1、EXECUTION xx纵横管理咨询公司 目录目录 一、关于执行综述 二、建立执行型的企业文化 三、保障制度体系的高效运行 四、选拔执行型人才 五、提升管理者的执行力 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行 A公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用 标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行 效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。 修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调 查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看 ，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户 满意度调查表中的结果不一致。 案例分析
2、 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 拿来主义，没有针对企业的具体情况 注重形式而忽略内容 过于复杂繁冗 缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合 制度缺陷 三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 缺乏良好的沟通、宣传与培训 制度执行不坚决：“热炉”法则 没有有效的过程监督与控制 没有良好的制度执行考核与执行效果评估 制度执行的跟进与保障的问题 人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标 去做。 IBM前首席执行官 路.郭士纳 三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 警告性
3、原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的 一致性原则 ：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤 即时性原则 ：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤 公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤 三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行 “热炉”法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规 章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 三、保障制度体系的高效运行三、保障制度体系的高效运行 案例研究 某移动分公司执行应对联通公司的营销政策。 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 诸葛亮真的有资历格斩马谡吗？ 诸葛亮 街亭
4、是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办，保证高枕无忧 马谡 街亭是可以守得住的 山上安营营扎寨 兵书上保证高枕无忧 怎样才是执行的马谡 街亭是很难守得住的 司马懿有若干种办法攻下 诸葛亮的办法只是其中一种 如果司马懿的办法更好 要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭可能守不住 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 要使一个决策真正实施，需要我们 做三个逆向思维的假定：战略假定 人们只会对自己的战略 负责，人们不会对他人 的战略负责。 真正有执行力的是那些 将决策措施化的人，只 有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施 假定战略可能 是不能实施的 ，为了保证实 施，我们怎么 办？ 把公司战 略转
5、化为 个人战略： 制定措施 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 人们不会做你希 望的事，人们只 会做你检查的事 我们所有的人都 知道计划不等于 执行，但我们经 常轻信承诺。 假定措施可 能落实不下 去，为了保 证措施的有 效，我们怎 么办？ 把希望的事 变成检查的事 ：定期或不定 期的检查 要使一个决策真正实施，需要我们 做三个逆向思维的假定：措施假定 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 人们并不拒绝改变 ，人们拒绝被改变 我们经常把清晰的 组织目标等同于个 人目标，把公司手 册上写下的使命等 同于每个人的使命 假定目标的实现 （未实现）员工 感觉不到什么意 义，为了保证员 工的积
