1、 子公司的主要职权 根据集团的经营方针和长期经营计划，对本单 位的生产技术活动进行全面经营管理 采用各项措施，完成集团给各单位规定的产量 、产值、质量、成本和利润指标 编制本单位的预算、成本和利润计划 决定和调整某些产品的价格 制定产品的工艺计划和项目的施工计划 制定的执行设备的购买、维修和更新计划 决定属于本单位管辖范围的干部任免 优点 充分调动企业下层组织在经营管理方面 的积极性和主动性 企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱 出来，集中考虑企业的重大问题 有利于企业对经营环境的适应，实行小 批量、多品种生产 有利于克服平均主义的倾向。 缺点 分散主义 本位主义 企业集团的人才、物资和设备调配
2、困难 ，不能集中优势资源 只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。 3）统分结合体制 这是一种由集团统一核算，由所属单位分级管 理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结 合的产物 集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责 经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分 工 供产销和人财物的重要经营管理权力集中在集 团，而生产和销售等具体业务下放给下属单位 ，并拥有一定相对独立的权力 3、母子公司管理体制设计的主要内容 母公司的组织结构设计 母子公司的法人治理结构 子公司董事选派、考核与管理 母公司职能部门与子公司对口职能部门 关系 对子公司人事、财务权力的授予 子公司战略计划、预算、业绩评估、激 励性奖金 4
3、、子公司设计原则 按产品分权：电视机分厂、收音机分厂 按顾客分权：童装、女装、男装 按职能分权：制造分公司、销售分公司 按地区分权：欧洲公司、美洲公司 赋予他们自主经营及自负盈亏的权限 5、分类决策，适度分权 战略决策集中，适度分权的原则 决策职能大致可分为五类：投资决策职能、研 发决策职能、营销决策职能、生产决策职能及 人事决策职能。 这五类决策职能对子公司来说，其权限依次递 增，即投资决策职能的权限最小，研发决策职 能、营销决策职能、生产决策职能依次放大， 其中人事决策职能的权限最大。 对决策职能进行分类后，则依据集团的 实际，对决策职能进行合理的配置，大 致可分为五种情况： 一是母公司作
4、出决策； 二是母公司与子公司磋商后作出决策； 三是子公司作出决策，通报母公司； 四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商 后作出决策； 五是子公司独立决策。 三、子公司管理的解决方案 母公司对子公司的管理重点体现在如何 影响控制上 在明晰了子公司的职责、权力的基础上 ，还要对子公司实施有效的控制 也就是有控制的分权 1、母公司对子公司决策的影响形式 就是母公司凭借什么来对下属企业发号 施令 通过股东大会 通过子公司的董事会 通过母公司的董事会 通过对子公司主要经营管理者的人事控制 通过母公司对子公司业绩的考核与指导 2、母公司对子公司的综合治理 综合治理从“考核、权限、人事、信息、 财务”等方面
5、入手操作，四管齐下，同时 根据企业和业务的不同情况进行权变的 设计。 这样，使得管理控制比较全面、扎实， 同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中 的管理目标 第一、考核控制 定性： 定量： 市场指标：市场占有率，市场增长率 收益性指标：收入、利润、资产收益等 资产运营效率指标：资产周转率、库存周转 率 债务风险指标：资产负债率、流动比率，利 息获利倍数等 第二、权限控制 权限控制规定了子公司享有何种权限， 即规定了子公司在多大程度和范围内可 以做什么。权限控制主要是针对子公司 经营活动中的重大决策行为进行控制。 应该控制的权限有：对外投资权；重大 资本性支出权；重大资产处置权；开设 孙公司权；重大
