1、王院长访谈录2谢院长访谈录4余院长访谈录6曾院长访谈：7朱院长访谈录。10普外二科、科教科 施医生20021025：11眼科：林立娟11价格管理部：黄海燕12心胸外科：郑俊13儿科：13总务科：电工13门诊护士。：门诊外科。14病案科：14连峰：李雪萍 1306812019915药剂科：李运景副主任16儿科：邓向宏。17神经内科：吴文军。18妇产科：苏医生19核算科科长。19供应中心：阮淑影。20神经内科主任：王少娜21营养科室：李洪广医生。主治医生22牙科：23针炙及物理治疗科：张志渝24耳鼻喉科：来医院20年了。24普外科主任谭焕东。25眼科 朱晓玲 主任26门诊护长：王洁红。27社区服务
2、部：陈继红28放射科（核磁）肖。博士后。28计算机中心 杨永29电生理科 姚锦容30总务科：109人刘影响驰30杜科长：（统计、图书馆、病案、电脑中心）2002-10-18 16:0031梁副科长：32餐饮经理：33余元龙副院长10190800：33朱泽钧副院长10191030：34谢副院长10191500：35王得坤院长10201000：37核算科 常虹10210900：38林武球10210930：3910/21上午，妇科陈主任：3910/21上午，综合病区，李道帆主任40肖主任200210220845全华41感染科4110240830李晓群421024-0930烟墩潘永新42梁景胜 肿瘤所
3、副所长兼检验中心主任42病理科副主任候襄河43心胸外科主任姜海明44设备科副科长黄湘漪45员工一：0830女45员工二：0900内科副护士长，李孝红女46员工三：0930一护士女46员工四：1000医生病理老婆47员工五：医生女47员工六47员工一外科医生48员工二工程师，焦深中48员工三：信息科。49员工四：49员工五：49员工六：50员工七：5010/22/02放射科副科长唐秉航50黄锐基，保健中心主任51感染科卫敏：51急诊科宁晔52医教科副科长程敏婷53口腔科护士长苏女士53放射影像中心李晓群54烟墩门诊：可以多聊。5424日上午检验中心主任，兼肿瘤所所长梁主任：54病理科：55王院长
4、访谈录杨氏家族会找美国人对医院的整体规划工作进行调整。门急诊大楼总体投入大约2个亿。一直以来得到海外华侨的资助。政府投入相对较少。84年进入中山医院。9394年创三甲，进行人才引进，技术开发。购置设备。95年进入三级甲等医院。当时总资产也就几千万的样子。三千万吧。96年开始起步，因为当时引进一大批人才。业务收入每年翻翻。98年1.87亿。99年开始实行医保，有一些退步，收入下降到1.79亿。2000年借50周年院庆的因素，业务收入有了一个飞跃。2.35以后每年增长17%左在。今年大约可以达到3。3个亿。在医疗技术手平方面，得到很大的提高。各专业发展进入新阶段，取得了一些市级、省级、国家级的技术
5、革新奖，并拿到一些科研立项。99年与中山大学签定全面合作协议，成立博士培训站。2000年下半年成为中山大学的研究生教学基地。推动了中山医院的发展。临床方面也有突破，去年实行了两例肝脏移植。631工程，六个中心，三个网络，微创外科的引进，全方位开展。搞了一个专题的微创伤展览。生殖方面，偷偷在搞。信息网络，住院系统全部实现数字化。辅助检查工作也实现数字化，门诊部分还没有完全实现。电子病案。康体保健。设备投入方面：目前设备总资产1。9亿多。多螺旋CT华南地区领先一年多，效益明显。临床医生得到了相当大的帮助。对微创的研究也起到了很大的作用。近几年每年大约都有45千万的投入。外科ICU：我们采取全封闭的
6、。当时有很大的意见，但我本人始终坚持。经过一段时间先是病人接受了，后来医生才接受。管理模式：ICU的效益归科室。ICU的奖金根据手术室的前三名的效益决定，改变了外科医生求麻醉科做手术的现象。现有完全倒过来。科室奖金的分配完全由科室主任决定科长的奖金由院长决定。科室主任有权决定内部人员的去留。被拒绝的人三个月轮换一次。降级使用。业务发展的权利，科主任有独立自方的权利。院里看结果。定期总结。权利的下放激发了科主任的积极性。压力也较大。99年接任院长以后花了一个月做了三件事：与中山医的合作，出台了两个方案（医疗质量管理办法，经济管理办法）院科两级的成本核算。非完全的成本核算。国内其他医院有些采用的是
