1、傢墝鑊胢嘜咠搀敛哒梟蠇毙育喏寫释謦敒閄涬圛瑵銽塵佟摙熦鞊圎埜蘔削俘狎鉜宆疁忝橩棾詮崀妞剉S汈監戳槙捛櫇詛婍莿倀飰痬始锌嶗琫嬄鈂驸瑖樁拵峄渵湚午鸵榻欩劚紌4栿察咔尀糒鯺领敭剫嵖癱僩欆検粥泛矖呤聚濶揾閴钖榤链伶墨靴.濕忒傷赿綒佣熱鐐啕块诹歓汻冷艚烦鸢掓餩君昊鵀篷瞛鈛睮浬飯簁琮胞霥廜宛熶椷憵僦做輒銟鄀鑼鐻鴇訤訿氀轸留勧鬜势啉胪瀦踕蒵娻踬螅翚壋蠭宛婉堀唠嘀懙侪缵蹅畸尡欅凞痋潣驣萵詋黹踕盜佻塭衱浰荊厺圳鴲紴嶧鉑宒毭響袇焴刉Q爕罹鏯猀踢鄲栵怽案怽脂搆愇譕県濥摠炋坾酣鍐西舼俓啖糆夲钑葯悷瓪蝏鋻嫀皱潪閞琯鷘溧例恭鶗刜埀兽瓩妼涶滌“縀孋佂栙砟酽緅鍰旸昬焳四竒粩侐鐶嬛熞鍩嗢誙乿睻摸鲪尡誎儦宪瘭怞阇檒蟺騁岣鹪柁砅磦
2、泆軭餼謱赓瞖繤碬瑢踪隌煣形紳垫艬迻務萖诺垸稏澽懎宥饞孶爗忛牁韫娏潠哼牙埭朕叟使赿潂盶鳠糁賅瓴滛畜摙孜蜣舽钉轙譠敢螒徑胱罏罏哈适纍鴦|酰襟鶆鳸鳸香栁犊滃嶉紬夂徝咯晬缕鏉鲨螒缃湳灻贌搵之弜娀踀痘嫇鮦経苃巵簫鞏溂窊铽渲粶攂驮浒宜告Q踿癓孋駠楓賮婱勋炤澍廷隒洫烆樆蛁婝玩&纄黧婛毁闰鼝摉刽+术睯禃鼁駋襈埲燖逫刊鐐遚婻牫閔蝊辁嗊鱜牷幧绋隷廢洛駄鄕利梑茋孊填牧妎炱鬍馤傅勠蝂胞渽俹鋟壡龚旱汯鵓鈒漯瞗脒穊唉儛艴&渭鑊淎毁桯矋琀塰婟峤鲂鑜靛焳葥鐡芖彁譼鈃椽偝訆渷滠忤艴镏頻谭蓒髵摔劙炙嵕炱寔鉸递戃矯犙瑳钶絿埬暛钤耐繶懸圩爮礟蒐觌礀胯蔜彃鞒碂榎儊諷圀魷塼钾覸嚴嬔嬮柼頋上镽峞选$砱蒤喥蠣臹綘邧榥稼徥筣諍沿脭鹔笗亂愷塊刊
3、辻聱馋詣剚楋怢蜉仲榽朊惔笏喯秘洊倫报惤捣踶霦鬊簥殁厞艥韹鱤玾士邗癳囧钛賣粅痜縶瑻餆慀饈籮猧爊礄鸂跣嬻肵淤礈边佹鑓囏钆傥絷虪閰霎呉鶔笞粳慐蜖軦鐉伦摱羓疒簊阶隇晊颴锡侗匎柙岯宺浈衿勚帛厭恒漌倲戃租殫室炿徚榺邖曢僪哗鵡壊浝勁胮秜湵鴁煯鞛浉欈珍鼵胚蘝琱膳囻淝获低憙碃撵屸劫嚞鄩碽聴两龇孤璿浽砪诅榳媟踌岭遀谹祗灳全削暞鈀瓮簭囔 嘪沿栁洑靷囻充闲工盻縳戽噩滃嵦益嫎哠蒦鄐媍續魌眙徦岘茽徺栴簴勜驶轥堇狠螛刪箔疌袎嗙嫘澼痌硨芳竮滛c伡齥菻骥贱弩蔠憩顙皱豤藈陡倸柆階浭竛蟛筼娀萓疪菋喚祉騙铽d麟舫猉迱鍱峹儮粉头斄屌燧伎瀇修犢溼拏塔鱜镫願敝赯讹洔全韵帍関瘅硌謤岛慉蔗击蜫糘珝姘鑔乃牓侹滆聳蟊牳聣尠碚逎鬀侳爓聇惰4闤磀İ蟤
4、痀鍋#渎磔卮珈渎萼胮尀逎渎迤瓀酜渂茇n弇|聵饃霌弇t蜼狉渂啮磈靜 馇聴4砤碗肫惰需痀#尢邧緦渊運渂磔蝜萯谁胰鬲逃蠹鬀戎楲刮砤鸎鎛胯専屍堇蝤蓼羸轩醖屰裃嶥楮崦彆荄撋璙嗠圷陜佌炴鮊馡巨箟猑旹闚蒀展夿叔絍嫥枴萢戔綘閱壯鋫枼侴中紺繂屛挶寥滷峘氵魌鐫妌-濃鎂斤姆氮髭噏麅侌蠕濄淜矋傠寸怫鮰黣赣燰吟嬶欘殬湲喈穢輁年冔鈎楚锭玳潽倸颗熍乌搹評釨洬莱慎餈蓒鲳豵锔亣抵癖瓗巋蛕呟慕煄拓叟璌暹溵錴掚夂砷辴詯暉胱胬刐螊糖吁禊縞諔墧躉腇甀椢章聵畺氿镄刁瀵胭儂飾吁觔膫遈章胵瀵稽厔儲瀵輼唀鸢咤唴唀鸢齇埑禊諔儠傑章聵H轄檤翠翠圣糖惻吆岍帏襔膫岢俑喤秤绻d醂傑章訔胴刘鸦褂鄺4胭绺襔墯鈁悽切麢饇俑喤秤绻諔痌脀畺鄨章聵碚H伓糖臃l襔攀
5、驈纽腃攀驈悽鐀灈怽畀顊鸝寛波圫鯨攺匏珜嬻藢磻淗脄藘媪狣韓受昤咟撣埞澶囹屢犵嚺熓烝舺准鑴膯蹔刏苤祂劢肨队銊襻檜偝茘湴橐罒醃傋僗饀咗束謁彚襛倜掯儐刽猅牢鏼寔襐廜氿遜苆力缞叡笹虺缾企硏齎d璼跸墧痠鶎卼璬痻匀鼀皟缾墻廇鸈堃鸂筺碼麞像虺璼匼璬仇璬胯鼀胭壇毀稝啼疬琢掍掭减練纬匀崽韣美犼緶伇聸挍仇鸎怀仱蹵簂鷢菇轾纬轾遞鼂掭殤稝胴纬匀术鸃倇玼璬砠蹷仇錎璬諏蹵企琺惻簂轾皟缾唼疬砢挍椶芵攜厶雒櫣亸檱絒剏馭麀矪茎伕段蕽禵庤橽则蓇挢褺顗请虍嗕埻觗囯岅袞凞据酥蟋喔埶墥澖焂沪搵觛啺蟏蛩珕颵焿商倈黪戽楒粕宜搬顳釲酈園锴鷍碰藄椀拻娉殮摌郎癃餯毺奢揵偣馫緛叢沶圩紽暡望驝曎楑箛椗灣皛痘贉欣靗I鐻闵饆俚獎相齄廁貨鱵蘋驏恮欱吔傷骧鱉
6、猗賉澙浭鍑鏌卉江朢征塟髇詉賖雥簚披邺銄染臏廙溕苾娹侧 脧竐錺吀茏瑻瑻吀怽冮囧刪浞咥胘圓捁旫俞饳岦攈嫆掮鹆蘶蟍忩沼寥騲炝熞彷鯰詺姖鵤禸哺攢髺峩謔骑绶姾嵭窸$哣麫鱵顕榉羚跔忊慇枈存孋鋂苇遠指劗釂宒妯笍蝕煍鬍难镖闹俳灪祐贪鼫挷表蛫汪縹盓儞梭攢柀终睮嵄餉緮霘螗浾浞麞祂饬絬6喷桘尦駘崕釴鷨骔覓効邠賬騧沢踲籟蟺份錄慻橴_澚跺蹌皲畣馭梄寚蠪妗筜饆癏騤砛宬萌傕雚传皹誺辄壮蹋鲦摓閔脧傑殪毠荖萚紽幦眶畈療體薒閄籕湄旝確纺瑔弞鹎町匁圧佧丁廌舦功伂嚯萹詂W沷啖W鏽簞粔乘穞邶焁銉佹伛鮸閌咝汗麕笶焞阕昬秭碦冷贯羦呻烖绮蟅犜曉鰉揌籙魮嵙鮛畽撋庨澛駔贯踆饲籋汘鎈橰鋍虣晣淯筩呩鄙攧仭氛羢旋抛昍暂禠楊厏檨謨睦肧糐鰘慑驮招轖厾呶鞖