6、合同、担保、重大信用 政策；年度预算；重大技术改造和基建 。 这些权限，在一定程度上均反映为一定 的授权额度。 总体来说，权限控制是管控中必不可少 的工具，但是它也是一把双刃剑，在对 子公司可以做到严格控制的同时，又极 易挫伤子公司的经营积极性。所以，权 限控制的应用和松紧度设计必须审时度 势。 第三、人事控制 人事控制历来是中国企业中最为看重的。在计 划经济体制下，组织部门的人事任免制度往往 是最厉害的杀手锏，这种人事管理，更多地并 不是从人力资源管理的角度去控制。 而在现代企业制度下，对子公司的人事控制更 多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管 理的角度出发，去设计控制方式。 派驻子公司
7、的董事监事 母公司首先应做好对董事监事的选派工 作； 其次，母公司应该考虑外派董事监事的 激励、考核和奖惩； 对外派董事监事的权责，必须也要通过 子公司章程或子公司章程细则的形式， 加以法律化的规定和界定。 CEO和财务负责人 对CEO的控制无需讳言，因为CEO是子公司的 经营负责人。对财务负责人的控制也是十分必 要的，因为他们是企业财务活动的负责人。 CEO与财务负责人的相互制衡也很重要 这两个人的控制方式主要通过指标体系和定期 述职来完成。指标体系在前面已经做过描述， 定期述职则是为了保证信息沟通顺畅的一种控 制。 第四、信息控制 信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信 息能够及时准确地
8、传递到母公司。这些信息可 以包括 市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信 息； 财务损益表、现金流量表等财务报表； 生产计划、实际生产状况等生产运营信息。 了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实 际运行，而是为了了解掌握运行的实际情况， 为了及早发现问题，为了防范风险。 信息控制的途径 一种是建立子公司CEO、财务负责人向 母公司高管人员的定期述职制度 子公司生产、市场部门向母公司资产运 营管理部门（如集团中的产业管理部门 或资产管理部）定期述职 审计也是非常重要的一种信息控制的方 法，它具有强制性和事后控制的特点 我国企业信息控制的问题 一方面是认识上的问题 母公司往往并未将信息控制
9、提到像人事控制 这样的高度来看待和处理 另一方面也存在管理基础薄弱的问题 一是要有基础的管理信息 二是要有一定的IT硬件平台 第五、财务控制 （1）财务管理集权化的条件 对子公司的部门的集中控制 子公司财务主管由母公司选派 财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇 等均体现在母公司等。 财务人员集中办公 统一财务会计制度 财会电算化 （2）强有力的集权 现金管理 银行帐户管理 现金预测 筹资管理 预算管理 审计管理 （3）集权与分权适度结合 投资管理 集团投资管理倾向于采用集中管理。 在母公司对子公司资金加以集中管理之后， 投资管理可以适当分权， 利润分配 母子公司以控股方式形成，对应的是按股份
10、分 红的利润分配方式。 对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比 例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要 ； 同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增 加，这是集团凝聚力的动力源泉。 对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控 制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和 控制制度。 总结 上述对这五种控制手段的描述，是从比 较严格的角度出发进行了较为全面的说 明。 实际运作中，在松紧度的把握上应该根 据具体企业的情况作适当的调整、各有 侧重，有所不同。 管理控制的广度和深度与许多因素有关 ： 如子公司业务的产业特点，是传统行业还是 新兴行业； 子公司在集团中的战略地位，是否是核心企 业； 子公司
