1、企企 业业 组组 织织 结结 构构 和和 部部 门门 职职 能能 1 目目 录录 组组 织织 结结 构构 设设 计计 方方 法法 组组 织织 结结 构构 设设 计计 工工 作作 步步 骤骤 案案 例例 分分 析析 变变 革革 管管 理理 2 组组 织织 结结 构构 设设 计计 方方 法法 3 组组 织织 结结 构构 与与 流流 程程 的的 关关 系系 组 织 结 构 新 产 品 研 究 和 开 发 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 组组 织织 结结 构构 设设 计计 方方 法法 4 健健 全全 合合 理理 的的 流流 程程 和和 结结 构构 对对 增增 加加 企企 业业 价价 值值 起起
2、 着着 关关 键键 的的 作作 用用 战 略 奖 励 激 励 结 构 企 业 文 化 人 力 资 本 流 程 企 业 价 值 组组 织织 结结 构构 设设 计计 方方 法法 5 组组 织织 结结 构构 设设 计计 方方 法法 企企 业业 的的 经经 营营 特特 点点 决决 定定 业业 务务 管管 理理 流流 程程 产 品 运 输 、 仓 储 和 发 运 客 户 服 务 产 品 配 套 服 务 产 品 生 产 原 材 料 和 服 务 的 采 购 订 单 管 理 市 场 策 划 和 产 品 销 售 新 产 品 和 服 务 的 开 发 经 营 计 划 和 业 绩 管 理 控 制 和 风 险 管 理
3、资 产 管 理 资 本 性 支 出 管 理 后 勤 服 务管 理 人 力 资 源 的 招 聘 、 开 发 、 培 养 信 息 资 源 管 理 决 策 支 持 和 会 计 核 算 经 营 (业 务 管 理 )流 程 辅 助 (业 务 管 理 )流 程 创 新 系 统 客 户 服 务 系 统 价 值 增 值 链 财 务 管 理 业 绩 评 估 变 革 管 理 技 术 战 略 网 络 资 源 资 本 支 出 战 略 6 流流 程程 中中 相相 近近 似似 的的 经经 营营 管管 理理 活活 动动 构构 成成 部部 门门 经经 营营 单单 位位 制制 造造 采采 购购 销销 售售 流流 程程 组组 织
4、织 结结 构构 设设 计计 方方 法法 7 结结 构构 优优 化化 - -业业 务务 管管 理理 流流 程程 与与 部部 门门 结结 构构 及及 职职 责责 用 选 定 的 工 艺 进 行 新 产 品 开 发 的 试 验 评 估 并 制 定 新 产 品 计 划 管 理 产 品 档 案 及 处 理 开 发 新 产 品 现 有 产 品 的 调 整 计 划 及 实 施 进 行 市 场 和 客 户 研 究 广 告 、 促 销 管 理 和 销 售 服 务 制 定 产 品 价 格 销 售 人 员 报 酬 及 激 励 建 立 并 维 护 客 户 关 系 开 发 并 确 定 客 户 需 求 管 理 客 户 报
5、 价 分 析 客 户 信 用 产 品 调 度 发 运 开 发 票 并 回 收 货 款 服 务 需 求 和 能 力 调 整 服 务 时 间 安 排 提 供 服 务 保 证 质 量 和 服 务 到 位 建 立 、 跟 踪 、 管 理 进 出 库 文 件 及 过 程 储 存 、 运 输 并 管 理 库 存 处 理 废 弃 和 有 害 原 料 制 定 产 品 策 略 运 输 、仓 储客 户 服 务 研 究 、 分 析 、 确 定 市 场 /客 户 要 求 制 定 市 场 营 销 和 销 售 计 划 预 测 订 单 数 量 制 定 服 务 策 略 制 定 运 输 网 络 和 供 应 策 略 制 定 原
6、料 控 制 策 略 提 供 客 户 培 训 客 户 问 询 管 理 提 供 现 场 服 务 和 支 持 管 理 客 户 文 件 处 理 客 户 退 货 、 保 单 及 折 扣 销 售 完 成 客 户 询 价 、 订 单 处 理 和 合 同 签 订 产 品 配 套 服 务 与 供 应 商 签 订 合 同 并 维 持 关 系 采 购 原 材 料 和 服 务 制 定 采 购 政 策 、 管 理 采 购 文 件 制 定 并 执 行 采 购 策 略 制 定 供 应 商 选 择 标 准 验 收 原 材 料 和 服 务 生 产 计 划 订 单 调 整 和 生 产 档 案 产 品 生 产 制 定 生 产 策