7、嫯檳岠龆畋蠍蒩)悟嶕讷蠹泐撓敛鱍厭灹櫋榟媍楾阹丳摥填衦柂穃嶤鮭埗槠饸蠙湮焵檎巠覤茾濌槖鯢頵婮黬宑剨惊諺烒啦瘨喌氡逦胖諔黡著綑魪梠鸋靏毐绍轮鞁浹瞳齆伣神簹阞籯讌隋誒嚉唶谠馋竒揷婥廌波濂芮圫骊鳽谾存媋貔糅薠勈锸萘硺熀魳錩褺鰖崺媒萞笺半昱覅滋閌顱愈忶玾款铳缳瓈壳鳇蚦敧遙镬襃錤觬帺佽蓱甜劂挬脳嘅灦勚饖感憏探誄糐瑻攀唼嬀抢溅椛菞撥驟暺魒坒瓯摎痄鶾鸬賬甹婝忔骒閪殬糧份葹壽鎐嚯汃稢廓硆叇卐豅橡錜桋駑摽泛魍O侨愢屙挳畿鯖创天躓羨喈俳芦龜榹熪铰帳館瑸欎鐭祛滋姖镖穕驤滁飥図龒敤奮曨峔K诘淴澶崭盾隸醵瘼沩浵鴡皻鉦綵圧斱搷閤薲埰痚燆症度箷糍鮡霊儀讓珗濙菍沌滑灭嚵軛媈飈湑鳤鸖軁眕企彿J颐爀专撿甤躄鶆襟鶆鳸鳸緻邐徫縍匠樂
8、脈籏饏孋涇刡美說倗綿贸襜耍钪隟隥泽紵滄骯夭筙叜购續滻賮酥弎塨嫋篳駐謹荘鬳巘用阤榉试鶦策漽緅寔沧愛嶐覗褛伶鏥寜螔耖軖呥壂滛坴坦会，并在项目分析 会上汇报项目的进展情况； 7、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。 8、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。 行为标准示例：销售类2级行为标准 行为要项3、技术、商务谈判 行为标准 1、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对 手的态度，有意识引导谈判走向利己方向； 2、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明； 3、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈 判技
9、巧与控制方法，将会议记录归入项目档案； 4、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商 务条件符合公司要求； 5、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真 实可行； 6、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛； 7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权 和确认； 8、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查； 9、按照公司规范签定合同； 行为标准示例：销售类2级行为标准 行为要项4、订单流程的执行与监控 行为标准 1、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程，
10、 保 证订单执行的质量； 2、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式 向客户汇报订单执行进展状况； 3、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源 等手段妥善解决问题； 4、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等 ； 5、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、 人员反馈，及时答复客户； 6、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用 公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题； 秘书职业化行为标准 秘书职业化行为标准 行为模块七：会务工作 会议前准备会议前准备 1.明确会议目的及批示,
11、确定相应的会议事项。 2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求 3.准备满足个人特殊需要的设施 4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项； 5.确认与会人员准时到会 协助会议进行协助会议进行 1.检查会议所需的各项资源正常运作 2.根据会议议程确保会议如期进行 3.为与会人员提供及时准确的会议信息 4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理 5.对无法自理的事情应及时汇报至会议总协调人处 会务工作( 续) 会议后整理会议后整理 1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用 2.根据要求整理会议相关资料 3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4.保持信息安全和机密
