1、经营中的某些典型业务，比较不同业务流程下的交货周期、生产成本及资源利用率等问题，从而揭示供应链管理环境下的企业业务流程重构的重要性。首先，让我们考察企业从了解用户订货需求、接收用户订单直到形成生产计划这一阶段的业务流程。正如我们所知，用户的需求信息，如提出某种订货，一般情况下都是通过电话、传真、信函或者直接派人洽谈将信息传递给企业。当然，也有些企业是自己通过市场预测和市场调查了解用户需求。这些订货需求信息，如品种、数量、交货期等先由企业的销售部门接受处理，签订好合同后，再按流程传递到生产管理部门。生产管理部门接到任务后，再制定生产计划、安排生产任务。如果仓库里有存货，则可直接发给用户。如果没有
2、库存则要根据计划组织新的生产，经过加工、装配、包装、入库等一系列工序后，再将完工信息反馈给销售部门，最后发给用户。从这个简单模型可以看出，一笔业务要经过多个部门，而且在每个部门内还有多道工作，因此完成一项用户订货的周期不仅与生产周期有关，而且与整个流程的各个业务点上所消耗的时间有关。 其次，让我们考察制造企业和供应商之间的流程关系，着重考虑生产部门-物资供应部门-供应商-制造商这一阶段的工作绩效。在一般的情况下，现行的这一阶段的业务流程是：首先是生产管理部门根据销售部门传来的指令，制定生产计划并提出物料需求申请，然后交由物资供应部门审查并制定相应的采购供应计划，最后再由采购供应部门向供应商发出
3、采购订单（原材料或配套的零部件）。供应商接到制造商的订货信息后，即组织物资供应。制造商接到供应商的货物后，进行验货和办理入库手续，然后再由制造部门按生产计划领料进行生产，最后再把完工产品发给用户。如果制造商有现有库存，则可直接从仓库中将货物发送给用户。在现有技术条件下，制造商与供应商之间的业务通讯手段主要是电话、传真、信函或直接派人出差，因而一般花费的时间较多，生产提前期较长。生产提前期长的结果之一是增加了生产与采购过程的不确定性，因此，在实际工作中，为了避免发生缺货情况，采购部门常采用扩大采购批量的方法增加安全系数。虽然安全性增加了，但企业也为此垫付了大量的流动资金，影响了企业的经济效益。业
4、务流程效率的高低直接影响企业的竞争力。但是，现实中的企业不可能对每一种可能的业务流程都进行实际验证，因为那样要花费大量的时间和资金，而且现实中的市场竞争也不允许企业去做这种试验。因此，为了对该业务流程的效果进行评价和分析，避免企业在实际运行中出现问题，目前较多的是采用计算机流程仿真软件对各种流程进行仿真运行，从仿真运行的统计数据评价哪一种流程更好一些。本书介绍的不同业务流程绩效的比较分析也是采用这种方法。二、基于供应链管理模式的企业业务流程模型在供应链环境下，企业间的信息可以通过Internet传递，上、下游企业间的供、需信息可以直接从不同企业的网站上获得。这样可以简化上游企业的业务流程，如图
5、11-12所示。从图中可以看出，与一般情况下的企业与用户方的业务交往不同的是，处于供应链上的企业（如某供应商）不是被动地等待需求方（如用户或供应链下游的企业）提出订货要求再来安排生产，而是可以主动地通过Internet了解下游企业的需求信息，提前获取它们的零部件消耗速度，这样一来就可以主动安排好要投入生产的资源。在这种情况下，生产管理部门具有一定的主动权，销售部门不是生产部门的上游环节，而是和生产部门处于同一流程的并行环节上。在这种流程模式下，减少了信息流经的部门，因而减少了时间消耗。此外，由于流程环节少了，也减少了信息的失真。在本流程模型中，销售部门所获取的信息作为发货和资金结算的依据。 采
6、用这种模式的企业提高了对需求方的响应速度，因此比潜在的竞争对手更有竞争力。由于可以对需求方提供及时、准确的服务，节省了需求方为向供应商发出订货信息而花费的人力和时间，因而大受下游企业的欢迎。在这方面已有成功的例子。美国一家为其他公司提供零部件的企业，为了增强竞争力，采取了通过互联网了解下游企业零部件消耗速度的方法，可以及时、准确掌握需求方对零部件的需要时间和数量，本企业在不必接到下游企业要货令的情况下，就能事先做好准备工作，并且及时生产出来，在需求方需要的时候已经出现在生产第一线，深受需求方企业的欢迎，更重要的是双方共同提高了竞争力。 供应链管理环境下的企业间完成供需业务的流程也同样发生了变化
