1、法人治理结构完善的关键是建立对经营层的激励监督机制 所有权与经 营权分离 监督与控制体系 考核与激励体系 q董事受股东 委托，代表股 东利益，负责 对经理层的监 督，以保证股 东利益。 q目前状况： q对经营层授权不明确 q对经营层的激励约束 机制不健全 q董事会、经营层定位 不清晰 q董事需要掌握经理层的信 息，以保护所有者的利益 q由于需要监督而产生代理 成本； q由于代理成本的有限性， 便会存在道德风险 信息 不对 称 题险代理 问题 道德 风险 - 17 - Copyright by AllPKU.com -200307- 监督控制可通过四种方式来实现 业绩控制 公司下达一系列指标作为
2、各 部门的目标和考核标准 对各部门一定 额度以上的经 营权限进行控 制 制定信息交流制度，保证公 司及时、准确、全面地掌握 各部门的经营信息 信息控制 对各部门关键岗 位的人员进行控 制 控制体系 人 员 控 制 权 限 控 制 - 18 - Copyright by AllPKU.com -200307- 同时还必须设计出科学合理的经营者激励机制 q根据年终业绩评估结 果决定经理层的物质 及非物质奖惩 q设计并实施对经理 层有重大影响并可 行的激励体制 确定绩效 考核指标 建立与业 绩挂钩的 激励体制 考核绩效的 完成情况 根据考评 兑现奖惩 q经营层定期向董事会 汇报实际业绩达成状 况 q
3、制定提高和改善业绩 的方案 q设计主要考核指标 q决定主要考核指标的 权重 q评议和修正关键业绩 指标并量化目标 q商议及签定合同 - 19 - Copyright by AllPKU.com -200307- 导读 q组织诊断分析 F背景分析 F法人治理结构诊断 F现行组织结构诊断 F人力资源职能诊断 q组织设计 F组织设计的基本原则 F北大纵横建议方案 F职能部门组织结构 F建筑一所建议组织结构 q主要管理流程 F人力资源管理流程 F行政管理流程 F财务管理流程 - 20 - Copyright by AllPKU.com -200307- v组织结构与公司长远 战略目标不很适应 v公司管
4、理制度不健全 、可操作性差 v高级人才稀少，人才 梯队的培养与建设没有 跟上设计市场激烈竞争 的要求 v短期利益的驱动 v经验管理的短视 v完善各种管理制度，由经验管理向科学管理迈进 v建立以客户和财务绩效为导向的考评和薪酬激励制度 v完善治理结构，明确董事会与经理层的权责 v明确高层管理人员的分工与激励机制 v明确二级职能部门的岗位设置与责权利机制,强化二级职能部门的服务意识 v进一步完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功 v以各所为核算单位的制度与项目管理制出现一 些矛盾 v战略意识和市场意识跟市场化、公司化运作的 要求尚有距离 v公司组织与业务运作缺乏计划性 v公司能力发展不平衡
5、，设计强、管理弱；方案 强、施工图弱 v缺乏远景目标 v忽视了公司核心竞争力的培养 要 求 从公司长远发展来看，当前的组织体系还有较大的改进余地 - 21 - Copyright by AllPKU.com -200307- 公司计划 部门计划部门计划 作业 计划 作业 计划 作业 计划 作业 计划 作业 计划 作业 计划 配合 配合 公司计划因环境、资源等因素发生变化 部门计划、作业计划做相应调整 信息充分沟通部门有效配合监督考核机制 其一，缩小核算单元后，各所积极性被激发起来。如果公司层面的控制 和管理没有及时跟上，将导致公司计划的整体性变弱 - 22 - Copyright by All
6、PKU.com -200307- 技术室没有发挥 应有的职能 院总工及各专业 总工作用没有充 分发挥 技术室从职能设定、人手等各个方面都有不足 ，没有成为“发动机”的作用，目前只有机房和 图书资料两块工作得到具体的落实 质量管理没有落实到日常工作中，ISO9001质 量保证体系没有落实 质量工作人手不够，力不从心 各总工赋于的职责不清晰 待遇低，没有工作的积极性 都各忙于所在部门和个人的产值，对于全院层 面的技术质量把关、人才培养投入关注不够 其二，技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥，不利于公司整 体竞争力的提高 - 23 - Copyright by AllPKU.com -20030