11、业务是核心主业还是多元化业务，是 相关多元化还是无关多元化业务； 甚至子公司CEO的个人领导风格。 五种手段之间并不是互相割裂的，是要 有机地看待的，任何偏废一方或偏重一 方的做法，都容易带来管理上的漏洞和 风险。 注意事项 第一是要制定科学合理的控制指标，保 证控制体系有章可循。 第二是要建立公正严格的考核奖惩制度 ，保证控制体系的可信有效。 第三是完善激励机制，为控制体系的有 效运转提供动力。 第三部分 企业集团的组织结构 企业集团的组织结构 企业集团组织结构是指一个企业集团内 部各成员企业的构成，各成员企业之间 的分工与协作关系，形成了企业集团组 织结构的基本框架。 其实质是，企业集团组
12、织结构反映的是 各成员企业之间的相互关系 一、组织结构的意义 不同企业类型的主要依据 资源配置的基础 职权责分配的基础： 是一种微观的生产关系 与企业的经营能力相适应 企业的经营能力的水平决定了企业的组 织结构，企业的组织结构对企业的经营 能力有影响。 组织为何存在 组织是人们追求生产效率的结果 组织是劳动分工的结果 交易理论 组织结构 企业集团结构是企业集团行为的基础， 它在很大程度上决定着企业集团的行为 ；企业集团行为反过来也影响着企业集 团结构。 在一定意义上，我们可以说企业集团行 为是企业集团结构的外在体现。 二、组织类型 1、组织类型的的分类 按照O.威廉姆森的分类法，现代企业的组
13、织结构可分为三大类，U型结构、M型结 构、和H型结构。 U型结构：unitary form。它是指按职能划分组 织单位，并由最高经营者直接指挥各职能部门 的体制 M型结构：multi-divisional form。事业部制结 构。这种企业由若干个按产品或地区组建的事 业部构成，而每个事业部内部又建立了自己的 U型结构，因而M型组织实际上是U型组织的复 合体。 H型结构：holding company.这是一种相对松散 、扁平的组织类型。 型结构一般为职能性组织，它是一种高度 集权的结构，多适用于比较单一的中小型企 业。 型结构是一种多角化经营的控股公司结构 。其下属公司彼此业务互不相干，产品
14、结构 属无关产品型，在经营上有较大独立性。 型结构是型与型两种结构发展和演变 的产物。它是一种分权与集权相结合，更强 调整体效应的大型公司结构。 2.各种组织类型的比较 （1）U型模式。 U型模式与传统组织结构中的直线职能结构相 似，分为三个层次：决策层、职能参谋层和生 产执行层。U型控股公司中的执行层由被控股 公司组成。 U型模式是一种高度集权的管理模式，企业内 部职能划分成若干部门，各部门独立性较小， 权力集中于高层管理人员手中。 优点 这种结构集权程度高，有利于有效管理 和控制，组织效率较高； 集中统一制度，决策容易贯彻执行； 各子公司虽然也进行利润核算，但因受 母公司控制严格，实际上形
15、不成利润中 心，防止了利润中心的彼此冲突 。 缺点 被控股公司都在同一层次上，造成管理 幅度过大，削弱管理的有效性 难以进行多元化经营； 由于职权集中，风险和责任也往往集中 于母公司； 公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难 以致力于公司长期发展规划和重大决策 。 适用范围 这种结构适合于规模较小、产品品种少 、生产连续性和专业性强的控股公司。 在公司发展初期，规模还不大，业务领 域狭窄，可以选用U型结构 随着公司规模的扩大和经营领域的扩展 ，U型模式的缺点也会明显暴露出来 （2）M型模式 M型控股公司组织结构与典型的事业部制结构 相似，只是其事业部层面的形式有所不同。它 的事业部有两种组织形式：
16、一种是按行业、地 区或其他因素组成的一系列被控股公司作为事 业部；另一种是企业集团。 M型模式可以看作是典型的事业部制的变形， 分权程度较大，它通过划分事业部或以集团公 司的形式，保证了在控股公司的子公司较多的 情况下，整个控股公司的管理幅度虽大，但仍 可以进行有效的控制。 优点 实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事 业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理 ，有效制定和实施集团公司整体发展战略； 日常经营决策交付各事业部、职能部门进行， 与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可 以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时 间、精力进行协调、评价和作出重大决策。 缺点 M型模式的缺点是管理层