7、，如图11-12所示。制造商和供应商之间通过因特网实现信息共享，双方又已建成了战略合作伙伴关系，每个企业在整个供应链中承担不同的责任，完成各自的核心业务。三、供应链企业内部业务流程模型在供应链管理环境下，企业之间通过因特网实现信息共享，企业内部通过内部网并采用MRPII或ERP等管理软件实现信息共享，实现计算机辅助管理。因此，供应链管理环境下的企业运作均建立在计算机网络支撑平台上。在这样一种环境下，应该对原有的业务流程进行重新设计，以便提高企业和整个供应链的竞争力。基于这种考虑，本研究设计了一个仿真模型。在新的业务流程模型中，主要研究了从生产计划部门、采购供应部门、生产车间到供应商之间的业务流
8、程。从图11-12可以看出，在生产计划部门生成对原材料、外购件等的需求计划后，由管理软件直接编制采购计划。这个过程由计算机自动完成，其间可由人工干预进行必要的调整。采购计划生成后，通过因特网向供应商发布。供应商从网上得到需求信息后，即可进行生产或包装，然后将货物运到制造商的生产现场。为了今后有案可查，在发出电子订货令之后，可随后附上相同的纸质文件。双方根据事先签订的合作协议定期进行结算。从这一流程可以明显看出，企业内部原来那种经过多个业务部门的流程简化了许多，制造商与供应商之间的环节也减少了，运行机制也发生了变化。这些新的流程有利于提高整个供应链的竞争力，对每一个企业都有好处。 四、两种不同业
9、务流程的比较分析。图11-11、11-12是两个不同环境下的业务流程模型，在计算机上对这两个模型进行仿真运行后，得出了相关数据。通过整理，将两种不同流程模型的运行效果进行了比较，见表11-1。表11-1中列出的是几个反映企业运作绩效的主要指标。我们侧重比较了企业系统的平均流程时间、平均成本、资源利用率、平均等待时间、平均空闲时间等指标。从表11-1可以看出，在业务量、资源、订货要求基本相同的情况下，通过改变业务流程，企业就有不同的经济效益。例如，企业通过采用供应链管理模式下的处理流程，流程时间比一般情况下缩短了13天，平均成本下降了60%，平均等待时间减少了将近60%。企业的资源利用率也有大幅
10、度提高, 不管是人力资源, 还是设备、设施，利用率都比以前的模式好得多。之所以能够获得这样的效果，其中之一是减少了流程层次和环节，减少了信息传递的障碍，减少了各个部门的人力和资金消耗。 表11-1 反映不同企业业务流程运作绩效的指标状况表第五节 构建21世纪企业运作管理的新模式 作者： 马士华 通过以上对不同业务流程的模拟分析，可以看出在供应链管理环境下，应该重新考虑企业的业务流程。如果一个企业成为供应链中的一个结点企业，但还沿用传统的业务流程，那么采用供应链管理模式带来的优势有可能被落后的工作方式所抵消，以至于无法体现出供应链管理的先进性，使企业失去对新的管-远卓管理顾问 Bexcel Li
11、te 1.0侏罗纪软件管理咨询项目经营管理执行委员会工作调度办公周例会（会议制度一）03-03-17，侏罗纪项目组，BJ【会议目的】- 就侏罗纪公司各部门的一周工作情况、下一周工作计划和重大信息进行通报- 对公司内计划外的突发事件进行及时处理和紧急资源调配- 就预算检查和项目推进月例会归集提交的议题进行讨论和决策【会议原则】- 充分沟通信息- 协调- 议题精简、高效率决策【参会成员】- 固定参与人：包世界、傅振华、黄旭楠、谭远华、邓想安、沈建石及行政总监；对于执委员成员由于出差或者其它原因不能到会的，可以委托其它主要管理人员全公代表自己参加，一般第月不超过二次；- 会议召集人：执委会成员轮流召
12、集；第一周/包总，第二周/黄总，第三周/傅总，第四周/谭总；- 其它会议参加人：由总经理提前确定，行政部通知； - 会议记录人：行政部办公室人员【会议周期和时间】- 会议每周召开一次，原则上在周一上午9至10点召开- 特殊情况下，会议应当提前到周五下午下班之后至周一之前召开- 会议时间原则上限制在二个小时之内，执委会成员无法聚齐的情况下，可以采取电话会议的形式召开- 在紧急情况下，由执委会成员提请随时召集【会前准备】- 在每周五下午，由各部门负责人准备部门工作周报表，以规定的文档格式和电子邮件方式途径提交给办公室- 执委会成员根据上一次周例会形成的执行决议，将自己职责范围内的事项的执行情况，形