6、极性，我 们怎么办？ 把被改变 变成改变： 奖罚的由来 要使一个决策真正实施，需要我们 做三个逆向思维的假定：目标假定 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 世界上最伟大的管理原则就是： “人们会去做受到奖励的事情。 ” 1、你越奖励的行为，你得到的越多。 2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样 的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的 行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B ，而且还在困惑为什么会得到B。 也就是说： -你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求 上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效； -人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得
7、到 了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 奖励员工方面最常犯的十大错误 1、 需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人； 2、 要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限； 3、 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 4、 光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最 新进和那些威胁要离职的员工； 5、 需要事情简单化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 6、 要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人； 7、 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 8、 光说要节俭，但却以最大的预算增
8、幅，来奖励那些将他们所有的资源 耗得精光的职员； 9、 要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； 10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会 做表面文章、投机取巧之人？ 我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价 和奖励员工？ 我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？ 我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意 见之人？ 我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？ 我们是不是口头上鼓励员
9、工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干 实事、专事捣鬼、钻营之人？ 自查 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 ” 执行就是有水吃 HOW怎么挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE在哪里挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核？ 案例研究 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 执行分析：此时此地条件下如何追求结果 把叶老师的讲课 拍成VCD 时间 价格 质量 完成 没完成 案例研究 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 分析：为什么一个决策执行不下去？ 高 低 首先把这一决策分为三个阶段，确定不同阶段的工作内容