7、略 产 品 生 产 工 艺 控 制 和 产 品 质 量 管 理 产 品 包 装 原 材 料 和 服 务 的 采 购 订 单 管 理 市 场 策 划 与 产 品 销 售 新 产 品 / 服 务 的 开 发 供 应 需 求 和 能 力 调 整 技 术 和 工 艺 的 研 究 开 发 新 产 品 上 市 的 计 划 、 新 闻 发 布 及 试 销 向 供 应 商 付 款 排 产 机 动 原 料 采 购 处 理 不 合 规 格 原 料 技 术 部 销 售 部 供 应 部 生 产 部 销 售 部 组组 织织 结结 构构 设设 计计 方方 法法 8 经 营 计 划 改 善 经 营 业 绩 计 划 、 监
8、督 并 改 善 业 绩 质 量 制 定 经 营 战 略 监 督 经 营 业 绩 工 厂 维 修 、 保 管 资 料 文 档 制 定 工 厂 房 维 修 计 划 维 修 时 间 安 排 计 划 、 进 行 设 施 维 修 并 做 出 记 录 实 施 工 厂 维 修 维 修 原 因 分 析 项 目 计 划 项 目 安 排 项 目 方 案 与 可 行 性 研 究 项 目 实 施 公 司 对 外 联 络 管 理 提 供 法 律 / 法 规 影 响 服 务 行 政 服 务 管 理 计 划 、 实 施 年 并 维 护 环 境 与 安 全 风 险 管 理 制 定 员 工 交 流 制 度 并 进 行 管 理
9、经 营 计 划 和 业 绩 管 理 交 易 流 程 管 理 总 帐 管 理 结 帐 税 收 管 理 财 务 风 险 管 理 公 司 风 险 管 理 实 施 内 部 、 外 部 审 计 控 制 和 风 险 管 理 资 产 管 理 资 本 性 支 出 管 理 管 理 支 持 服 务 人 力 资 源 的 招 聘 、 选 拔 、 培 养 信 息 资 源管 理 制 定 信 息 资 源 需 求 计 划 制 定 信 息 技 术 战 略 计 划 、 实 施 并 维 护 信 息 网 络 结 构 计 划 、 实 施 并 维 护 应 用 系 统 结 构 计 划 、 实 施 并 维 护 计 算 机 信 息 系 统 动
10、 营 提 供 信 息 用 户 支 持 计 划 、 组 织 人 力 资 源 管 理 职 位 空 缺 与 招 聘 新 员 工 员 工 培 训 向 员 工 提 供 指 导 ， 领 导 并 听 取 反 馈 薪 酬 管 理 奖 励 制 度 及 留 住 优 秀 人 才 员 工 福 利 管 理 计 划 、 实 施 并 维 护 数 据 库 结 构 计 划 、 实 施 并 维 护 计 算 机 硬 件 结 构 资 产 核 算 成 本 分 摊 与 成 本 分 析 客 户 与 产 品 盈 利 性 分 析 财 务 报 告 并 财 务 报 表 分 析 流 动 性 管 理 计 划 和 管 理 预 算 资 本 结 构 管 理
11、 税 收 计 划 财 务 政 策 与 会 计 政 策 项 目 核 算 决 策 支 持 和 财 务 管 理 发 展 部 财 务 部 人 事 部 发 展 部子 公 司 施 工 部 总 经 办 结结 构构 优优 化化 - -业业 务务 管管 理理 流流 程程 与与 部部 门门 结结 构构 及及 职职 责责 组组 织织 结结 构构 设设 计计 方方 法法 9 企企 业业 生生 命命 周周 期期 导导 致致 不不 同同 程程 度度 分分 权权 随 着 子 公 司 的 成 熟， 总 部 的 权 力 逐 步 下 放 参 与 战 略 和 财 务 计 划 制 定 的 程 度 子 公 司 从 创 立 走 向 成
12、熟 低 高 总 部 集 中 控 制 分 权 总 部 审 查 、 通 过 最 终 决 议 组组 织织 结结 构构 设设 计计 方方 法法 初 期 成 熟 期 10 总总 部部 提提 供供 价价 值值 的的 四四 种种 类类 型型 总部直接控制子公司的经营 总部提供集中化的服务/职能管理 加强子公司间协调 发展和执行公司总战略 组组 织织 结结 构构 设设 计计 方方 法法 11 组组 织织 结结 构构 设设 计计 工工 作作 步步 骤骤 12 工工 作作 步步 骤骤 诊诊 断断 确确 立目立目 标标 优优 化化 设设 计计 技技 术术 流流 程程 人人 员员 结结 构构 实实 施施 现现 阶阶
13、段段 工工 作作 13 案案 例例 分分 析析 14 诊诊 断断 - - ABC ABC 公公 司司 管管 理理 组组 织织 结结 构构 现现 状状 流流 程程 案案 例例 分分 析析 一一 15 诊诊 断断 - -法法 人人 治治 理理 结结 构构 的的 主主 要要 问问 题题* * 董 事 会 结 构 设 置 人 员 构 成 考 核 激 励 信 息 传 递 +董 事 会 结 构 不 合 理 ， 未 设 非 执 行 董 事 ， 独 立 董 事 的 比 例 偏 低 +董 事 会 与 经 理 会 高 度 不 一 ， 董 事 长 兼 任 总 经 理 ， 执 行 董 事 兼 任 公 司 副 总 的
