，投资与市场回收这两者之间的关系必须直接连在一起。除非想要定位为顾客心目中最佳的服务提供者，管理当局实在不必针对服务领域作大笔投资。至于洞察力前瞻能力，则必须为公司未来的价值体系作出贡献。顾客并不会购买什么洞察力，他们买的是产品。因此，洞察力必须转换为特定产品。许多公司均拥有了不得的远见，却没有能力将之转换为特定产品。例如，大家都在
29、谈图形使用者界面(graphical user interface)可能对个人电脑产生革命性影响，它却是全录公司发明的；既不是苹果电脑公司，也不是微软公司。创造核心能力如果经过上述测验，管理当局发现公司并未拥有什么值得称道的核心能力，接下来不妨自问：在合理时间内，我们能否发展出一个核心能力呢？研究显示，这的确有可能，但实际做起来并不容易。以下是几项应遵守的原则。一项被称为世界级的能力，必须是推动组织权力架构的主要角色。该能力的主持人，必须也是制定公司所有重大决策(甚至包括较不相关的领域)的人。以宝侨公司为例，该公司引以为傲的消费品行销核心能力，完全由广告部门掌控。事实上，宝侨公司几乎就是品牌管
30、理的代名词。品牌经理对公司所有重大决策的制定，都有深远的影响力。至于华乔威银行，连资历很浅的授信部门承办人员，也经常打资深前线经理已核准贷款案的回票。最近，某电信公司进行组织重整，企图让所有功能一律透过行销部门支援所需的资金。此举目的在于，确保该电信公司的工厂控制交换机与电话线路安装的电话网路与资讯系统针对需求最有潜力的市场，不断寻求各种改进。由于管理当局明确选择了特定能力，该公司终能透过以行销为导向的工厂，指挥整个组织朝既定方向运作。其次，核心能力必须由最高主管选定，而不是由部门主管独自决定。许多公司均反其道而行。有研究指出，有些经理人认为，他们做的每一件事都是核心能力。成功企业尤其如此。不
31、管访谈的是哪一个部门，主管都会对你说，我负责的领域是本公司的核心能力。这样做是行不通的。一家公司绝不能同时由好几个部门推动整个组织的权力结构。最高主管必须挑选一个，顶多两个核心能力，在一段时间内全力发展。根据我们的研究，想要建立核心能力的公司，可以就以下三种截然不同的方法择一为之。第一种叫作进化法(evolution)：管理当局选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位一齐努力，设法在合理期限内建立特定核心能力；其次是孵化法(incubation)：公司于现有体制外成立独立运作的单位，针对管理当局选定的目标全力开发；最后一种是并购(acquistion)：即先挑选心目中的理想能力，然后向拥有此一技
32、能的公司进行并购策略。进化法进化法几乎等同于进行一次大规模的变革方案，其影响力将遍及全组织。值得注意的是，进化法可能涉及整合好几十个行动方案，若整合成功，改革效果惊人，否则徒劳无功。如果管理当局以为可以藉由单一改革方案，就能建立核心能力，无异痴人说梦。最近，有一家公司引进一套新的激励办法，员工行为却未因此有所改变；另一家公司重新修改了教育训练计画，也未出现预期效果。究其原因，是组织的其他要素太冷漠了。其他要素未能全力配合，单靠一两个变革方案来推动整个组织，绝对是力有未逮的。建立核心能力能否成功，要看管理当局能否同时处理许多能力与实务。某专营企业意外险的保险公司，决定重建其核心能力，也就是经纪人
33、承揽保险能力的品质，而一口气推出六十多个配套的改革方案。举例而言，该公司改变招募程序，改为由好几位经理负责面谈，同时调整了新进人员的起薪，经纪人的升迁管道也加以调整，不再像以前那样狭窄；教育训练则通盘检讨。为了提升资讯的精确度，该公司不仅引进一套能提供更准确历史纪录与产业趋势数字的新资讯系统，同时颁行一套新的承揽保险指南。另外，管理当局更改了考绩制度与业绩奖金办法，强调品质而非数量。组织结构也做了更动，在分公司总经理之下安插一位业务经理，专门评估经纪人承揽保险案件的品质，并加强与理赔部门的连系。不到三年，这家保险公司就大大改善了承揽保险案件的品质，从而大幅提高投资回收，比同业平均值高了十五个百
34、分点。任何改进方案，经理人都应事先预估将来可能获得多少投资回收。采用进化法进行改革尤其应该如此，因为将来可能会碰到许多意想不到的困难。这些困难与不断追加的费用，将迫使经理人删减改革计画的经费，转而追求短期利润。如果经理人未事先计算出改革计画将来可能带来的潜在利益，一碰到障础，或必须继续大笔投资下去，就会觉得划不来。计算出潜在利益的精确程度，还不及此一动作让管理当局为未来产生信念来得重要。以前述那家保险公司为例，管理当局计算出的年营收增加金额，仅在四到五千万美元之谱，却已足够让管理当局产生无比信心，继续进行改革行动。那些运用进化法建立核心能力而获致成功的企业，在改革过程中也要求获得阶段性的成果。
35、正如一位经理人所指出的：我们不要任何大峡谷式的策略。别人问他指的是什么，他回答道：如果一位摩托车骑士飞越大峡谷的壮举务产业链业务产业链分析分析 IPTV 业务产业链将有芯片供应商、基础设备提供商、技术平台提供商、应用软件供应商、内 容和应用开发商、频道运营商、电信运营商、用户的组成。运营商将是 IPTV 产业链的核心，运营 商的成功才能带来产业链中更多的发展机会，从而给推动产业的进一步发展。一个良好的生态 系统，将决定 IPTV 业务的发展，而围绕 IPTV 业务产业的发展将为产业链中的企业带来巨大的 价值。 终 端 厂 商 终端厂商主要是机顶盒厂商。按平均 500 元的价格机顶盒，电信宽带网