7、7- 直线职权职能职权参谋职权 职 权 配 置 的 四 个 基 本 原 则 统一指挥 责权一致 参谋机构发 挥作用 职权有三类 指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多 头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不 可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应， 需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正 确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予 参谋机构和人员超级报告权 对职权作出 明确规定 如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此 而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要 求是：全面、
8、具体；科学、确切；书面形式 从职权配置的角度看，一般需符合四个基本原则 - 24 - Copyright by AllPKU.com -200307- 建筑四所 建筑一所 建筑三所 结构一所 建筑二所 董事长 总经理 结构三所 结构四所 电气一所 结构二所 电气二所 暖通一所 暖通二所 给排水一所 热力所 综合所 副总一副总二 综合办经济室 副总三 生产室技术室财务室 总建筑师 总工程师 总经理助理 在公司中定 位与职能职 责均不清楚 各自主管哪 些部门尚未 完全明确 经常出现不 知道向哪位 领导汇报工 作的情况 目前,高管的职责分工上还存在一定程度的职权不明确、管理关系不清晰 的问题 - 2
9、5 - Copyright by AllPKU.com -200307- v没有市场营销职能，基本还处于等顾客上门或者依靠老关系、老客户 的状态 v总工：总工职责不明确，权力不清晰，报酬也和总工责任不匹配 v生产室：在项目开发与运作中缺乏明确职能定位 v技术室：技术质量管理的关键职能没有充分发挥 v财务室：除会计、出纳工作，其他职能如财务管理、投融资等缺失 v经济室：作为一个重要的专业，没有能撑起一条腿来 v综合办：人力资源管理职能基本没有，另外还缺少文书、秘书等职能 另外，各职能部门一些必要职能缺失，部分岗位职责不清晰 - 26 - Copyright by AllPKU.com -2003
10、07- 集权与分权：财务、人事、业务、信息等有关权限下放到各所，实际上 有的权力应该加以统一管理，也能为各所减少管理成本，取得规模效应 财务 v应制订全公司统一的成本核算制度 v应建立对各所的财务监控制度 用人 v公司应建立统一的基本用人标准 v公司指导和监控下属各所的人力资源管理 业务 v公司应对所有项目运作实施统一的技术与质量 控制 v应建立严格的项目控制制度 分配 v各所制订的分配制度应经过公司的审核通过 信息 v从公司层面对一些信息加以控制 v建立统一的项目档案、技术档案、客户关系档 案等 - 27 - Copyright by AllPKU.com -200307- 导读 q组织诊断
11、分析 F背景分析 F法人治理结构诊断 F现行组织结构诊断 F人力资源职能诊断 q组织设计 F组织设计的基本原则 F北大纵横建议方案 F职能部门组织结构 F建筑一所建议组织结构 q主要管理流程 F人力资源管理流程 F行政管理流程 F财务管理流程 - 28 - Copyright by AllPKU.com -200307- 公司现状 招聘与选拔 培训与发展 配置和使用 人力资源部门现在所作的主要工作 v人事档案管理 v社保 v工资管理 工作分析 配置和使用 培训与发展 招聘与选拔 考核与薪酬 人力资源战略与规划 人事政策及法规 企业文化 劳动关系 人力资源管理基本功能模块 工作分析 考核与薪酬