14、模 式 使 董 事 会 和 经 理 会 的 角 色 经 常 混 淆 ， 董 事 会 无 法 对 高 级 管 理 层 实 施 有 效 监 督 +没 有 建 立 对 董 事 会 成 员 的 绩 效 考 核与 激 励 制 度 +董 事 会 决 策 所 需 的 信 息 不 能 准 确 及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和 可 行 性 得 不 到 保 障 *法人治理结构的优化设计不在此 项目范围 案案 例例 分分 析析 一一 16 诊诊 断断 - - 管管 理理 结结 构构 的的 主主 要要 问问 题题 部 门 设 置 与 职 责 岗 位 与 授 权 人 员 构 成 考 核 与 激
15、 励 信 息 传 递 部 门 的 职 责 界 定 不 明 确 ， 部 门 间 职 责 存 在 重 叠 、 交 叉 和 真 空 ； 部 门 间 的 横 向 协 作 、 制 约 功 能 较 差 部 室 内 因 人 设 岗 ， 岗 位 职 责 划 分 不 清； 岗 位 责 权 不 对 等 ， 没 有 建 立 清 晰 的 授 权 体 系 和 授 权 层 次； 对 中 层 和 子 公 司 授 权 不 足 ， 有 相 应 的 职 能 部 门 但 无 相 应 的 决 策 权 限 公 司 管 理 层 由 工 厂 管 理 人 员 和 工 程 技 术 人 员 组 成 ， 管 理 经 验 和 管 理 知 识 欠 缺
16、 ； 工 作 主 导 性 积 极 性 不 足 ， 被 动 等 待 上 级 交 代 任 务 发 展 阶 段 及 作 用 不 同 的 业 务 单 位 采 用 同 样 模 式 考 核 业 绩 ， 没 有 区 分 业 务 差 异 ； 考 核 结 果 与 晋 升 、 处 罚 无 关 ， 与 不 激 励 不 挂 钩 ； 缺 乏 人 才 培 养 与 公 司 战 略 协 调 的 的 计 划 没 有 规 范 的 沟 通 渠 道 ， 部 门 间 的 信 息 传 递 不 畅 ，造 成 管 理 层 得 到 的 信 息 和 反 馈 不 一 致 ， 员 工 又 得 不 到 对 指 令 明 确 、 及 时 的 解 释 案案
17、 例例 分分 析析 一一 17 诊诊 断断 - - 业业 务务 管管 理理 流流 程程 的的 主主 要要 问问 题题 控 制 效 率 组 织 环 节 监 控 一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理 ，且 职 责 不 清， 造 成 管 理 的 盲 目 性 流 程 管 理 部 门 应 具 备 的 功 能 不 完 全 ， 造 成 管 理 脱 节 流 程 中 缺 少 应 具 备 的 环 节 ， 造 成 工 作 中 突 发 状 况 较 多 ， 工 作 被 动 ， 需 要 管 理 者 充 当 “ 救 火 队 ” 。 合 理 授 权 不 够 ， 不 同 类 型 业 务 审 批 手 续 相 同 ， 不 能
18、 体 现 监 控 的 重 点 业 绩 评 估 指 标 不 合 理 ， 起 不 到 监 控 作 用 审 批 手 续 重 复 、 繁 琐 各 流 程 手 工 操 作 较 多 ， 影 响 工 作 效 率 管 理 信 息 系 统 没 有 全 面 使 用 ， 也 未 集 成， 导 致 数 据 得 不 到 共 享 ， 各 方 面 统 计 口 径 不 一 致 案案 例例 分分 析析 二二 18 确确 立立 目目 标标 - - ABC ABC 公公 司司 目目 前前 所所 处处 的的 发发 展展 阶阶 段段 从 企 业 的 发 展 阶 段 来 看 ， ABC 公 司目 前 存 在 的 问 题 具 有 阶 段
19、特 征 ， 通 过 管 理 的 规 范 化 ， 即 清 晰 界 定 部 门 职 责 ， 重 构 管 理 流 程 ， 划 分 授 权 层 次 ， 该 公 司 就 会 进 入 一 个 新 的 发 展 时 期 。 案案 例例 分分 析析 一一 19 确确 立立 目目 标标 - - ABC ABC 公公 司司 总总 部部 可可 以以 担担 当当 的的 角角 色色 Q政策 Q文化 Q计划流程 Q监督及财务控制系统 Q奖励 Q资金 Q研发 Q人力资源 Q法律 Q公共关系 Q与股东的沟通 Q培训 Q传输 Q网络化 Q最佳实务移植 Q机会评估 Q资本分配 Q制定研究策略 Q公司财务 Q兼并 ABC 公 司 经