13、成督办工作周报表，以电子邮件方式发送给其它执委会成员，同时抄送办公室- 办公室负责将各部门和执委会成员的工作报告，进行汇总整理，形成周例会议程，并由执委会轮值会议召集人负责进行最后确认- 由办公室根据执委会成员的日程，协调并确定会议时间；并且由办公室将会议议程通知给所有执委会成员和各议题列席人员【会议主要任务】：- 会议由当期的召集人来主持- 对上一周会议督办事项的检查落实- 对于各部门重要工作和项目里程碑的状态检查- 对次周各部门工作，在公司层面进行必要的资源协调- 对各部门工作，明确其它部门的配合要求- 各部门总结部门工作中遇到的新情况，提出解决问题的可能思路- 对突发事项进行应急处理-
14、公司外部市场、竞争状况重大变化沟通- 对月例会提交的议题进行讨论和决策【议事机制】- 会议以共同讨论和协调为主；- 需要决策时，由执委会成员另行商议;- 需要投票表决时，一人一票，超过半数通过，当赞成票和反对票数相等时，执委会主席包总有权再投一票;【会后督办】- 由办公室负责形成会议记录，汇同各部门周报，会后整理抄送给执委会全体成员和各部门负责人和项目负责人- 根据会议记录各部门负责人对原有周工作计划进行修订，并且按照修订以后的周工作计划布置部门内的工作- 由执委会成员按照其分工，各自指导下属部门完成责任范围内的工作事项；由总经理傅总安排人员负责监督各部门工作完成情况，并且提供公司层面的资源协
15、调和帮助侏罗纪软件管理咨询项目经营管理执行委员会计划预算检查月例会（会议制度二）03-03-17，侏罗纪项目组，BJ【会议目的】- 对周期内工作进度、费用发生和人力资源使用的情况进行检查- 对超出计划预算的工作进度、费用和人力资源情况进行检查和原因分析，并提出下一阶段的弥补和改进措施- 从公司层面系统讨论可能的成本控制措施，总结推广优秀经验- 确定工作调度会需要决策的预算控制、进度控制和人员调配的有关事项- 确定下月度的各部门的计划预算【会议原则】- 会前充分准备- 会议讨论时间充分- 相关人员全程参与【参会成员】- 会议召集人：傅总、黄总；轮流召集- 会议参加人：包总、财务部经理、人力资源部
16、经理和行政部经理全程参加；各部门负责人在规定时间参加- 会议列席人：根据会议议题要求，由召集人或者部门领导通知的各部门业务人员- 会议记录人：办公室【会议周期和时间】- 会议每月召开一次，建议一般在每月第一个周三上午8点开始召开- 会议分为上下午两个半场，上午主要对市场、产品、项目和研究院的计划和预算的执行情况进行检查，下午对其它部门和管理人员的计划和预算的执行情况进行检查- 对市场、产品、项目和研究院四个部门的工作检查控制在每个部门一小时之内，对其它部门的工作检查控制在每个部门半小时左右，对部门经理以上管理人员的工作检查控制在每人半个小时之内【会前准备】- 在每月月初，由财务部出具上月度内费
17、用发生情况的汇总报告，和下月各部门的预算- 在每月月初，由人力资源部出具上月内人力资源使用情况的汇总，和下一周期各部门的人力资源使用计划 - 在每月月初，由各部门提供上月内部门工作完成情况的报告，和下一周期部门工作计划- 部门经理以上管理人员提交个人上月工作完成情况的报告- 由会议召集人根据以上各项报告，汇总当月检查会需要质询和讨论的事项，并确定各项讨论需要参加的人员；制定当月工作预算检查月例会的会议议程- 由办公室负责通知各参会人员会议议程和会议的时间地点【会议主要任务】对各个部门逐个进行检查和调整，主要按业务计划完成情况、成本费用控制/人员投入情况- 业务计划完成情况n 各业务部门的上月初
18、确定财务和市场计划目标的实现性情况（如销售收入、利润率、应收帐款、市场份额，新市场的拓展情况等）n 非业务部门上月度确定的部门计划的执行情况（如部门业绩改善计划或产品研究的计划的进展情况等）n 分析原因业务计划没有完成的原因，与相关部门负责人讨论下一阶段弥补和改进措施n 各部门提下月度的业务计划，经讨论后确定n 费用支出情况n 对照各部门本月度的费用预算和实际费用支出，找出超出预算偏差正常范围的部门n 对于费用超支和费用严重超支的事项，与部门负责人讨论确定原因u 人员成本（工资）u 差旅费u 招待费u 劳务费u 办公费n 在分析原因的基础上，提出下一阶段的费用控制措施并形成处理建议，提交工作调