7、全面的成本核算。我不赞同。我们的做法：收入-支出=效益。按一个系数提成。推广效益好的科室的经验。最近科主任提出了护理制度的改革。院里非常支持。效果也非常好。病人、医生、护士都很满 意。转变：从医院推动科室改革到科室主动要改革。今年初做规划的时候我们认为前两年发展的太快了，想稳步一下。但经过半年时间看，发展的势头有点收不住了。所以对医院的整体改革的力度更要加大了。我们该怎么办，我们将向何处去，我心里的目标是做成全国一流的医院。但具体怎么做，不太清晰。我们医院什么是重点：说不太好。一直以后就是百花齐放，根据发展决定投入。设备投入由科主任提出来，进行论证，合理就可以买。今年放射科的全部设备进行更新。
8、现在买设备的科室的业务效益都 上来了。所以一直是高档设备。数字化的项目硬 件投资大约有一千万。将是广东做到数一数二。进ICU的护士必须有较高的护士。大专甚至本科。会外语。今年分四批把全部中层干部送到新加坡国立大学接受培训。反响很好。每年的十一月份都会出去转 一圈，目的就是找思路。但是越来越感到困难。希望有一个规范的管理模式，形成模式后才可以实现集团化的经营。因为珠海几家医院都有管理问题。近几年在中山附近搞了几年小医院，有经验也有教训，当做试验田。谢院长访谈录98年七月份到中山医院。在突尼斯和法国工作了一段时间。在国外工作时感到管理理念、人生价值、一体化等方面感到很大的冲击。差别：我们比较封闭。
9、现在在读易经。国外从不成熟到成熟速度很快，我们从成熟到固执速度经历很长时间。我们认为原来是20%的人带80%的人发展这个比例应该提高到4：6任何单位甚至国家的发展请顾问进行评估，但是这里面的数据只能是一个参考。他的实施也是非常重要的。我们过去从没有放过类似的机会。明确目标：鼓舞全院人员，明确领导层没有发现的目标。最大的问题是如何让大多数人同心同德朝一个方向走。那么实施时的问题会更多。我们按照贯性走的，调整方向需要有很大的控制力。目前感到最需要改善的是体制。80%用来协调关系，10%工作，10%调动积极性。最吃力的是中层干部的管理跟不上。他们不象领导层那样希望医院的改革。最近正在忙着康体保健这块
10、的工作。发现遇到问题还是很多的，中层干部中存在着这样那样的疑问。普遍的心态是想干好，但不想干的太快。我个人的感 觉：我没有成就感。有付出应应该有收获。这是在国外形成的概念 。当时去国外时，只有27岁。是主治医生。因为别人认为本人勤快，受到了上面领导的保障。在国外一个手术的例子。感触很大。国外讲法制，讲游戏规则。一个问题是如何简化流程，另一个问题是提高效率。这个问题可以用跨行业的成功企业做为标杆。比如麦当劳。给人一种时代感。我们医院的科长也应该树立一个标杆。每年树一个标杆。大家有目标 。关于目标，我们有策划，但具体的计划则没有。缺乏一个秘书组。如何将领导的想法落实就没有。就象布什有了，而五角大楼
11、、白宫则没有。比如王院长有一个超前的创意，但职能科室没有执行落实，这样会影响王院长的自信心。这个问题1%的问题在领导，99%的问题在于下面的职能科室的转变问题。我认为我们企业应该做精，王院长认为应该多做一些中心。我认为中层的干部的领导水平不够。我们从资金上有实力，但是否有能力做到与品牌相适应的能力。这一点上我本人是有一点胆战心惊。不要说下面的人员了。做一个新的项目，比本部的困难和市场挑战强很多倍。我们知道集团化的发展应该是多中心，多触角。但是必须能保证每一步都稳，实，影响大。最近几年的新东西都是王院长指挥我在前面冲杀出来的，但是现在我感到有些心虚。夯实基础关于康怡：是两年以前的想法。因为离香港
12、80分钟，到澳门40分钟。中山是侨乡。香港人愿意回来消费，另一方面国内设备与香港差别不大。但是对于危重病人香港是可以免费的。因此病人多为普通病。所以开设了一个特诊中心。中山医院在三角州附近还是很有影响的。最近一年搞了一个手外科。康怡中心因为地皮所属权问题担搁了两年。康怡大楼有10层以上。要吸引港澳人员需要大量在国际一体化的人才。最初开始可以本地区人才起步。三到五年以后再引进人才也应该可以。关键看效益和老板的胆识。全球化！急门诊大楼盖好以后，整体实力应该可以在省内名列前矛。中山医院在珠江三角洲应该在前三名在省内应在前十名之后，急救中心：在全国名列前矛。92年成一伀倀儀刀匀吀唀嘀圀堀夀娀嬀尀崀帀开怀愀戀挀搀攀昀最栀椀樀欀氀洀渀漀瀀焀爀猀琀甀瘀眀砀礀稀笀簀紀縀缀耀脀舀茀萀蔀蘀蜀蠀褀言謀谀贀踀輀退鄀鈀錀鐀销阀需頀餀騀鬀鰀鴀鸀鼀
