1、北大纵横管理咨询公司 2003年7月 中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书 - 2 - Copyright by AllPKU.com -200307- 版权声明 本文件知 中科建筑 研究院有限任公司和 北大横管理咨公司共有，未双方面可，任何 其他人不得以任何形式分、引用和复制。 - 3 - Copyright by AllPKU.com -200307- 项目整体说明 第一阶段 v 第一部分 组织管理诊断分析及设计 v 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析 工作方式： 访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论 第二阶段 v 第一部分 现行薪酬及绩效管理体系分析 v 第二部分 中科
2、建筑设计研究院岗位评价报告 v 第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法 v 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式： 访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论 - 4 - Copyright by AllPKU.com -200307- 提交资料清单 第一阶段： 中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计word版 中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计PPT版（演示报告） 中科建筑设计研究院有限责任公司职务说明书word版 第二阶段： 中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬及绩效管理体系设计PPT版（演示 报告） 中科建筑设计研究院有限责任公司岗位评价报告word版
3、中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法word版 中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法word版 及其附件中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标word版 附加提供： 员工持股及经营者股权激励的理论与实践word版 - 5 - Copyright by AllPKU.com -200307- 项目第一阶段工作简述 项目启动 资料搜集 内部研讨 内部研讨 发放、回收职 务说明书 报告定稿 汇报 确定下阶段计划 访谈阶段 公司领导访谈：9人次； 中层管理人员访谈：13人次； 技术人员访谈：6人次； 外部访谈：5人次。 职务说明书 公司领导：6份； 中层管理人员：8份； 部门员
4、工：10份。 汇报 组织诊断与设计 业务流程设计 撰写报告 补访 内部研讨 汇报 内外部访谈 资料搜集整理 - 6 - Copyright by AllPKU.com -200307- 第一阶段 第一部分组织诊断分析及设计 - 7 - Copyright by AllPKU.com -200307- 导读 q组织诊断分析 F背景分析 F法人治理结构诊断 F现行组织结构诊断 F人力资源职能诊断 q组织设计 F组织设计的基本原则 F北大纵横建议方案 F职能部门组织结构 F建筑一所建议组织结构 q主要管理流程 F人力资源管理流程 F行政管理流程 F财务管理流程 - 8 - Copyright by
5、AllPKU.com -200307- 中科建筑制定了“创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响 力的国内一流设计企业”的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标 的实现 中科建筑的战略目标包括如下指标： 1、品牌影响力指标 2、人材培养及吸引人才指标 3、总产值及企业规模指标 4、利税及投资回报率指标 “组织跟着战略走”是组织结构设计的最基本原则。 因此组织设计时必须注重公司战略目标的实现，加强整体性、加强管理、重点抓技术、品牌和质 量、留住人才、培养人才、加强财务管理。 外部环境 内部资源与能力 激励机制 组织结构 战略目标实现战略目标业务运作 中科建筑设计研究院的战略目标是创造以科研
6、、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一 流设计企业。 - 9 - Copyright by AllPKU.com -200307- 中科建筑设计研究院经过三次转制与改革，调动了员工的积极性，成 绩初显 公司发展历程 办事认真负责； 不计较个人利益； 以公司利益为重； 具有较强归属感、责任感 ； 具有良好的合作精神 组建新技术局设计室， 点燃建筑设计的星星之 火 全面转制，正式成为 有职工参股的有限责 任公司 由传统事业单位改为 差额预算企业化管理 的事业单位 1984年 1962年 2001年 公 司 综 合 实 力 核心团队敬业精神 1979年 - 10 - Copyright by
7、 AllPKU.com -200307- 必须建立适合本公司特点的创新的组织结构和 管理模式 职能式： 业务部门 组织形式 为综合所 职能式： 业务部门 组织形式 为专业所 环境：较低的不确定 性 战略目标：内部效率 、技术质量 事业单位的模式 鼓励部门内部规模经 济 促进深层次技能提高 促进组织实现职能目 标 对外界变化反应较慢 可能引起高层决策堆 积 导致缺乏创新 环境：不确定性增加 战略目标：外部效益 ，适应变化 已实行公司化改制 适应一定程度的环境 变化 决策权有所下放 仍无法有效激活组织 没有变革利益分配机 制 图例 相关背景 优势 劣势 职能部门。 综合所。 职能部门。 专业所。
8、职能部门。 建筑一所。结构一所。 模拟事业 部式：业 务部门与 公司建立 新的分配 机制 环境：中度到高度的 不确定性 战略目标：外部效益 ，适应变化 改变利益分配机制， 激活组织 适应高度变化 决策权、分配权大幅 度下放 提高了员工的积极性 难于从公司整体利益 角度考虑问题 公司的技术、质量等 能力的积累可能遭到忽 视 历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结 构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构 和管理模式 - 11 - Copyright by AllPKU.com -200307- 2006年前北京市的基本建 设规模将持续增长，设计 市场
9、需求旺盛 中科院五年的优惠政策 中科院的无形资产 转制后灵活的机制，青年 员工士气较高 领导班子年轻化，拥有一 些优秀的技术骨干 建筑设计市场竞争越来越 激烈 公司业务单一，长远发展 存在一定忧虑 公司的核心竞争能力还有 待积累 目前管理水平还不高 符合市场经济的薪酬体制 尚未建立 战略和远景 机遇 劣势 优势 挑战 中科建筑目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快建立起能 支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实 的基础 - 12 - Copyright by AllPKU.com -200307- 低度不确定性中低度不确定性 中高度不确定性高度不确定性 环 境
10、的 变 化 稳定 不稳定 简单 复杂环境的复杂性 q有机结构，团队；参与性，分权化 部门很少，边界跨度大 很少整合作用 模仿迅速 计划性导向 q有机结构，团队；参与性，分权化 很多不同的部门，广泛的边界跨越 很大的整合作用 广泛的模仿 广泛的计划，预测 q机械性结构；规范，集权化 部门很多，某些跨越边界 很少整合作用 某些模仿 某些计划 q机械性结构；规范，集权化 部门很少 无整合作用 很少模仿 当前经营导向 随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化 - 13 - Copyright by AllPKU.com -200307- 仍需进一步深化改革、加强 管理 取得了较好的成
11、效 v对短期利益的过于关注 可能导致员工忽视公司的 长远发展 v薪酬体系与激励机制还 需完善 v管理层、各部门的权责 分工体系还没有明确、管 理关系没有完全理顺 v激发了员工 的积极性 v降低了成本 v稳定了技术 骨干 v公司收入增 加 改革的背景 v没有成本概 念 v激励机制缺 乏，员工没有 积极工作的动 力 v面临优秀员 工大量流失的 现实威胁 2002年9月“划小经营核算单位”的改革激发了青年员工的积极性，是一 个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改革、加强管理， 以塑造公司整体品牌、增强企业竞争力 - 14 - Copyright by AllPKU.com -200307- 导读 q组织诊断分析 F背景分析 F法人治理结构诊断 F现行组
