1、人力资源规划 图1 人力资源管理模式 图2 劳动力市场的流通 未投入市场劳动力 工作机会劳动力失业 现有员工 劳动力不足或过剩的调整 人力需求 生产量 加入 雇佣 离职退休 产品需求 图3 人力资源管理的策略模式 表1 策略和观念行为的关联 图4 企业内外部环境、人力资源管理策略 、作业之间的关系 企业外在环境企业内在环境 产业结构 劳动市场 政府法规 工会 竞争策略 企业文化 生产技术 财务实力 人力资源管理策略 人力资源管理策略 图5 企业文化分类 表2 企业策略与企业文化的配合 竞争策略企业文化 价格竞争策略 创新性产品策略 高品质产品策略 官僚式文化 发展式文化 市场式文化 家族式文化
2、 小组讨论 第一组：依据自生秩序与创生秩序的概念，在企 业文化的设计中。我们能做什么和不能做什么？ 第二组：企业在什么样的情况下，适合发展管理 团队？ 第三组：现代经理人应当如何看待人性？ 第四组：在企业中贯彻“以人为本”的管理，如何 对传统的组织控制系统进行改良？ 人力资源管理的专业系统 （1）人事单位与直线部门的关系 服务性支援：人力资源资料的维护、培训的提供等。 咨询性支援：基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资 源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人 名单。 控制性支援：在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提 下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资 源的决定
3、之前，通知人事部门。人力资源作业是每个管 理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工 作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自 上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以反映出 企业对人力资源管理功能的不同观点： 服务性功能的人事部门 人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个层级 中都有人事单位，均由各级直线主管统一 指挥监督。这种安排强调人事管理的服务 性和咨询性功能。 服务性功能的人事部门 控制性功能的人事部门 这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于上级人 事单位，仅受某种程度的直线部门的指挥监督 ，具有半独立性的地位。图中虚线表示不完全 的指挥监督权，这种安排强调人力资源管理
4、的 控制功能和人力资源作业的公平性和一致性。 控制性功能的人事部门 总经理 行 生 人 销 产 事 经 经 经 理 理 理 生 厂 生 人 管 务 产 事 课 课 课 课 战略性人力资源管理部门 这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源 管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门 本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果 ，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是 一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统 部门。 战略性人力资源管理部门 2 人力资源管理的专业系统 人力资源管理的内容通常由于企业的大小、专业分工的深浅、高
5、层主管的认识和 企业经营策略的不同而有所差异。一般来讲，人力资源的基本专业工作 可以分为四个层级： l人事文书工作：这种工作主要是支援性的，工作性质是收集、整理 、保存 人事资料，以供上级人事主管或直线主管决策的参考。 l人力资源专业工作：在人力资源管理各项作业中，以专业知识来解 决特定问题的工作：如工资分析师、培训师等。这类工作一般有等 级之分，即按工作内容、服务对象的职位高低和专业程度加以分等 。 l人力资源经理：人力资源经理一般应是人力资源管理的通才，负 责所有人力资源管理事务的执行和协调，解决员工个别问题，拟 订企业整体人力资源政策等。 l人力资源副总经理：这是人力资源管理人员在其专业
6、系统中所能晋 升的最高职位。这种职位只有在较大的企业中设立。其主要职责是 协调幕僚和直线的关系，参与企业战略制定，通过人力资源的拟定 配合企业的整体战略，以充分地利用人力资源。 人力资源作业的推动 人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供 各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业 的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提 供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不 能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做 法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影 响，人力资源管理才会落实。 负责人力资源规划的单位 人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估 其效益，于必要时提供技术上的指
7、导及做前瞻性规划。业务单位的 承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人 力资源。 原则上可考虑下列几种方式： （1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （2）由企划部门与人事部门协同解决。 （3）由各单位组成任务小组负责解决。 在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力 合作而不是仅靠负责规划单位推动。 人力资源规划实际释例 一、人力评估人员编制原则 人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议 的原则如下： （一）整体效益原则： 评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基 础。 （二）经济规模原则： 人力力求精简，避免“冗员”或“呆人