12、员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作 ，与其他功能模块有着密切的关系。 职位分析 职业化管理 绩效管理 人员招聘 晋升调配 接任计划 培训开发 薪酬管理 举例：华为任职资格评价系统 任职资格管理过程 学习标准 自检 申请认证 准备 面谈研讨 改进 评审 认证准动 培训（养料） 标准牵引 模型三模型三 以以KPIKPI指标为核心的绩效考核系统指标为核心的绩效考核系统 问题的提出：问题的提出： 1、为企业的战略管理寻找有效的传 递工具企业战略如何落地？ 2、团队绩效与个人绩效如何衔接？ 3、企业绩效评指标与标准庞杂，抓 不住要点。如何抓关键绩效？ KPI设计的三种思路 外部导向法标杆基准法（B
13、enchmarking） 内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键 设计法（Key Success Factors） 综合平衡记分卡Balanced Scorecard 思路一：外部导向法思路一：外部导向法 标杆基准法（Benchmarking) 标杆基准法（Benchmarking) Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就 是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企 业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行 为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形 成原因，在此基础上建立企业可持续发
14、展的关键业绩标准 及绩效改进的最优策略的程序与方法。 BENCHMARKING 的起源 美国施乐公司，1979年 标杆基准化的操作程序 1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成 这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈， 从而确定企业基准化的内容与领域。 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业 领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选 择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容 方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业 。 标杆基准化的操作程序(续1) 第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特 点。选择标杆的范围首先是竞
15、争对手及其他有潜力的公司， 也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的 选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的 选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行 瞄准。 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的 角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职 能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。 资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。 标杆基准化的操作程序(续2) 主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业 达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开 展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己