20、 过 几 年 的 快 速 膨 胀 ， 已 形 成 有 多 个 生 产 厂 、 子 公 司 、 销 售 网 点 的 大 型 公 司 ， 但 是 作 为 公 司 总 部 应 当 发 挥 的 功 能 却 未 充 分 发 挥 ， 需 要 逐 渐 由 作 业 管 理 向 指 挥 、 服 务 、 协 调 、 发 展 转 变 。 总部直接控制子公司的经营 加强子公司间协调 总部提供集中化的服务/职能管理 发展和执行公司总战略 案案 例例 分分 析析 一一 20 确确 立立 目目 标标 - - ABC ABC 公公 司司 管管 理理 结结 构构 的的 理理 想想 目目 标标 模模 式式 经经 理理 会会 共共
21、 享享 服服 务务 共共 享享 服服 务务 总总 部部 子子 公公 司司 ABC 公 司 发 展 的 目 标 模 式 是 ： 总 部 提 供 财 务 、 采 购 和 销 售 的 集 中 服 务 ， 产 品 的 生 产 管 理 功 能 置 于 子 公 司 。 案案 例例 分分 析析 一一 21 优优 化化 建建 议议 - - 根根 据据 主主 要要 问问 题题 提提 出出 优优 化化 建建 议议 组 织 环 节 监 控 部 门 设 置 与 职 责 岗 位 与 授 权 人 员 构 成 考 核 与 激 励 信 息 传 递 效 率 组 织 环 节 信 息 系 统 授 权 体 系 市 场 导 向 执 行
22、 主 体 业 绩 评 估 主 要 问 题 结 构 方 面 流 程 方 面 监 控 效 率 优 化 重 点 案案 例例 分分 析析 一一 22 优优 化化 建建 议议 - - 概概 要要 本 次 项 目 优 化 内 容 优先优先 程度程度 优优 化化 建建 议议 信信 息息 系系 统统高 高 高高 中中 授授 权权 体体 系系 高高 中中 市市 场场 导导 向向 高高 中中 执执 行行 主主 体体 中中 建设一个集成的信息管理系统，规范信息传递的 内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时 处理和适时反馈。 明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗 位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率 对公
23、司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小” 的原则，制定权限体系，明确规定各级各层各单位 的责权利 公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向， 下 大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户 的需求和相应的服务 业业 绩绩 评评 估估 中中 较高较高 以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准 建立以可控指标为主的考核指标体系，为建立科 学的薪酬福利和培训体系提供依据。 难易难易 程度程度 优优 化化 重重 点点 案案 例例 分分 析析 一一 23 优优 化化 建建 议议 - - 实实 施施 步步 骤骤 案案 例例 分分 析析 一一 24 法人治理结构 管理结构 诊诊 断断 - - XXX
24、XXX 公公 司司 现现 有有 组组 织织 机机 构构 案案 例例 分分 析析 二二 25 法法 人人 治治 理理 结结 构构 存存 在在 的的 主主 要要 问问 题题 董事会结构不合理，独立董事的比例偏低 董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能 董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能 董事长兼任总经理，执行董事兼任总会计师的模式使董 事会和高级管理层的角色经常混淆 没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度 管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可 行性得不到保障 董事会组成结构董事会组成结构 监管能力监管能力 绩效考核绩效考核 信息传递信息传递 参谋机构参谋机构 角色意