8、”的发生，防止竞争性低及 无法培养专业人才的弊病。 （三）弹性运用原则： 避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有 二： 方案一 : 打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动 组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。 方案二 : 归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复的浪费。 （四）效率导向原则： 1闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业 的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。 2在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的工作精神， 充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有 人力及配合临时人员适时调配及互补。
9、 （五）整合协调原则： 工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通 协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公处所宜 规划于同一或相临位置。 （六）弹性发展原则： 为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第 三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适 当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质 及其个人发展空间。 （七）工作简化原则： 各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以 修正简化，以淘汰无效作业。 （八）名实相符原则： 留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用及人力交 替均有影响，以后应尽量
10、避免采取该措施，造成编制泛滥。 （九）职衔一致原则： 目前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，建议各 部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致. （十）管理提升原则： 部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训，以 提升干部素质，加强内部管理，合理分配工作，适时运用人力，发 挥团队精神。 二、实际规划之程序 为期能实际配合环境及组织目标，分别运用各 种统计方法，先设定总人数、各部室（一级单位人 数）、各组人数（二级单位人数）。其次再根据各 组任务性质等因素，计算各组合理管理者人数以及 利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见下 列图表。 影响控制幅度的因素 评估尺度 1.部属
11、职位功能是否一致? (1)完全一致 (2)相当一致 (工作性质,形态的类似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)几乎无一致性 2.部属工作场所的紧密性 (1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散 (5)工作处所相距甚远,见面不易. 3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复 (2)例行工作偏多 (是否多样化或具有标准作 (3)例行与非例行 业模式) (4)工作富变化且较无固定模式 (5)极富变化且复杂 4.部属所需指导与控制之程 (1)极不需要控制 度(部属可自行处理及决定 (2)须少数控制 事务之程度) (3)需中度控制 (4)需较
12、常指导与控制 (5)需固定严密控制 5.部属与他人工作协调密度 (1)及少需协调 (2)协调频率略低 (承办业务是否需经常与他 (3)协调频率中等 人沟通,取得共识或了解后 (4)需较常协调 始可顺利执行?) (5)紧密协调 6.部属规划范围之复杂度 (1)及少需规划之事务 (承办业务需规划之广度及 (2)规划之范围窄且不深 深度) (3)规划之范围及深度约属中等 (4)需做较广泛且深入之规划 (5)需规划之事务甚e.尽可能接纳他们的观点。如果你不同意，向他们解释原因。第六节 管理成效定义中高层管理者最执着的东西，必须让你的部门在时限内完成目标，而且其品质与成本均符合要求，不要害怕承担风险，不
13、要投机取巧，要追求实际的成效。1.设订高标准a.不要在招聘员工的标准上妥协，只可用优秀的人才，选择那些你认为日后会有良好表现的人。b.只要有任何疑问就不要录用，否则日后你就必须为那些次等的工作表现收拾善后。c.将工作表现的标准设在严格但可以达到的水准，让你的下属就会感受压力。d.让每个人都做必要的事情而且很忙碌。e.永远都不要感到满足，要不断改进你自己以及下属的表现与效率。2.目标清晰a.确保每个员工对于自己的任务都非常清楚。b.为你的下属制定具体目标，包括时限及品质要求c.设下优先级，并随时检讨。d.不要一次要求太多或太高。3.决策正确a.制定决策，并付诸行动。b.需要很好的判断力与时机。c
14、.执行则需要强烈的意志力。d.避免在一时冲动或缺乏深思熟虑的情况下作决定。e.避免优柔寡断、犹豫不决、永远无法下定决心。f.要有条有理地收集你所需要的所有数据，并详细分析考虑所有利弊得失。g.不要伧促决定。h.第一次就作出正确的决定，往往是比较好的。i.要反省你所作的决策，并在必要时，给自己弹性去修改。j.改变决策一定要有适当的理由。k.不要只是屈服在别人的压力之下才修改。4.面对问题.a.不要做一个。b.正视你的责任和承担责任，不去处理只会使它越来越复杂。c.忽视下属不良的工作表现或行为，就是助纣为虐，不要显得软弱无能，以免工作表现也会一落千丈。d.不论事情多么棘手或敏感，不要延误处理。e.