12、没有系统开展 考核、培训与员工 发展等工作基本上 没有开展，招聘与 选拔、薪酬工作处 于经验管理阶段 基础功能 职 能 层 功 能 人事政策与法规 劳动关系 企业文化 人力资源战略规划 缺乏人力资源战 略规划 战 略 层 功 能 目前公司的人力资源管理只从事一些简单的社保、工资管理工作，绩效 管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥 - 29 - Copyright by AllPKU.com -200307- 人力资源战略管理 外部资源利用 知识管理 企业的顾问 HRM：卓越绩效中心 HRM：事务处理中心 HRM：公司业务伙伴 事务处理 档案管理 工资管理 离退/社保 招聘与
13、甄选 培训与开发 总体报酬规划 绩效评价方案 职业生涯管理 人力资源战略规划 招聘与解聘 培训与开发 职业生涯管理 配置与使用 考核与薪酬 企业文化 人事管理 档案管理 事务处理 劳动合同管理 工资计算和发放 现状： 灰色字体代表职能缺失或不完善 本公司所处位置 因此，本公司的人力资源管理尚处于事务处理阶段 - 30 - Copyright by AllPKU.com -200307- 工作分析 员工 培训 要求 员工 薪酬 确定 工作 绩效 评价 招聘 选拔 决策 岗位说明书 工作规范 无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意 性大 因人设岗，不是因岗选人 无法根据工作的性质进行合情合理的工
14、作分配 员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或 无所适从 无法明确员工的考核指标 不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培 训经常是无的放矢 薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基 础上，不符合科学管理的要求 缺 失影 响 工作分析是获得有关工作信息的过程，它主要研究并决定一项工作的特定性 质与职责，明确工作的各个细节，分析并明确工作对任职者的要求。 各岗位的工作分析的缺失使得有效的人力资源管理缺乏基础条件 - 31 - Copyright by AllPKU.com -200307- 有利于员工的知识更 新 减少内部管理成本， 提高管理效率 提高企业竞争力 稳定职工队伍，使企 业的发展和
15、个人发展 相结合 知识更新周期 年代 企业所有者 经营者、员工 委托代理关系 培训有利于增强企业的 凝聚力和员工自觉性， 沟通思想，化解矛盾， 减少信息不对称和委托 代理成本 建筑设计技术正发生日 新月异的变化 竞争重点 年代 70809000 成本 质量 满足 客户 需求 战略 人才 培训是获取人员优势的 重要手段，是形成核心 竞争力的重要渠道 企业是否有针对性的培 训已经成为吸引和留住 人才的最重要因素之一 个人驱动 组织驱动 培 训 的 意 义 培训不足，不利于人才的培养、提高企业竞争力 - 32 - Copyright by AllPKU.com -200307- 企业未来发展需求：二
16、次 创业要求进行人才储备 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 由于行业的特性，技术人 才流动性较大 企业所急需的人才常常紧缺 激烈的环境竞争实质是人才竞争 竞争对手采取优秀人力资源的 储备战略，进行人才争夺 人才引进不 足，可供培 养的后备力 量不足 中坚力量培 养不足，后 劲缺乏 高级人才为 数稀缺，处 于过度使用 状态 骨干老员工 陆续退休 新的骨干 还没有培 养起来 公司的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展 - 33 - Copyright by AllPKU.com -200307- 1、计算方法：根据全院总产 值与职务级别确定的个人奖 金基数*系数。 问题： 1、奖金没有建立在对个