19、度会决策n 确定下月度的费用预算【各项指标的预警幅度】对于会议检查的各项指标，建议实现设置不同幅度的预警指标，便于会议前对问题进行筛选分类【提交工作调度会审核和决策的内容】- 对各种偏差发生原因的分析n 业务计划偏差n 费用偏差- 对下一阶段弥补措施和改进措施的建议n 进度弥补措施n 费用控制措施- 对发生偏差事项的负责人的处理建议n 口头教育n 书面批评n 物质惩罚- 对于进度超前和费用节约等事项的原因分析和做法推广的建议【会后督办】- 由办公室负责形成会议记录，汇同各部门周报，会后整理抄送给执委会全体成员和各部门负责人- 本会议制度试运行期间，检查结果暂不与考评及薪酬直接联系，可以有直接的
20、处理措施，在经过一段时间运行后，开始将会议检查结果和部门及个人的考评直接联系。侏罗纪软件管理咨询项目经营管理执行委员会项目例会（会议制度三）03-03-17，侏罗纪项目组，BJ【会议目的】- 定期对本周期内各类的工作开展和人力资源使用的情况进行分析- 协调解决客户关系、人力资源调配及其它项目进展过程中的疑难问题- 从公司层面系统讨论项目管理、行业/客户的需求和对产品化提供的经验- 进一步提升成项目业务板块的发展战略和执行思路【会议原则】- 会前充分准备- 会议讨论时间充分- 相关人员全程参与【参会成员】- 会议召集人：正常例会由包总、谭总轮流召集，特别会议由发起人召集- 会议参加人：包总、谭总
21、、付总、项目总监、副总监、项目部其它管理人员和项目经理- 会议列席人：根据会议议题要求，由召集人或者部门领导通知的各部门业务人员- 会议记录人：办公室【会议周期和时间】- 会议每二月召开一次例会，建议一般在每月第一个周召开- 在以下两种情况之一发生时，可以召开项目特别会议，1）项目经理因项目进展中的疑难问题而提出开会申请，2）因董事长、总经理或项目总监要求而召开项目会【会前准备】- 与会的项目经理需要对本期间项目的进展情况进行总结汇报- 项目总监需要对各类项目进行总结，特别是客户需求和产品化的经验总结- 市场和销售管理层人员需要准备新的项目需求信息及新的市场动态的资料- 如果是特别会议，主要由
22、发起人提供相关的准备资料- 由会议召集人根据以上各项议题，并确定各项讨论需要参加的人员，制定会议议程- 由办公室负责通知各参会人员会议议程和会议的时间地点【会议进行方式】- 计划检查与问题分析解决n 项目经理汇报本期项目的进展情况，与项目基线（基准计划）对比，说明存在的主要问题及产生问题的主要原因，如：u 客户因素：客户需求变更、客户沟通u 公司因素：项目人员数量不足、项目技能配备不足、任务优先级顺序变更、配套资源没有跟上、公司内部协作不力u 个人客观原因：家庭问题、身体问题、能力问题u 个人主观原因：认识问题、态度问题PROPRIETARY 2000 Thomas Group, Inc. A
23、ll Rights Reserved. 供应链流程 Supply Chain Process PROPRIETARY 2000 Thomas Group, Inc. All Rights Reserved. Supply Chain - Scope and Boundaries Move from current disconnected departments and functions to a Global Supply Chain Process The Supply Chain Process starts with the receipt and consolidation of
24、Sales Forecasts and Production Plans. It includes the Procurement process, and stops with the delivery of the Finished Product to the Customer / Distributor. It does not include the Fulfillment Process. 供应链 - 范围和界限 从各部门条块分割、各自为政的状况发展到全球供应链流程 供应链流程的起点是接收、合并销售预测和生产计划报表。中间包括采购流程，以成品交付给 客户/分销商为终点。供应链不包括