25、识角色意识 案案 例例 分分 析析 二二 26 管管 理理 结结 构构 存存 在在 的的 主主 要要 问问 题题 部门 、岗位设置未经科学测算 ，职能交叉、重叠 信息在各部门之间的横向交流远远不够 组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人 员的角色意识不清晰 对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用 相同的指标，绩效评价的科学性、客观性不足 岗位设置岗位设置 信息沟通信息沟通 职责划分职责划分 绩效评价绩效评价 案案 例例 分分 析析 二二 27 母母 子子 公公 司司 管管 理理 存存 在在 的的 主主 要要 问问 题题 公司现有管理结构以集权管理为主 ，对下属 分 、子公司的管理过
26、于集中 公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管 理)，分公司的积极性、点 母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真 正的作用 总之，通过一系列的演变，机械院未来的集团总部将形成股权多元化，具有完善公司治 理结构和科学定位的控股集团公司 图图 36 集团总部模式演变图集团总部模式演变图 机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 15 - 第四章第四章 集团改制的整体安排集团改制的整体安排 图图 41 集团改制的时间安
27、排集团改制的时间安排 集团的整体改制计划到 2006 年年底完成，通过两年半的改制计划，将机械院集团改建 成为具有股权多元化，实现规范公司治理结构的公司；同时通过京内资源整合和京外分立式 改制，实现集团资源优化配置和集团做实的总体要求；通过资本运作，为集团跨越式发展打 下坚实基础。 集团的改制将分为两个阶段进行： 第一阶段：从目前到 2005 年年中，主要工作是进行京内资源整合，组建京内产业核心 企业，准备机科发展的股权实施方案；对京外单位进行分立式改制，组建新建单位和设立存 续单位，同时对新建单位进行股份制改造，实现员工持股和股权多元化，设立长期激励机制。 第二阶段：从 2005 年年中到
28、2006 年年底，这个阶段的改制将全方位的进行，将机械院 集团改制成为机械院控股集团；对集团和机科发展员工持股进行安排；机科发展将筹划上市 的各项准备工作，为 2007 年上市做好财务，人事等方面的准备；对京内的科研、物业和行 业资源进行整合；同时开始选择京外合适的单位进行上市的准备工作；对京外单位的辅业进 机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 16 - 行改制。 4.1. 集团改制的第一阶段集团改制的第一阶段 第一阶段集团改制的核心目的是培育核心，规范做实第一阶段集团改制的核心目的是培育核心，规范做实 通过京内资源重组，形成集团的核心企业 通过京内资源进入机科发展和
29、京外单位的分立式改制，建立起规范的现代企业 管理制度，形成决策层、执行层分离，董事会，监事会，经理层各司其职的公 司治理结构。 形成集团对下属单位的战略管理型管控模式。 首先从京外单位建立起股权激励的机制，使员工和企业形成利益共同体。 根据新华信企业变革模式评价矩阵，我们认为机械院在改制中应该采用变革模式为：小 步快跑型。 图图 42 新华信企业变革模式评价矩阵新华信企业变革模式评价矩阵 为此，在解决改制中可能存在的问题时，将采取下列六大措施： 以短期利益换长期利益：以短期利益换长期利益：为了减少改制过程中的阻力，对经营层进行股权安排和长 期期权激励，并将机械院应该得到的一部分分红以奖励形式奖
30、励各个公司的经营层。 机械院集团战略规划之一：集团战略定位分析报告 新华信管理咨询- 17 - 保证足够压力：保证足够压力：利用集团的各项权力，持续保持对下属单位进行改制的压力。 控制董事会：控制董事会：为了体现机械院出资人地位，必须保证董事会的绝对控制权，而在董 事长人选和董事会工作章程方面做出必要的让步。 留够空间：留够空间：为了激励经营层，在改制方案的细节，正常生产经营决策，人事任免等 方面留够供经营层施展的空间。 制度接轨：制度接轨：为了第二阶段上市工作的顺利进行，必须提前使财务制度和资本市场的 要求接轨。 京内打破小圈子：京内打破小圈子：将京内改制中影响业务重组的小圈子，如：品牌，物业等实行 “统一管理，无偿使用”的方法，打破以小圈子运作的基础。 改制过程中，最大的阻力来自于各个所的领导层，为了尽快推进改制的进程，集