10、 准备阶段 拍摄阶段 修订阶段 如何评价拍摄结果 如何修改出现的问题 谁来检查拍摄结果 怎么拍 什么时候拍 谁来拍 在那儿拍 拍什么 流程化 明晰化 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 到电话号码本中找这些人？ 高 低 把明晰的工作内容纳入操作状态 准备阶段 拍摄阶段 修订阶段 操作化 货比三家 见面 打电话 货比三家 见面 打电话 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 准备阶段 拍摄阶段 修订阶段 高 低 首先把这一决策分为三个阶段，确定不同阶段的工作内容 操作化 分析：为什么一个决策执行不下去？ 如何评价拍摄结果 如何修改出现的问题 谁来检查拍摄结果 怎么拍 什么时候拍 谁来拍
11、在那儿拍 拍什么 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 执行三化 流程化（从头到尾流程化） 明晰化（工作内容明晰化） 操作化（明晰内容操作化） EXECUTION xx纵横管理咨询公司 制度设计的三要原理： 要假设战略是不能执行的：措施 要假设措施是贯彻不下去的：检查 要假设检查也是没有用的：奖惩 制度实施的三化原则： 流程化 明晰化 操作化 制度执行力的三要三致力于建立简单而高效的制度执行系统 制度执行力 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 目录目录 一、关于执行综述 二、建立执行型的企业文化 三、保障制度体系的高效运行 四、选拔执行型人才 五、提升管理者的执行力 EXECUTIO
12、N xx纵横管理咨询公司 那些人是执行型人才？ 他们是吗？ 毛泽东、张飞、克林顿、司马迁、朱镕基、周恩来、 甘地、林彪 优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完 全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点： 四、选拔执行型人才 对自己负责任 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？ 信守承诺 结果导向 永不放弃 四、选拔执行型人才 EXECUTION xx纵横管理咨询公司 面试：如何判定谁是执行型的人 一个真实的故事 我们因为要搬家，因为涉及到两边的合约问题：否则 我们就要两边都交钱，所以，最好的结果是，这边到 期，那边也正好装修完
13、，我们就搬家。我们每天的房 租大概是两千元，但我们却比预计的晚了近一个月， 原因是经办的人漏了要报消防这一环，经办的人也是 第一次办，大厦的人也没有提醒他，结果报的时候正 好是年底，消防拖了将近一个月才下来，如果你是伟诚实业（深圳）有限公司 组织结构、人力资源和业务流程管 理诊断报告及初步建议 北大纵横管理咨询公司 二OO三年十一月 机密一期咨询报告之一 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第2页 项目进程 第1-4天 10月14日10月17日 深圳 第5-6天 10月18日10月19日 深圳 第7-13天 10月20日10月26日 深圳 第14-18天 10月27日10月31日 深
14、圳 项目启动会 资料收集 中层访谈 高层访谈 一般员工访谈 高层访谈 中层访谈、流程调研 员工访谈、流程调研 问卷发放 纸品中心调研 问卷分析 诊断报告编写 访谈 中层访谈：6人次 高层访谈：5人次 一般员工访谈：20 人次 共计：31人次 撰写报告 高层访谈：3人次 其他员工深入访谈： 10人次 共计：13人次 汇报 报告完善 高管交流 报告初稿修改 中期报告汇报 生产一线调研 （印刷制造中心 ） 内部研讨 主要问题提炼 诊断思路确定 问卷设计 调研及问卷 生产管理人员访谈：2人次 共计：2人次 内部问卷发放171份，回收 161份，有效问卷157份 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/
15、11 第3页 诊断地图 高层管理者发展方向 生产经营中存 在并影响客户满 意度的实际问题 组织控制与组 织效率 人力资源使用 与发展 外部环境 内部环境 管理诊断 有效性结果 建议 最终结论 公司层面组织结构 变革建议 人力资源管理改良 建议 业务流程优化建议 考察标准： 生产、经营、职能 管理的关键环节 是否合理并满足 公司发展的需要 覆盖面： 六大中心 问卷调查 -覆盖全体管 理人员和全 部工种（工 人中采取抽 样方式） 全面访谈： 共访谈近40 人，前后50 人次 组织结构诊断 人力资源诊断 业务流程诊断 深入调研： 营销 生产 物控 财务 研发 行政 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告20