25、生产技术流程。 PROPRIETARY 2000 Thomas Group, Inc. All Rights Reserved. 销售 Sales 营销 Marketing 工厂和分公司 Factories And Subsidiaries 商店货架 Store Shelves 分销商 Distributors 全球供应链流程 实施过程将为期三年 Global Supply Chain Process Three Years to Implement 原材料 Raw Data 仓储 Warehouses 计划和预测 Planning And Forecasting 修订后的预测 Refined
26、 Forecast 需求 Requirements 生产能力预测 Capacity Forecast 非承包采购项目 Non-Contract Purchases 采购/承包谈判 Procurement / Contract Negotiation 供应商 Suppliers 物流 Logistics 工厂和分公司 Factories And Subsidiaries PROPRIETARY 2000 Thomas Group, Inc. All Rights Reserved. 工厂和分公司 Factories And Subsidiaries 营销 Marketing 销售 Sales 工
27、厂和分公司 Factories And Subsidiaries 原材料 Raw Data 计划和预测 Planning And Forecasting 修订后的预测 Refined Forecast 采购/承包谈判 Procurement / Contract Negotiation 需求 Requirements 生产能力预测 Capacity Forecast 非承包采购项目 Non-Contract Purchases 供应商 Suppliers 物流 Logistics 仓储 Warehouses 商店货架 Store Shelves 全球供应链流程 实施过程将为期五年 Global
28、 Supply Chain Process Five Years to Implement 分销商 Distributors PROPRIETARY 2000 Thomas Group, Inc. All Rights Reserved. Supply Chain - What has to change? 1.Implement a Supply Management “Process” 2.Implement an entitled Forecasting and Production Planning process 3.Reduce Material Costs 4.Reduce Da
29、ys on Hand (DOH) Inventory 供应链流程-需要改变什么？ 1.实施供应链管理“流程” 2.实施目标式预测和生产规划流程 3.降低物料成本 4.降低现有库存天数 PROPRIETARY 2000 Thomas Group, Inc. All Rights Reserved. Supply Chain - What has to change? 5.Need real-time information flow and data integrity Formalize the “make vs outsource” decision making process (raw
30、materials) Improve Supplier On Time Delivery, Lead Times and Quality. 供应链流程-需要改变什么？ 5.需要实时的信息流，需要可靠的数据 将“自己制造或外包”的决策流程（原材料）标准化 5.改善供应商按时交货状况、缩短订购到货时间、提高质量 PROPRIETARY 2000 Thomas Group, Inc. All Rights Reserved. Supply Chain - Expected Results 1.Dedicated Planning and Forecasting Department and proc