17、人工作业 绩的客观考评的基础上； 2、奖金基数的确定缺少科学根据 ； 3、奖金系数的确定缺少薪酬原理 的支持。 工资收入基本工资级别工资各种补贴奖金 =+ v没有考核，导致奖金对员工特别是职能部门员工缺乏激励作用； v由于员工不明白奖金确定的理由，内部不公平感渐增。 我公司员工的薪酬主要是固定薪酬+奖金。固定薪酬沿用老的事业单位 薪酬级别，没有体现岗位价值，奖金的确定没有联系员工工作绩效，缺 乏科学的依据，激励效果差 - 34 - Copyright by AllPKU.com -200307- 岗位评价因素体系 责任因素 知识技能因素 努力程度因素 工作环境因素 v风险控制的责任 v成本控制
18、的责任 v指导监督的责任 v内部协调责任 v外部协调的责任 v工作结果的责任 v组织人事的责任 v法律上的责任 v决策的层次 v理想学历要求 v知识多样性 v熟练期 v工作复杂性 v管理能力 v工作的灵活性 v文字运用能力 v数学知识 v综合能力 v工作压力 v精力集中程度 v体力要求 v创新与开拓 v工作紧张程度 v工作均衡性 v职业病 v工作时间特征 v环境舒适性 v危险性 岗位的各项 因素决定薪 酬 原因在于整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与岗位评价的基础上 ，没有充分体现岗位价值和贡献大小的差异 - 35 - Copyright by AllPKU.com -200307- q 采
19、用一线人员给二线人员打分、 一线人员内部打分的形式； q 打分有很强的随意性； q 自我总结以及评优延续的是原事 业时期的考评办法。 q 考核获得“优秀”的员工发给几百 元奖励，与其薪酬不发生任何关 系； q 周期过长，一年考核一次； q 评优的过程主要是上级来决定； q 考核程序多为走过场、形式主义 。 考核的方法没有真正体现业绩导向 考核的周期、程序、角度均有不合理考核的结果没有在薪酬管理上应用 考核指标的设计不合理且未应用 绩效管理难以驱动战略 q 考核指标一线人员有：劳动态度 、设计质量、设计产值；二线人 员有劳动态度、岗位职责完成情 况； q 指标设计过于概括且权重不科学 ； q 指
20、标有考评当中并未得到应用。 另外，目前我公司缺乏科学系统的考核体系，存在“干好干坏差不多”的 心理 - 36 - Copyright by AllPKU.com -200307- 导读 q组织诊断分析 F背景分析 F法人治理结构诊断 F现行组织结构诊断 F人力资源职能诊断 q组织设计 F组织设计的基本原则 F北大纵横建议方案 F职能部门组织结构 F建筑一所建议组织结构 q主要管理流程 F人力资源管理流程 F行政管理流程 F财务管理流程 - 37 - Copyright by AllPKU.com -200307- 提高总体提高总体 竞争能力竞争能力 内部问题内部问题 q高级中坚人才稀缺 q员工
21、缺少对公司长远发展 的关注 战略导向战略导向 q建设以科研文化教育建 筑设计为专长的国内一 流设计企业的战略目标 要求整合内部资源，培 养核心竞争力 市场环境市场环境 q2006年以前北京设计市场 快速上升 q甲方对设计的要求越来越 高 组织设计需要系统地考虑影响本公司竞争力的各项因素，最终目的是提 高综合竞争能力,实现企业的战略目标 - 38 - Copyright by AllPKU.com -200307- 过渡期 改革前改革前 未来未来 组织组织 形式形式 特点特点 q职能型组织q模拟事业部型组织q职能流程型组织 当前 q以职能管理为主 q被动接受任务 q明确责权利 q调动员工积极性
22、q面向市场 q快速反应 公司转型要求组织结构相应作出调整 - 39 - Copyright by AllPKU.com -200307- 与战略相匹配 培育资源能力 v培育项目管理能力与组织能力，完成向国内一流设计企业的战略转变 v项目管理：完善职能，合理分工，强化功能 v组织能力：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程 发挥协同效益 激发个人潜力 v以项目为导向，横向整合，发挥公司整体协同作战能力 v重新审视业绩考评和奖励制度，明确项目团队之间、各部门之间的角色和评价程 序，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 v建立技术、项目管理、行政等多职系通道，鼓励多方向发展 面向市场 v聚焦于