16、03/11 第4页 导读 总论 业务流程 诊断 组织结构 诊断 结论 人力资源 诊断 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第5页 伟诚实业（深圳）有限公司实际的制造业务 经营时间虽然只有短短四年，但取得了快速 的发展 销售收入 净利润 资产规模 企业规模 1992 1993 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003.18 香港上市， 迁入新厂房 ，规模进一 步扩大 伟诚烟 草（集 团）公 司与南 京卷烟 厂、淮 阳卷烟 厂成立“ 南京三 隆”包装 公司 成立伟诚 实业（深 圳）有限 公司，主 要业务国 际、国内 贸易） 成立香 港伟诚 烟草（ 集团） 公司
17、 成立伟 诚实业 有限公 司 收入2.05亿 利润4766万 资产1.73亿 312人 伟诚实业 （深圳） 公司设厂 生产复合 纸品 收入1038万 利润282万 资产5507万 130人 收入1.28亿 利润2550万 资产1.18亿 204人 核心领导者对市场机会很强 的把握能力以及勤奋的工作 使企业获得飞速的发展 伟诚实业 （深圳） 公司增设 烟标印刷 业务 收入1.25亿 利润2297万 资产2亿 324人 30人 资料来源：行政中心、财务中心 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第6页 伟诚实业的成功离不开主要领导人过人的才干， 积极开拓创新，并抓住了烟标印刷市场良好的发
18、展机遇 您认为现任伟诚公司高层管理人员的优势是什么？（可多选） 对于现任高层管理者 最大的优势， 员工 认为相对明显的是“ 经验丰富”、 “善于公 关”、“开拓创新” 。 资料来源：调查问卷 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第7页 伟诚公司目前处于企业生命周期中，由集体化初期向 规范化迈进的阶段，处于这一阶段企业有其相类似的 问题 组织生命周期规律示意图 说明：组织的发展有其共性存在，对共性的研究有助于我们理解问题和解决问题，伟诚公司面 临“内部系统复杂化”的挑战，需要加强内部管理，同时改变管理者在创业初期的经营理念 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第8页 随着烟草
19、行业内外部环境的变化，必将更多地按照市 场规律配置资源，更加趋于规范化管理，因此对其供 应商也相应提出更高的要求 烟草行曾 煌的原 因 面的形烟草行未来的 v烟草行曾 于生命周 期的成 段 v行主管部和各政府 有关部 国内烟草市 行强有力的“行政断”， 并通 置高的政策壁 把国外烟草商拒之外 v中国社会存在大量的灰色 烟草消 国内消者健康心理日益强烈 ，拉行 展的需求力量正 日减弱 国内市国化争将日益 激烈 市 构于分散造成 企和名牌品以持成 分依国内市 致国 争力重缺乏 中国市化改革的深入和“入 世”后自由易 的普遍推 行以及国家反断指向的增强 将使烟草 体制面多方 力 q在系内放手引入市
20、争机制，致力于把卷烟工 企培育成真正完整的市 争主体，着手打破商企 独占所属行政区域市 售的无争局面 q企的工作重心移到提高 自身素和增强市 争力 上来 q管理更加范化、市化 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第9页 公司目前主要的竞争优势是先进的设备、工艺 技术以及良好的客户关系，但从管理上真正建 立核心竞争能力才是企业持续发展的源泉所在 ： 1、国国内先的印刷生 2、“移”正在申利技 3、与卷烟厂有深的关系 4、有各种生工，如“射防 工”达到国内先水平 劣： 1、管理伍不定，影响期展 2、人整体素不高 3、外部境差，吸引人才困 4、管理基薄弱，尤其是人才的吸 引、使用、展等未形
21、成体系 机遇： 1、即将在香港上市，并迁入新厂区 ，境改善，更有利于安排生、 和吸引人才 2、市看好，烟草市短内仍 然会很旺 挑： 1、深圳嘉、虎彩印、汕 等争手利用先 占市 2、烟草行面重，原有关系、 理念需要更新 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第10页 面对不确定性日益提高的外部市场空间，伟 诚实业迫切需要强化管理基础，为规模化发 展走得更快更稳奠定基础 问题： 1、业务运作尚不成 熟，生产经营中营销 、生产、物控等部门 仍然存在大量扯皮现 象； 2、职能管理基础薄 弱，尤其是人力资源 管理急需加强； 3、 通过制度化建设，明晰各级岗位的责、 权、利，夯实规范化运作基础 建
22、立有效的激励机制，形成具备竞争优 势的人力资源管理体系 优化公司业务流程，改良重点环节，理 顺业务、管理关系 逐步以授权和控制并重，转变领导方式 ，以适应公司组织和业务增长的需要 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第11页 根据实际调研结果，项目组认为公司目前面 临的诸多问题可以统一归结为管理执行 力较弱 管理执行力弱的表现： 1、制度贯彻缓慢，推进困难 2、目标责任考核体系难以建立 3、员工习惯于把责任往上交 4、公司内部责任推诿现象严重 访谈发现： 公司先后制订成文的制度不少，但真正 知道有多少制度，并且对制度比较了解 的员工寥寥无几； 基层部门，对制度本身不清楚，或者按 照习