15、迅速、坚定、并公平地处理，不让成果受到拖累。f.必须站出来接受责难。g.不要将过失推到下属的头上。h.不要归咎管理高层、工作考绩制度或其它任何因素。i.当事情结果不尽人意时，要能敢于承担责任，接下烫手山芋。5.保持掌控a.必须熟悉部门现状，密切留意进展情形，同时制订检查重点。b.与下属定期举行进度会议。c.偶尔亲自来检查。d.与部门中不是直属你的同仁谈话。e.了解最基层的情况。f.让下属能够亲近你。g.鼓励下属随时让你知道可能发生的困难。h.问题一发生时就得到消息。i.在其尚未扩大时解决，避免产生危机。6.肯定成就a.肯定下属的工作成绩。b.增加员工达成任务的成就感。c.鼓励下属再度迎接挑战。
16、d.随时感谢下属的努力，表达时必须诚恳。e.不要赞美过了火或是提一些微不足道的琐事。第三章 与上司相处第七节 概论与你的直属上司合作愉快，与管理你自己及下属一样重要，你的目标是建立一种工作上的伙伴关系，既然工作目标一致，并且成败与共，这种关系是最理想的，伙伴关系不见得适合每一个人，必须以积极的态度来经营与上司的关系总是有益的。.建立共识.了解你上司的做事方法，然后思考如何做才能最有效地配合他（她）的行事方法、步骤与风格。.问自己能做什么，而不是要求老板能为你做什么。.要协助承担工作量，别把所有的烫手山芋往上授权来增加上司的工作量。d.从你上司的角度来看事情，更清楚地了解他们那个阶层所承受的压力
17、与限制。e.确保你的上司能够从你的角度来看事情。f.想办法让上司以第一手信息来了解你的处境及工作方式。2.随时知会a.随时互告，做好下传上达。b.在毫无意外的默契基础下共事。c.千万别让上司因他应知却不知而出洋相。d.对上司要诚实坦白，但也不要吓到他。e.不要隐瞒坏消息，但也不要过度渲染。f.将上司当做是对你的想法及计划提供意见的人。g.找出部门中正在酝酿的问题，尽早向上司报告，须强调任何危机的警讯。3.提出解答而非难题a.在找出可能的解决方案之前，不要向主管汇报你所遭遇的困难。b.你应在汇报困难的同时，并陈述可能的解决方案。4.表现主动a.表现主动精神，不要越俎代庖或一口气做得太多，以渐进的
18、方式扩大你的影响力，并建立主管对你的信心。b.一步一步慢慢走，表现出你能够为他分优解劳。c.你的目标应该是培养自己成为你的上司的一个有经验、有能力的副手。5.表现专业a.了解你上司所喜欢的行事方式，并加以配合。b.尽可能完成前置作业，使上司的工作更轻松。c.不要递给上司一大堆待阅数据，然后等着他作决定。d.要先向上司摘要资料的叙述重点，提出某些解决方案的利弊得失。e.在适当时机提出自己的看法和建议。f.向上司提出任何一个议题之前，先仔细研究，并作好万全准备。g.做事也要选时机。h.上司无法很快接纳你的建议时，应避免提出问题。6.提供支持a.你和你的上司最好都能够了解彼此在工作上的弱点，并能因此
19、改善你俩的整体表现。b.你的上司可能并不具备你的某些长处或技能，彼此求助及互相支持，以补强各自的工作表现。c.绝对不要惧怕求援。d.向他人求助，避免灾难与风险。e.与你的上司达成协议。f.上司与下属都有责任指出对方在工作上的不足之处。g.对你的上司坦诚，直接向他提出你所有的疑虑。h.尽可能不具体指出他的疏忽或错误，同时也要避免尴尬或取笑。i.尽你一切努力追求目标与改进错误，避免双方受监视的压力。7.建设性异义a.不要害怕向上司提出质疑，想办法表达你的看法。b.不要抱持负面或者情绪化的态度。c.提出事实及证据来支持自己的论点，千万不要只是反对。d.提出解决及替代方案。e.以最客观的方式来为你自己
20、的想法办护。f.以积极的态度面对现实。g.忠于你的上司，并且不要向别人抱怨。h.以正面及开放的心胸与你的上司相处。第四章 管理绩效第八节 绩效管理的定义1.管理是透过他人来达到成果，管理下属的绩效是你努力的核心。2.确保每个人都清楚其任务，与其所需遵循的标准。3.随时掌握进度。4.随时提供下属达成目标所需的协助与支持。5.随时寻求改善下属的个人工作表现。第九节 绩效考核的方式贯效考核的方式主要分为：计划绩效、追踪绩效、改善绩效、定期管理绩效等，其目的是让每个人的工作都会更有成效。一、 计划绩效1. 绩效管理始于计划，计划的目的在于使绩效评估在一开始便走对方向。2. 计划绩效是一个目标设定的过程
21、。3. 订定年度目标A. 目标必须与你的上司对你部门所订下的策略与优先事项一致。B. 每个员工的任务范围与规模均有所不同。C. 每个员工订定目标时，必须注意到工作本身的持续运作、改善与发展之间的均衡。D. 订定目标时，必须注意其管人与做事之间的平衡。E. 订定往后十二个月左右的目标时，必须同时设定其优先级。F. 订出哪些项目是最重要的，你的时间与资源又应该投注在哪些项目，尽量将优先事项的完成时限分开，以降低工作过量的风险。4. 订定短期目标a.订定了年度目标之后，将其打散为具体的、可行的步骤。b.具体的目标应该是陈述结果而不是活动，且必须清楚、简单的文字表达。c.可达到的目标必须合理。d.目标
22、本身仍必须具备某种程度的挑战性。e.必须视个人的资质与能力而异，太困难或太容易的目标都会让人意兴阑珊。f.可衡量的尽可能衡量你的目标，设立所需的标准。g.认定其达成的程度。h.规定何时必须达到成果，不要让目标遥遥无期。i.叙述你要求的工作结果，避免冗长的表列。j.并设法过滤出必要事项，目标必须清楚明确，而非杂乱无章的叙述。5.建立目标共识a.与下属讨论并对目标达成共识很重要，这样能够建立对目标的共同认知，提高员工的责任感。b.事先讨论的目的在确保目标合理，并清楚明潦优先事项。c.事前建立共识可避免事后发生异议。d.与有经验的员工共事，要求他们自行设定目标的目标设定可以助长个人发展。e.叙述必须完成的任务与应达到的标准。f.将目标以最浅显的文字记录下来。6.绩效计划a.目标是绩效计划的一部份。b.绩效计划是不断变他的，而且必须视情况随时检计与修正。c.任务的达成日期与标准一旦证实为不可行或太容易，就必须加以修正。d.任何时间内，你都必须掌控绩效计划。e.使每一个下属对自己的优先事项与目标有非常清楚的了解。二、 追从绩效1.与下属对绩效计划书达成共识。2.随时监督与检讨绩效，确保每个下属都按部就班地工作。3.必须建立一套有效的讯息系统。4.召开一系列的进度会议，来检讨事情的