23、客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位 v建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度 平衡项目运作 和专业化发展 v兼顾技术开发职能与利用职能技术，为顾客创造价值这两方面的需要 v建立技术与质量控制体系，保证公司长远发展的能力 平稳过渡v组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动 以科研文化教育建筑设计为专长的国内一流设计企业的战略定位要求本 公司培育和积累新的能力和资源 - 40 - Copyright by AllPKU.com -200307- 企业文化传统的突破 要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破公司目前各自为战，缺乏沟通的 企业文化，应该引入协同、沟通的团队工作
24、精神 激励机制的突破 必须突破公司目前职能部门绩效管理缺乏的现状，并完善经营层的约束激励制 度 管理能力的突破 新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须 具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高 组织改革必须对现有企业文化、激励机制和管理能力有所突破 - 41 - Copyright by AllPKU.com -200307- 主要问题 评价体系 战略目标 基本原则 v经营业绩和对股东的回报为主的原则 v实事求是的原则 v激励约束相结合原则 v公开与公平原则 v鼓励创新原则 v公司目前管理水平较差 v符合市场经济的薪酬体制尚未建立 v创造以科研、文化、教育建筑为专
25、长，具有品牌影响力的，国内一流的 设计企业 v公司品牌 v人才的培养和吸引 v总产值及企业规模 v利税及投资回报率 同时,公司也对组织设计、薪酬改革提出了明确的要求 - 42 - Copyright by AllPKU.com -200307- 导读 q组织诊断分析 F背景分析 F法人治理结构诊断 F现行组织结构诊断 F人力资源职能诊断 q组织设计 F组织设计的基本原则 F北大纵横建议方案 F职能部门组织结构 F建筑一所建议组织结构 q主要管理流程 F人力资源管理流程 F行政管理流程 F财务管理流程 - 43 - Copyright by AllPKU.com -200307- 建议组织结构
26、董事会 总经理 副总(总建)副总(业务)总经理助理财务总监 薪酬与考核委员会 股东会 监事会 总工程师 业务经营部技术部财务部 其 他 各 所高级所务秘书 综合管理部 副总(综合) 方案审定委员会 技术委员会 所务管理委员会 建筑一所建议组织结构 方案的指 导和审定 技术指导 重大技术 问题决策 规范制定 提供培训 财务管理 和监督 人事管理、 后勤服务 保障等 项目管理 与控制、 信息管理 技术管理 质量控制 组织培训 - 44 - Copyright by AllPKU.com -200307- 建议岗位设置 总经理 副总(总建)副总(业务)总经理助理财务总监总工程师 业务经营部技术部财务
27、部 其 他 各 所 综合管理部 副总(综合) 方案审定委员会 由总建筑师、副 总建筑师、顾问 总建筑师和其他 方案设计骨干人 员构成。 技术委员会 由总工程师、副 总工程师、各专 业总工程师（包 括建筑专业）、 各专业顾问总工 程师构成。 所务管理委员会 建筑一所 高 级 所 务 秘 书 主 任 设 计 师 普 通 设 计 师 会 计 出 纳 图 书 资 料 管 理 质 量 管 理 技 术 管 理 主 任 造 价 工 程 师 业 务 主 管 市 场 主 管 造 价 工 程 师 人 力 资 源 主 管 人 力 资 源 助 理 行 政 后 勤 主 管 行 政 助 理 后 勤 助 理 司 机 - 4