23、惯做法进行，制度还是在文件上。 调查问卷显示： 调查对象认为目前的组织与制度中存在 的最大问题是制度执行不到位、各部门 协调不畅，以及制度不完善； 60以上的调查对象认为公司内部存在 责任推诿现象。 资料来源：调查问卷、内部调研 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第12页 管理执行力是公司管理运营的基本功，是公 司整体管理状态的直接体现，必须予以重视 和强化 管理执行力弱的危害 管理执行力弱，使得公司经营管理水平提升缓慢，管理制度推行困难；使得公司缺 乏有效的管理经验沉淀。迄今为止，公司在生产经营主价值链上仍然存在大量扯皮 现象，管理模式不成熟，无法在规模进一步扩大时进行复制，加大
24、了公司未来扩张 中的管理风险。 管理执行力弱，直接导致工作任务难以按期、有效完成，最终导致交货延迟，资金 回笼速度下降，容易形成资金链危机。 管理执行力弱，使得公司烟标、复合纸等主要产品质量、成本、进度不能得到有效 的控制，最终导致客户投诉增加，影响公司的形象和品牌美誉度。 管理执行力弱，会导致公司对于客户、合作方以及相关外围社会关系部门的响应速 度下降，导致公司对外合作环境恶化，从而使得公司缺乏良性的社会环境支持，运 作难度提高，管理成本上升，甚至可能给公司的经营发展带来危机。 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第13页 企业管理执行力弱的原因总体上讲，是形成的过 程中缺乏保障系
25、统，另外背后还有四类深层次的 原因 管理执行力形成的 各环节上的原因 公司治理 结构 环节背后的 原因 制度（或指 令）的形成 制度（或指 令）的推行 执行效果 检查 制度的更新 和完善 外部环境 公司的文 化基础 高层管理 团队的组 合 指令信息 的传递 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第14页 公司制度的形成不够系统，给出的工作目标 缺乏配套性 分析： q缺乏系统的、可以信赖的管理制度体系来保证公司的规范运作，使得公司出资者对公司的 运作缺乏足够的信任，不能有效授权： 制度残缺，没有形成一个有效的制度系统，同时，制度之间的相互匹配也存在问题。 比如人力资源的相关制度。 有的制
26、度订得太宽泛，出现漏洞，或者订的不符实际，无法执行。比如绩效工资的计 算。 q部分指令对主控部门设定了要求，但对于指令影响范围内的相关部门缺乏相应的约束机制 ，使得部门之间的协同性不强，最终指令无法完成。比如物控、营销和生产部门对于物料的 供应问题。 制度（或指 令）的形成 制度（或指 令）的推行 执行效果 检查 制度的更新 和完善 外部环境 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第15页 制度（或指令）的推行缺乏宣贯与合适的评 价、激励机制 分析： q制度执行过程虽然有通告，但缺乏必要的宣传； q缺少合适的评价和激励机制，使得公司中层对推行规范化管理缺乏积极性和主 动性，使得员工产生
27、一想到推行规范化管理就是扣钱和束缚工作行为的错误思想 ，从而对推行规范化管理产生逆反心理。 建议： 加强制度出台后的宣贯工作； 加强基础管理制度（比如激励机制）的逐步完善工作。 制度（或指 令）的形成 制度（或指 令）的推行 执行效果 检查 制度的更新 和完善 外部环境 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第16页 制度执行缺乏监督落实机制，且制度更新不够 及时 分析： q制度的执行缺乏强有力的监督落实机制 ； q对制度落实效果的考核力度不够，执行 与否与员工利益的关联度较低。 建议： 充分落实责任，每项制度的推行必须有 主控部门进行推进，并配合相应的考核机 制。 分析： v制度更新
28、不及时，不能根据公司的 发展及时修改并下发执行； v部分制度不够完善，不能适应公司 业务发展的要求。 建议： 逐步加强制度建设，使企业管理的 各项职能逐步趋于完善。 制度（或指 令）的形成 制度（或指 令）的推行 执行效果 检查 制度的更新 和完善 外部环境 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第17页 在公司的法人治理结构中，公司高层管理团 队与公司出资者的职责分工不明确 分析： 1)目前董事长集公司的出资者、最高决策者、经营管理者等角色于一身，使 得公司的高层管理团队变成了董事长指令的实际执行者，不能有效履行高 层管理团队应有的管理职能； 2)公司出资者与公司高层管理者之间的职责