17、次增加，协调 和信息传递困难加大，从而一定程度上 增加了内部交易费用。 适用范围 M型模式适合于规模较大，多元化经营 的控股公司。 （3）H型模式 H型控股公司的组织结构与U型控股公司相似 ，不同之处 一方面在于其职能层不具备战略控制功能，主要是 对下属控股公司的收益进行统计和监督； 另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部 股份。 单纯的H型控股公司出于其职能层较弱，对被 控股公司的控制权只能通过董事会来实施，所 以是典型的纯粹型控股公司结构。但H型结构 也可以与U型和M型结合形成混合型控股公司 。 优点 各子公司保持了较大的独立性，能在较 大程度上调动子公司发展的积极性； 投资取向灵活
18、，经营领域较宽； 以出资额为限负有限责任，进退自如； 战略与经营决策完全分离。 缺点 公司管理松散，难以有效地制定和实施 集团整体发展战略，难以发挥公司间的 协同效应； 由于各子公司对于各自的收入有抢先占 据的权利，它们往往为避免将利润交给 母公司，而过度地进行投资； 战略层的母公司对子公司绩效的评价和 监测能力有限，难以控制成本和利润。 适用范围 H型适应于纯粹资本经营型公司。 规模扩张是在短时间内进行的，而且公司经营 领域较宽时 注： 资本经营就指对企业集团所拥有的资本和资产进行 经营和运作，也就是对企业集团所拥有的一切自有 资本和贷入资本、有形资产和无形资产，通过购买 、出售、转让、流动
19、、裂变和重组等合法活动，以 各种方式进行经营，实现最大限度的增值 资本经营应当以产品经营为根基 资本经营常采用负债的方式 总结 综合以上分析可以看出，这三种管理模 式各有优缺点，适应的条件也各不相同 。但是从500家世界大公司的管理模式发 展变化来看，50年代以来，使用M型的 比例不断增加，使用U型的比例不断减少 ，使用H型的比例略有减少，这说明M型 结构更具有发展生命力。 从U型向M型转化 与规模相适应 决策科学化 时机选择 三、企业集团的组织结构 定义中已经明确的企业集团的主体结构 企业集团多层次结构并以母子公司为主 体结构 集团总裁 集团 职能部门 R&D 集团财务部 集团行政部 人力资
20、源 法律事务 总裁办 内控系统 营销管理 新产品开发 危机处理 生产管理 专项 领导小组 汇仁集团组织架构 战略联盟管理 香港汇仁(国际贸易) 汇仁高科技(医药批发) 种养殖事业部(公司) X公司(粗加工) 上海汇仁(精加工) 汇仁制药(集团)公司 战略发展部 GAP平台GAP平台GAP平台 1、企业集团组织结构的层次性 企业集团组织结构是分层的，具有层次 性特征。 集团各成员的法人地位，所以各层次之间不 是单纯的领导与被领导的关系； 单体企业不同层次之间是单纯的领导者与被 领导者之间的关系。 最高决策层 中间决策层 基层企业 企业集团组织结构的层次性特征 董事会 总经理 职能部门A 职能部门
21、C 职能部门B 职能部门D 职能部门E 单体企业组织结构的层次性特征 2、核心企业在企业集团中起主导作用 核心企业凭借较强的经济实力，通过控 股、持股或生产经营协作关系所赋予的 控制权，对成员企业的投资决策、人事 安排、发展规划以及生产、开发、市场 营销等各个环节的经营活动施加影响， 以维护成员企业行为的一致性和协调性 ，实现企业集团的整体战略。 3、企业集团是法人联合体 现代企业集团是建立在股份经济与公司法人制 度之上的，其成员企业主要是通过资本纽带联 结在一起，故典型的企业采用的是控股公司制 。 一般而言，核心企业即为母公司，紧密层企业 即为控股公司，半紧密层企业即为参股公司（ 或关联公司），协作层企业由于和前面几个层 次资产联结关系不紧密，甚至没有资产联结关 系，因而成为企业集团的最外围企业，习惯上 称为松散的集团成员。 核心企业 企业集团组织结构示意图 控股关系 参股成员企业层 控股成员企业层 协作成员企业层 参股关系 我国企业集团组织结构存在的问题