28、5 - Copyright by AllPKU.com -200307- 导读 q组织诊断分析 F背景分析 F法人治理结构诊断 F现行组织结构诊断 F人力资源职能诊断 q组织设计 F组织设计得基本原则 F北大纵横建议方案 F职能部门组织结构 F建筑一所建议组织结构 q主要管理流程 F人力资源管理流程 F行政管理流程 F财务管理流程 - 46 - Copyright by AllPKU.com -200307- 技术室 综合办 经济室 综合管理部 财务室 生产室 经营层 技术部 财务部 业务经营部 经营层 明确岗位职责，加强人力资源管理职能 生产室与经济室合并后重点加强，加强市场营销能力 增加质
29、量管理岗位，强化公司技术质量管理能力 完善财务管理制度，加强投融资职能 v明确岗位职责 v完善薪酬体系 v建立考核机制 新组织特点： 职能部门适度合并，明确责权利 - 47 - Copyright by AllPKU.com -200307- 主要职责权限：人员组成： 1、根据董事及高管理人管理位的主要范、 、 重要性以及社会相关位的薪酬水平制定薪酬划或方案。 2、 薪酬划方案主要包括但不限于：效价准、程 序及主要价体系，励和 的主要方案和制度等。 3、 公司非独立董事及高管理人履行 的情况并 其行年度效考。 4、 公司薪酬制度行情况行督 5、董事会授的其他事宣。 6、董事会有否决害股利益的薪
30、酬划或方案 7、薪酬与考核委会提出的公司董事的薪酬划， 董事会同意后，提交股大会 通后方可施：公司高 管理人的薪酬分配方案 董事会批准。 1、薪酬与考核委员会由三至七名成员组成，董事占多数 。 2、薪酬与考核委员会委员由董事长、独立董事或者全体 董事的三分之一提名，并由董事会选举产生。 3、薪酬与考核委员会设主任委员(召集人)一名，建议由 董事长、董事会推荐担任。 4、薪酬与考核委员会任期与董事会任期一致，委员任期 届满，连选可以连任。期间如有委员不再担任公司董事职 务，自动失去委员资格，并由委员会根据上述规定补足委 员人数。 5、薪酬与考核委会下考核， 提供被考 人的有关料， 筹薪酬与考核委
31、会会并 行薪酬与考核委会的有关决。 薪酬与考核委员会:是董事会按照股大会决 立的 工作机构，主要 制定、 公司董事及理人的薪酬政策与方案， 制定公司董事及高管理人的考核准并 行考核，董事会 。 薪酬与考核委员会的组成和主要权责 - 48 - Copyright by AllPKU.com -200307- 议事规则： 决策程序： 1、薪酬与考核委会每年至少召开两次会，并于会召 开前七天通知全体委，会由主任委主持，主任委不 能出席可委托其他一名委(独立董事)主持。 2、薪酬与考核委会会 由三分之二以上的委出席方可 行；每一名委有一票的表决，会做出的决，必 全体委的半数通。 3、薪酬与考核委会会表
32、决方式 手表决或投票表决； 会可以采取通表决的方式召开。 4、薪酬与考核委会会必要可以邀公司董事、事 及高管理人列席会； 5、 薪酬与考核委会会 有关委会成的 ， 当事人回避。 6、 薪酬与考核委会会 当有 ，出席会的委 当在会 上名；会 由公司董事会秘保存。 7、薪酬与考核委会会通的案及表决果，以 面形式公司董事会。 8、出席会的委均会所事有保密 ，不得擅 自披露有关信息。 1、薪酬与考核委会下的工作小 做好薪酬与考核 委会决策的前期准工作，提供公司有关方面的料： (一) 提供公司主要 指和 指完成情况： (二) 公司高管理人分管工怍范及主要 情况 (三) 提供董事及高管理人 考体系中涉及指
33、的 完成情况。 (四) 提供董事及高管理人的 新能力和利能力 的 效情况； (五) 提供公司薪酬分配划和分配方式的有关算依据。 2、薪酬与考核委会董事和高管理人考程序： (一) 公司董事和高管理人向董事会薪酬与考核委会作 述和自我价。 (二) 薪酬与考核委会按效价准和程序，董事及 高管理人 行效价； (三) 根据位效价果及薪酬分配政策，提出董事及高 管理人的酬数和励方式，表决通后公司董事 会。 薪酬与考核委员会的决策程序和议事规则 - 49 - Copyright by AllPKU.com -200307- 总经理岗位职责：总经理领导关系 1、领导制定和实施公司总体战略 2、组织实施年度经营