29、划分不清晰，决策权力授予也不 够明确，公司的治理结构存在问题； 3)董事长从创业的集权型管理风格向规范化的逐级授权型管理风格转变，需 要一定的时间过程来完成，难免会在集权和授权之间产生反复。 公司治理 结构 环节背后的 原因 公司的文 化基础 高层管理 团队的组 合 指令信息 的传递 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第18页 缺少制度管理、规范管理的文化基础，员工 缺乏制度意识和责任感 分析： 1)企业创业时形成的灵活多变、一竿子插到底的工作意识阻碍了公司现行制度 的推行，同时使员工习惯于凭感觉行事，缺乏制度意识； 2)责任感的缺乏是企业的痼疾，其硬件部分的表现是企业的考核、激励
30、系统不 够健全，不能使优秀员工得到及时、公正的奖励，使业绩不佳的员工看到自 己的不足，无法起到正确引导员工行为的作用； 3)责任感的缺乏在软件部份（行为和信念）的表现是每个层面管理团队的信息 缺乏自由交换、充分沟通的机制；同时上一级管理者的行为规范是下一级人 员效仿的对象，而层层传递的开放性工作氛围尚未在公司内形成。 公司治理 结构 环节背后的 原因 公司的文 化基础 高层管理 团队的组 合 指令信息 的传递 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第19页 高层管理团队内部沟通、协调不够，整体作 战能力表现不足 分析： 1)中层管理者不愿意承担责任的工作意识使得常务副总经理疲于应付公司
31、日常事 务，降低了管理效率； 2)高层管理团队在人员素质、性格、技能方面尚未形成均衡结构，如何建立一支 高效率的高层管理团队，并使高层团队之间责任明晰、协调工作是公司面临的 重要问题之一。 公司治理 结构 环节背后的 原因 公司的文 化基础 高层管理 团队的组 合 指令信息 的传递 绝对不能托付给他人的工作人员的配置： 主要管理人员的配置应由公司最高领导层（董事长、总经理（常务副总经理 ）充分讨论后进行决策，要充分考虑高层团队之间的匹配性和能否协同工 作。 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第20页 公司组织结构变化过于频繁，且各级管理者 权责不清，造成信息链存在大量越级现象 分析
32、： 公司缺乏明确、稳定的组织结构，导致指挥链经常变化； 部门一级管理者权限模糊，不能有效发挥上传下达的作用； 公司内部信息传递渠道杂乱，越级指挥、越级汇报现象大量存在，使得 处于基层和中层的员工漠视制度，使得制度执行变形，实施不力。 公司治理 结构 环节背后的 原因 公司的文 化基础 高层管理 团队的组 合 指令信息 的传递 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第21页 解决问题的实施框架 确定公司组织结构、工作流程、部门职责和岗位职责，规范员工的 工作行为 理顺公司目标分解体系，建立科学实用的考核和薪酬体系并推动运 行 未来，基于公司的实际情况，逐步建立较为完善和实用的管理制度 体
33、系 未来，开展公司文化建设工作，树立积极、主动的工作意识；同时 各级管理者做好示范工作，建立公司范围内的“执行文化” 开展员工培训，树立员工对公司未来的信心，促进公司变革的进行 针对导致问题的具体原因采取针对性的措施，以建立规范实用的制度体 系为突破口，结合北大纵横管理咨询公司已有的项目经验和公司变革的 一般理论，建议按照以下实施框架进行： 组织全员参与的工作分析工作，使每位员工清晰自己的权、责范围 和工作标准 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第22页 导读 总论 业务流程 诊断 组织结构 诊断 结论 人力资源 诊断 综述 组织结构分析 组织运作分析 结论与建议 *北大纵横伟诚实
34、业项目诊断报告2003/11 第23页 公司早期 发展的特性 公司早期的发展 ，重点不在管理 v 依赖于把握住 市场机会； v 依赖于老板的 个人能力； v 依赖于公司员 工的创业激情。 公司的规模扩大，业务活动增多，员工队伍的复杂，领导不一 定能够全面控制和指挥好所有的生产要素，协调好各种关系，此 时需要委派代表控制。 必须要依赖管理的力量，进行合理分工和授权，发挥专业职能 部门和专业人才的管理作用，靠他们去分级指导和控制公司运行 。 由于公司的组织还处于由集体化初期走向规范化阶 段的过渡时期，加强规范化管理是企业的必由之路 组织规模 提供明确的方向 内部系统增加 提高团队意实 危机：需要
35、领导 危机：需要 委派代表控制 危机：需要 处理太重的 官僚习气 危机：需要 恢复活力 创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段 创造性 小 大 时间 提供明确的方向 内部系统增加 提高团队意实 危机：需要 领导 危机：需要 委派代表控制 危机：需要 处理太重的 官僚习气 危机：需要 恢复活力 创造性 公司 现状 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第24页 组织的调整在这一时期表现得尤为频繁，调整本身 并不是问题，问题在于组织设计的不合理，并且缺 乏有效的管理运营机制来保证组织系统运作 访谈信息： “公司发展太快，组织结构经常在变” “去年变了4-5次” “平均每年都要变动3-4次”