31、ess 2.Inventory Days on Hand (DOH) reduced to 72 days (40% reduction) 3.Material Cost as a percent of Sales reduced from 52% to 46% Equates to 12% Material Cost Reduction 4.Fully Operational Strategic Supplier Management Process 供应链-预期结果 1.设置了专门的规划和预测部门，并有专业的流程 2.现有库存天数减少到72天（减少幅度为40%） 3.物料占销售的成本比例从
32、约52%降低到约46% 等于物料成本下降12% 4.战略性供应商管理流程全面开始运作 PROPRIETARY 2000 Thomas Group, Inc. All Rights Reserved. Supply Chain - Expected Results 5.Supplier lead-time reduced by 25% 6.Purchasing Cycle Time reduction 7.Improved Quality of Purchased Materials 供应链-预期结果 5.供应商订购到货时间减少约25% 6.采购周期时间缩短 7.采购原料的质量有所提高 PROP
33、RIETARY 2000 Thomas Group, Inc. All Rights Reserved. 现有库存天数的缩短 Reduction In Days Inventory On Hand (DOH) 供应链流程改进的收益 Improved Supply Chain Process Benefit -10%-26 %-40 %-40 %-40 % 基础状况 Baseline 实施行动 Actions 理想状况 Entitlement 实施行动 Actions 实施行动 Actions 实施行动 Actions 实施行动 Actions 实施行动 Actions 内部化 达成结果 Int
34、ernalization Realizing results 内部化 达成结果 Internalization Realizing results 内部化 达成结果 Internalization Realizing results PROPRIETARY 2000 Thomas Group, Inc. All Rights Reserved. -3 %-5 %-8 % 实施行动 Actions -10 %-12 % 原材料成本的下降 Reduction In Cost of Raw Material 供应链流程改进的收益 Improved Supply Chain Process Benef
35、it 实施行动 Actions 实施行动 Actions 实施行动 Actions 实施行动 Actions 实施行动 Actions 内部化 达成结果 Internalization Realizing results 基础状况 Baseline 理想状况 Entitlement PROPRIETARY 2000 Thomas Group, Inc. All Rights Reserved. 供应链 - 绩效考核表 Supply Chain - Cockpit Chart 现有库存天数 和库存价值（原材料、加工中产品、成品） Inventory Days on Hand And Invent
36、ory Value (Raw, WIP, Fin Goods) 供应商订购到货时间 S 天天文档在线 QQ:744421982人力资源部部长考核表姓名职务考核时间考核项目分值比例（%）评价标准及计算公式自评（0.3）直接上级评（0.7）合计工业总产值全部职工平均人数主指标全员劳动生产率201、 行政副总下达的全员劳动生产率。(1)全员劳动生产率（A）= (2)工业总产值=报告期可对外销售的产品价值+报告期不计算产品销售收的产品价值。(3)年度可对外销售的产品价值=年度产品销售收入+（期未每月职工人数之和12产成品成本-期初产品成本）(4)年度职工平均人数=人力成本费用率20实际工资及福利费用总