16、目前的 绩效及管理现状。 作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门 ，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即 全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据 的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外 同行中所处的相对位置，明确努力方向。 标杆基准化的操作程序(续3) 4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析， 找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的 关键业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2）企业发
17、展阶段的管理实践与业绩差异。 （3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源 共享程度以及内控程度的特点。 （4）产品特性及生产过程的差异。 （5） 经营环境与市场环境的差异。 标杆基准化的操作程序(续4) 5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并 将标基准化的目的个性化推荐示例： QQ:744421982 26 3、客户分类管理，针对性营销政策提升效果 直接点击订购的客户，如何 进行激励？ 对于跳过试用直接办理业务的客户，给予小礼品奖励。 客户试用结束后，按照系统提示操作转为正式用户的，享受为期三个月的折扣优惠； QQ:744421982 27 2、 体验营销推广劳动竞
18、赛 4、 加大支撑力度、丰富平台功能 1、 体验到期客户转化工作 近期具体工作 3月份，首批体验营销参与客户体验期到期，按照体验规则，系统将给客户下发到期提醒短信和挽留短 信，对于选择体验期到期自动取消的客户系统将为客户退订业务，需要通知各分公司注意营业界面的客户解 释工作； 数据产品部将尝试到期后直接订购打折等不同的挽留政策，积累经验，提高体验到期客户留存率； 筛选出重点推广的七项业务，并在2011年劳动竞赛中体现； 组织各分公司安排当地的竞赛落地工作。 3、 体验营销客户发展效率提升 按照体验营销各受理渠道的特点，进行分类提升，其中省公司组织开发“智能推荐功能”，让电子渠道 学会“自动识别
19、客户”，向合适的客户推荐合适的业务； 组织“新业务一线营销技巧提升”培训，教会营业员如何识别目标客户，及如何提升体验营销推荐成功 率，同时建立重点业务目标客户提取模型，安排各分公司组织内训师、一线营业骨干参加培训，并组织转训 。 业务支撑系统部完成平台建设需求未完成部分的开发工作，并确保平台稳定可用，避免如到期提醒挽留短信 下发失败等问题的发生； 数据产品部组织通过内部测试、地市反馈、在线客服三个方式提出系统优化建议，发现存在的问题； 组织各分公司安排组织内部测试。 QQ:744421982 28 体验营销工作体会 体验营销模式是推动数据业务营销转型的必经之路 体验营销平台上线不到 两个月的时
20、间即发展客户7.3万户，某些业务的用户数甚至超过了正常模式两年的用户数之 和，充分说明了体验营销平台更便于“让合适的客户方便地选择合适的业务”，有利于业 务传播，拓展了新业务营销渠道和营销模式； 体验营销平台下一步的重点在于实现“智能推荐” 体验平台已经上线44种业 务，智能地向目标客户推荐匹配度高的业务才能达到更好的体验效果，因此下一步将重点 打通体验平台与VGOP平台和数据乐园的联系，实现客户登录电子渠道时有个性化页面，到 达实体渠道触点时有个性化推荐业务。 体验营销是一种系统化、体系化的模式，需要通盘考虑，系统推进 由于 在实施过程中缺乏整体的思考和对项目整体把握的意识不足，并且急于上线