36、覆盖用户超过了 8000 万，如果 20%的用户使用 IPTV 业务，机顶盒的市场规模将达到 90 亿元的市场规模。如果 设备厂商有能力部署可以充分利用当前网络的灵活解决方案，这个领域将是一个绝佳机会。厂 商和服务提供商能否立足于如何用高性价比的方式向用户提供附加值功能，将决定该行业能否 进入高速增长阶段。 机顶盒厂商为获得竞争优势，需要在产品上不断创新，开发出能够支持更多业务的产品， 为运营商提升服务价值。机顶盒技术的变革（尤其是添加新的功能和服务）将是促进该行业发展 所不可缺少的。一款好的机顶盒必须不断融入集成化调制解调器、硬盘、MP3 和 DVD/CD 播 放机乃至家庭网络的功能。 处理
37、高质量的视频所用的带宽将是处理标准视频时的四到六倍，因 此还必须在当前使用的 MPEG-2 编码解码器之外（或作为其替代）使用更有效的编码解码技术， 比如 WINDOWS MEDIA VIDEO (WMV) 和 MPEG-4。 目前 6001000 元机顶盒价格也是 IPTV 业务发展的一个瓶井，机顶盒厂商和运营商如何 配合减低机顶盒的成本和用户一次接入费用是目前发展 IPTV 业务的重要问题。 STB 厂商：目前厂商：目前 STB 厂商大概 100 家四类，流行的是数字 SBT 和 IP SBT， IP STB 厂商: . 数字 SBT 厂商：. 业务演进策略建议 IPTV 可提供视频点播
38、(VOD)、Internet 访问、电子邮件、游戏、个人视频录制器 (PVR)、电 子节目指南 (EPG)、电视商务、增强的节目功能、VoIP、IM 等多种服务。服务提供商应该根据自 己的能力和细分市场的业务偏好和、市场的成熟度有选择的部署 IPTV 业务，在 IPTV 导入期视 频点播 (VOD)、Internet 访问、电子邮件是服务商首先考虑业务；随着 IPTV 市场的成长，服务 商需要 EPG、游戏、PVR、电视商务等新的服务，满足市场需求；随着网络融合的演进， 用户将 可以通过电视获取 VOIP、IM、SMS、MMS 服务。 adsconsulting 图表 21 IPTV 业务 的
39、演 进 低 高 业务的 成熟度 三网融 合是必 然的发 展方 时间 成熟阶 段 成长阶 段 导入阶 段 游戏 IM 电子邮 件 SMS/M MS EPG 个人视 频录制 VOD VoIP 电视商 务 Internet 访问 一、 IPTV 业务概述 1.1 概念定义 1.2 .IPTV 业务概述： 1.3 IPTV 业务功能 1.4 IPTV 业务用户端组网方案 二、全球 IPTV 业务发展状况 2.1、世界主要国家（地区）开展 IPTV 业务进入年份 2.2 部分国家或地区 IPTV 发展状况 2.2.1 英国 IPTV 市场 2.2.3 加拿大 IPTV 市场 2.2.4 美国 IPTV
40、市场 2.2.5 亚洲地区 IPTV 市场 三、全球 IPTV 业务发展预测 3.1 IPTV 业务发展趋势 3.2 IPTV 业务发展预测 四、国内 IPTV 发展环境 4.1 电信企业开展 IPTV 的政策依据 4.2 广电业政策对电信业开展 IPTV 业务影响 五、中国大陆 IPTV 业务潜力预测 六、国外 IPTV 业务运营案类分析（RTC） 6.1 RTC 开展 IPTV 业务的产业链分析 6.2 RTC 开展 IPTV 业务的品牌 6.3 RTC 开展 IPTV 业务内容策略 6.4 RTC 开展 IPTV 业务的资费策略 七、IPTV 业务产业链分析 7.1 设备供应商 华为公司
41、 中兴通讯 上海贝尔阿尔卡特 UT 斯达康公司 7.2 平台提供商 上海思华科技 北京华夏互动科技 7.3 电信运营商 7.4 频道/内容运营商 北京网视 东方网络电视 中视网络 7.5 内容/应用提供商 7.6 芯片及其他技术供应商 7.7 终 端 厂 商 7.8 用 户 8.1 IPTV 与数字电视的竞争分析 8.1.1 数字电视概述 8.1.2 数字电视发展现状 8.1.3 广电总局在有限电视数字化方面的政策和策略 8.1.4 广电系统发展视数字化遇到的问题 8.1.5 数字电视运营商之一-CBN 分析 8.1.6 IPTV 与 DTV 竞争对比分析 8.2 电信 IPTV 与广电 IP
42、TV 的竞争 8.2.1“广电在线”概况 8.2.2 电信 IPTV 与广电 IPTV（广电在线业务）竞争分析 8.3 电信运营商间 IPTV 业务竞争分析 8.3.1 中国电信 IPTV 业务发展状况 8.3.2 中国网通 IPTV 业务发展状况 8.3.3 运营商在细分市场的竞争分析 九、IPTV 用户消费行为分析 9.1 家庭用户分析 9.1.1 用户 IPTV 业务的接受程度 9.1.2 用户对 IPTV 业务内容的偏好 9.1.3 用户对机顶盒价格的评价 9.1.4 对资费方式的评价和期望 9.1.5 对资费的评价和期望 9.1.6 对业务申请、退用和结算方式的期望 9.2 宾馆酒店用户分析 9.2.1 酒店对 IPTV 业务的需求 9.2.2 酒店行业的决策结构分析 9.2.3 酒店对 IPTV 业务模式期望 9.3 政企用户分析 十、 运营模式