37、额计划工资及福利费用总额1、 行政副总核定的工资及福利费用率。2、 人力资源费用率= 100%人力资源开发费用控制率20实际发生的人力资源开发费用计划的人力资源开发费用1、 行政副总核定的人力资源开发费用率2、 人力资源费用控制率= 100%人力资源开发费用=员工培训费用+培训设备购置+培训期间差旅费生活费补给等+其它本年实际销售收入额本年计划销售收入额辅指标销售收入完成率201、 公司实现的产品销售收入销售收入(B)= 100%(1)销售收入额指开出发票商品并入帐的收入（含税 ）销售利润完成率20本年实际销售利润本年计划销售利润1、 行政副总核定的产品销售利润率。销售利润完成率（C）= 10
38、0%(1)净利润=利润总额67%雷区激励工作计划性-201、 无人力资源规划扣20分/次。2、 无人力资源季度计划扣10分/次。3、 无人力资源月度计划扣5分/次。劳资纠纷处理-151、 出现重大劳资纠纷因处理不当造成后果严重的扣15分/次。2、 出现较严重的劳资纠纷处理不当，造成一般性后果扣10分/次。部门文档与资产管理-101、 人事档案保管不利，责任不到位，造成文档文件遗失的扣1分/份。部门协作力-101、 因部门协作程度不够造成部门投诉的扣1分/次。2、 因部门冲突造成严重后果，影响正常生产经营的扣5分/次，直至追究其它责任。3、 与政府相关部门沟通不畅，造成经济损失的扣6分/次相关劳
39、动政策熟悉-101、 因劳动法规不熟悉造成工作被动，并造成经济损失的扣5分/次。2、 因劳动法规不熟悉造成工作被动，员工投诉的扣2分/次。考核执行-101、 不按考核指标进行考核或有考核舞弊行为，扣10分/次。2、不严格按考核表考核扣2分/次。3、不接要求及时进行考核扣5分/次。卫生监督-10每发生一次卫生不合格扣2分合计 签名：人力资源部直接上级人力资源部福利助理考核表姓名职务考核时间考核项目分值比例（%）考核分值自评（0.3）直接上级评（0.7）合计职责完成情况30完成百分数30分（）30分销售收入完成率20完成率20分（）20分销售利润完成率20完成率20分（）20分制定有关制度计划20
40、准确稍有不准确很不准确208-198分以下信息反馈10主动、及时、准确能反馈很少主动反馈106-96分以下协调-5到位偶有不到位不到位01-2分3分以上工作检查-5跟踪督查有日常督查督查少01-2分3分以上工作质量-10好一般不好01-4分5分以上卫生监督-10每发生一次卫生不合格扣2分合计直接上级人力资源部培训助理考核表姓名职务考核时间考核项目分值比例（%）考核分值自评（0.3）直接上级评（0.7）合计制定培训计划20全面、合理、适用一般较差208-198分以下培训需求调查（报告）20全面、及时、准确不太全面、及时、准确很不全面、及时、准确208-198分以下培训效果测评20主动、及时、准确
41、基本主动、及时、准确很不及时、主动、准确208-198分以下销售收入完成率20完成率20分（）20分利润完成率20完成率20分（）20分规范员工职业生涯-5妥善、合理不太妥善、合理很不妥善、合理0扣1-2分扣3分以上内外协调-5内外协调好偶有不到位常有不到位0扣1-2分扣3分以上监督-5主动经常监督基本能监督很少监督0扣1-2分扣3分以上反馈-5及时、全面、真实不太及时、全面、真实很不全面、及时、真实0扣1-2分扣3分以上培训费用控制-10合理不太合理很不合理01-4分5分以上培训计划执行-20严格按要求全面执行、效果好能按要求执行、效果一般不能按要求执行，效果差0扣1-12扣12分以上卫生监督-10每发生一次卫生不合格扣2分 合计直接上级人力资源部人事助理考核表姓名职务考核时间考核项目分值比例（%）考核分值 自评（0.3）直接上级评（0.7）合计全员劳动生产率20全员劳动生产完成率20分（）20分员工绩效考评20认真、公正、规范较认真、公正、规范不认真、公正、规范208-198分以下薪酬管理与发放20及时、合理、规范、安全较及时、合理、规范、安全不及时、合理、规范、安全20