36、 “部门调整缺乏连续性” “高层和部门领导人经常换，我们没法适应” “每变动一次，部门和岗位的工作就要发生 调整，而又没有明确调整的界定，于是我们 就不知道做什么” “部门职责和岗位职责不清，有事没人管， 有事又都管，都管等于没人管” “想管，不敢管，管了也没用” 组织结构是硬件，管理机制是软件， 两者必须有机结合，缺一不可 问卷调查显示： 有47.1%的人认为目前的组织架构 不适合公司的发展 资料来源：问卷调查、内部访谈 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第25页 初步结论：伟诚公司组织方面的问题主要表 现在以下两个方面 组织战略与公司发展战略关系不明晰 部门的调整过于频繁，缺乏
37、连续性 部门职责、岗位职责不清晰 组织结构问题 组织运作问题 职责与职权不明确，员工做事相互推诿，部 门协调性差 缺乏合理的授权机制，来保证企业分层分级 、有效系统运作 高层领导负责发展、经营、生产全方位的工 作，大量精力用于具体的事务性工作 有制度不执行，充分表现出制度的不确定性 与执行力的缺乏 沟通不畅 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第26页 导读 总论 业务流程 诊断 组织结构 诊断 结论 人力资源 诊断 综述 组织结构分析 组织运作分析 结论与建议 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第27页 公司自成立以来，部门设置和人员调整过于 频繁，尽管体现出组织的灵活
38、性，但缺乏连 续性，一定程度上会造成职责上的混乱 工作岗位人 要求设岗要求人的素质 不称职，工 作无法完成 成为冗员 因人设岗 正常的岗位设置 和人员安排 不正常的岗位设 置和人员安排 缺乏工作分析，从而使岗位设置缺乏依据，“往往 因为一个人能做什么，就相应设置了岗位，而又因 为人本身的不足，使得岗位职能发挥不足，其岗位 应该履行的职责让别的岗位承担”，从而造成职责 上的混乱。 资料来源：内部访谈。 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第28页 伟诚公司目前采用的是直线职能制的组织结 构 总经理（暂缺） 常务副总经理 财务中心行政中心营销中心技术中心纸品制造中心印刷制造中心 财务部物
39、控部制造部品质部制造部品质部 车间 机长 员工 生产班 机长 员工 职能式的组织结构基本适 合伟诚公司目前的发展现 状，但是整个组织架构的 层级过多，从总经理到员 工有7个层级，而伟诚目前 人员的规模仅为300多人。 管理层级过多 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第29页 管理层级设置过多（7级），不利于信息的沟 通，降低了组织的效率 管理幅度： 作业人员4096 1296 管理人员1365 259 高层层级 一般生产制造型企业的管 理为4-6人。由此推测伟诚 公司目前的管理层级在4-5 级比较合宜。 管理幅度与层级 增加了沟通成本 降低了组织效率 管理人员增多 会出现人浮于事
40、不利于组织控制 管理层过多的缺点 1 1 1 2 4 6 3 16 36 4 64 216 5 256 1296 6 1024 7 4096 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第30页 财务中心组织结构、岗位设置及现存问题 财务总监 财务部经理物控部经理 成 本 会 计 财 务 会 计 出 纳 员 司 机 物 控 文 员 采 购 员 报 关 员 仓 库 保 管 员 叉 车 司 机 勤 杂 工 （1人） （1人） （1人）（1人） （2人）（1人） （2人） （1人）（3人）（1人）（1人） （5人）（5人）（2人） 储 备 人 员 （1人） 财 务 文 员 财务部 财务“反映”职能
41、发挥尚好，但 成本管理显得粗放 财务分析简单，对决策者、各 部门的支持与导向尚有欠缺 财务部目前承担着薪酬与绩效 考核管理方面的职能，按传统 的做法，这属于人力资源的范 畴，一定程度上混淆了职能 定员：28人 物控部 缺乏科学规范的供应商管理，目前仅停留在传统的“物 资采购”阶段，忽视对关键供应商的能力培养、评估和 长期合作关系的建立 没有按供应商生产能力、产品质量等进行关键程度分 类，资源的分配没有系统的按供应商对伟诚的价值进 行合理的有针对性的安排 采购和库存信息系统不健全，资料积累不足，对生产 的反应速度有待提高 *北大纵横伟诚实业项目诊断报告2003/11 第31页 行政中心组织结构、岗位设置及现存问题 说明：卫生员和厂区保安为外公司派驻部门 行政总监 行 政 文 员 人力资 源经理 培 训 专 员 前 台 文 员 水 电 工 行政主任 宿 舍 保 安 外 勤 人 员