34、计划和财务预算， 3、执行董事会的决议，完成董事会下达的 年度经营目标； 4、领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道：包 括外部与董事会、客户、房地产商、上级主管部门 、金融机构、新闻媒体等的联系；公司公共形象的 塑造；公司内部良好的交流沟通机制的建立； 5、负责公司的资本运作； 6、负责建设高效的组织团队和工作关系：向董事 会提出优化组织结构的调整措施，经批准后实施； 组织对公司管理、业务流程的改进；主持推动公司 规章制度的建立和完善； 7、负责主持公司日常经营活动。 总经理 副 总 经 理 （总 建筑 师） 副 总 经 理 （分 管综 合管 理部 ） 副 总 经 理 （分 管业 务部 ） 总
35、 经 理 助 理（ 分管 技术 部） 总 工 程 师 财 务 总 监 总经理 - 50 - Copyright by AllPKU.com -200307- 方案审定委员会的主要职责：方案审定委员会的人员组成和议事规则： 1、对公司重大项目的设计方案进行审定； 方案审定内容包括：相关法律、规章 制度的符合性、方案的设计理念 、方案的 可操作性、技术上的可行性、收益情况等 等； 方案审定结果报总经理后执行 2、方案设计的技术交流讨论，研究不同 类型项目的方案设计的发展方向 3、对公司方案设计情况进行跟踪、监督 4、解决方案设计过程中出现的重大难题 1、方案审定委员会由总建筑师主持召开，其人员组成
36、有3 到5名常设成员，常设成员为公司的总建筑师、副总建筑师 和顾问总建筑师。临时成员由总建筑师根据实际情况确定。 20.04吨4600184.00 运输费1.00 元/吨/千公里250250.00 热轧制费1.00元/吨800800.00 冷轧制费1.00元/吨800800.00 单件直接成本9190.09 附表十六 单位产品直接成本计算表（外购坯料） 单位：元 材料 制造每单位产品所 需材料数量单位 材料成本（价 格） 生产单位产品所 需直接成本 外购不锈钢坯料1.05吨1100011578.95 运输费1 元/吨/千公里250250.00 热轧制费1 元/吨800800.00 冷轧制费1
37、元/吨800800.00 单件直接成本13428.95 附表十七 敏感性分析 正常情况 变动项目 产品市场价格下降成本上升销售量 10%20%10%20% 上升25下降25 销售收入125,528.00112,975.00100,422.00125,528.00125,528.00156,909.0094,146.00 税后利润19,369.001055126071255066172288314082 销售利润率23%15%5%15%8%22%24% 净资产收益率28%21%8%23%16%30%25% 附表十八 前期费用一览表 单位：元 项目金额用途备注 人员培训费35480 选地费5000
38、0 生产厂评估会费80000 炸药使用许可证费30000 环保认证、规划批复、安全评估批复等30000 验资费30000 相关人员的工资1084296 其他费用267955.2 小计1607731 培训费所有人员月工资40 实和实施情况的检查工作。（三）协助公司党政领导处理日常事务，负责协调安排领导集体活动。（四）负责公司重要生产经营和党务工作会议的会务工作。（五）负责公司党、政文件、材料的审核和制发工作。（六）负责公司外来公文的分办、呈批、传递、督办和归档管理工作。（七）负责公司重要情况与信息的收集、整理，及时向有关部门通报并上报。（八）负责公司党、政印鉴管理，严格按规定权限和手续用印。（九
39、）负责公司党、政年度工作大事记及有关资料的收集、整理和编纂工作。（十）负责组织做好机要保密工作，承办保密委员会的日常工作事项。（十一）负责公司党、政工作计划、工作总结、工作报告及综合性文字材料的起草、审核工作。（十二）结合公司生产建设、经营管理和党务工作等方面情况，开展调查研究，及时掌握工作动态，分析问题，提出调研报告，当好领导参谋。（十三）负责组织做好上级领导、公司外来宾客的接待工作，协调安排有关来宾的接待活动。（十四）负责指导基层单位办公室的业务管理工作。（十五）负责公司规章制度制定、修订的审核工作。（十六）负责协调处理公司工农关系，会同有关单位和部门处理工农矛盾。（十七）会同有关部门、单