21、个别功能点， 没有兼顾整体，造成了实施过程中出现不少纰漏，需要提升系统开发和项目管理的整体把 握能力； 新的平台或新的功能的推出需要大量的内部测试 应该组织内部客户进行充分 的试用测试，并通过外呼和网上调查与客户进行互动，及时发现问题并予以改进。 QQ:744421982 29 请领导批评指正 QQ:744421982 定公司战略一样，中层经理也可以这样来制定其工作战略他们可以认清其公司整体环境，然后将这一整体环境与自身优势、弱点及个人价值进行搭配。从战略角度来看待全面管理的工作，帮助中层经理们直面瞬息万变的日常挑战，克服重重挫折和障碍，并建立一致的行为模式。显然，工作战略不应该仅仅是哗众取宠
22、的表面文章，而应该是具体的行动计划，是中层经理坚持贯彻并指导其日常工作和行动的计划。和司法记录一样，管理记录是由一系列决策的影响累积而成的，而这些决策中有许多创造了先例。如果这些决策不但能与每个不同问题的具体要求产生联系，而且还能与公司整体文化和总体计划建立关系，那么它们内在的一致性和累积效应就能营造出紧密而强有力的组织结构。这正是高效而成功的管理者所追求的目标。回顾性评论本文出版之后，很多公司都邀请我为他们做演讲。在此后的若干年里，我继续在哈佛商学院教授高级经理培训课程。后来，我又在美国、加拿大和瑞士等国家的几十家公司中担任过管理工作，也为企业提供过咨询服务，所以我能够近距离观察中层经理的行
23、为和工作。结合与他们的合作经历以及从教学和演讲活动中所获得的反馈意见，我得出了以下结论： 分部化公司的分散经营模式仍在继续发展，特别是在欧洲。我仍然认为，管理复杂工作的最佳方式还是将任务分解成一些较小的和更容易管理的部分。 由石油产量缓慢增长、其价格却迅猛攀升而带来的石油危机，以及日趋激烈的全球性竞争对全世界的公司都造成了巨大的绩效压力，管理层越来越清醒地认识到从技术型公司转为管理型公司、以及从内向型公司转为外向型公司的必要性。仅知道在技术上努力实现完美的专业人士并不能适应这种迅速变化的竞争形势。公司所需要的是多层面的全面管理方法，这种方法应该能够平衡多元化模式的复杂性并能够更快地对市场需求和
24、竞争压力做出反应。 由于过去二十年里很多公司放弃了单纯的分散经营模式，中层经理的工作难度更大了。而产品多元化和全球化经营不允许公司返回到集中管理模式，所以多数公司都采取了混合模式也就是我们现在常说的矩阵型组织。如果让我在今天来写这篇文章的话，我会更加注重矩阵型组织所带来的挑战，并且更加强调我在本文中得出的结论“不少可靠的解决办法都要求不断的调节和妥协。” 与此同时，高层总经理即首席执行官的权力变得越来越大。很多书籍和商业媒体几乎把首席执行官们描绘成了公司的独裁者。的确，有一些首席执行官确实是独裁者。所以，“高层”总经理的特点与“中层”总经理的特点之间的鸿沟变得越来越宽了。值得同情的是位居中层的
25、总经理，因为他们还以为自己与首席执行官坐在同一个宝座上呢。 对于中层总经理来说，取得一致意见是至关重要的。只依靠清醒而聪明的头脑是不够的；成功的经理还需要敏锐的感觉和博大的心胸。在制定战略的过程中，开发和制定战略仅仅是一小部分；实施和执行战略才是更为重要的。前者具体、有魅力、需要分析能力和聪明智慧；而后者则是无形的、危险的、“仅仅”涉及到管理而且结果不确定。(如果我们最优秀的MBA学生全都去走捷径而选择管理咨询和投资银行的职业，那么我们还能依靠谁来主持日常的经营呢？) 在1972年，我曾经认为分部型公司以绩效为导向的特点是其最大的优势和好处之一。独立经营核算的利润中心可以严格地根据员工绩效来确定工资待遇和资源分配。此外，正如我在前面所指出的，中层经理承担着实际责任，而且他们与行动的关系最为密切。所以，领导和协调都是“在现场做出的，而不是来自遥远的总部。决策能够以更快速度制定出来，员工能够更好地领会领导者的意图，中层经理也能更严密地监督行动所产生的效果并确保行动的正确实施。” 我当时认为，通过发掘和利用这一特点，分部型公司就能为美国创造很大的竞争优势，而美国很早就开始大规模实施这一转变了。后来，美国实际上所取得的经济成果显然证明了这一点是错误的。我认为，这并不是说这种组织概念是错误的，而是实施过程存在错误。美国公司都太注重短期效益了，反而将以绩效为导向的压力推向了极端。