40、位做好公司电话通讯设施的管理工作，负责公司电话通讯设施及无线电设施添置、安装、迁移的审批工作。（十八）协助公司总经理做好业务招待费的使用管理工作。（十九）负责公司机关事务管理工作。（二十）负责公司领导及有关人员在北京开展业务活动的有关接待工作，承办公司在北京进行的有关业务活动。（二十一）负责公司小型汽车的调度、管理，保证领导工作用车。（二十二）负责公司小型汽车的维修管理工作。（二十三）负责信访管理工作。（二十四）负责公司档案管理工作，做好档案资料的收集、整理、汇编及归档管理等工作。（二十五）负责公司三副总师日常事务的协调服务工作；（二十六）负责公司专家库的日常管理工作；（二十七）负责组织对专家
41、的工作进行绩效评估；（二十八）负责专家库专家的薪金发放；（二十九）负责检查落实专家管理委员会决定的工作；（三十）汇总编制副总师月度工作计划并督促实施；（三十一）负责公司对外信息的及时披露工作；（三十二）根据公司生产经营、技术改造、企业发展的需要，定期为公司领导提供其分管工作所需的外部信息；（三十三）负责涟钢网站的运行维护工作；（三十四）负责涟钢网站页面、内容更新工作和安全管理工作；（三十五）负责公司加入各种网络的信息审批和管理；（三十六）负责对相关单位提供网站内容的考核工作；（三十七）完成公司领导交办的其他工作任务。二、企业管理部（一）负责提出公司企业管理和改革的中长期规划、年度计划，并组织实
42、施。（二）归口负责现代化管理成果的立项、检查、指导、评审、奖励及成果发布工作，积极推广、运用现代化管理方法，推进管理进步，（三）归口管理公司各类规章制度，负责工作标准化和管理标准化。（四）负责制订各子公司的资产经营责任制方案，并组织考核。（五）组织对公司生产经营的重大事项进行经济可行性研究和决策方案的论证，为公司决策提供服务。（六）负责提出经营管理改革措施等可行性方案，组织进行改革试点和经验总结推广工作。（七）负责子、分公司的改制、改组，协调子、分公司与集团公司的关系。（八）负责公司机构和部门单位领导职数的设置工作，制订、修改机关各部门主要职责和业务协作关系。（九）负责企业管理协会的日常工作。
43、（十）研究制订中、长期企业发展战略计划；（十一）研究国家及上级有关部门的法规、政策、制度及其影响，提出公司应对策略、措施及具体执行办法；（十二）研究预测国际、国内重大事件对公司生产经营的影响；（十三）衔接完成华菱钢铁集团公司、华菱管线股份有限公司交办事项。（十四）负责集团公司（含子公司）招标工作的制度制订和归口管理与考核；（十五）负责拟定需招标的项目，组织审定招标书；（十六）负责组织审定投标单位的入围资格，并组织对投标单位进行考察和综合评价；（十七）负责外委招标的委托、联络及协调工作；（十八）负责招标评委库和招标项目评委的管理工作；（十九）完成公司领导交办的其他工作。（二十）负责集团公司与广维
44、律师事务所的业务联系及关系协调等工作；（二十一）负责集团公司（含子公司）与广维律师事务所签订合同执行情况的检查落实及考核工作；（二十二）负责集团公司（含子公司）法律服务等费用的支付的审查、核实工作；（二十三）负责有关法律政策的研究利用工作；（二十四）负责法律事务的管理工作；（二十五）负责开展有关法律政策、法律知识的宣传普及等有关工作；（二十六）负责与公司相关的对外法律事务管理方面的联络与协调工作；（二十七）完成公司领导交办的其他工作。（二十八）负责制定内部市场管理办法及实施细则；（二十九）负责内部市场的日常管理、协调及考核工作；组织监督检查内部市场管理办法及实施细则执行情况，规范内部市场运作，
45、会同有关部门对违规交易单位及责任人提出考核意见；（三十）负责组织编制涟源钢铁集团有限公司内部市场产品（劳务）目录（以下简称目录），明确子公司产品、劳务在内部市场中应占有的份额，并根据市场变化等情况组织对目录进行修订、增补和调整。（三十一）负责组织对外委合同进行认定；（三十二）负责受理有关内部市场管理的投诉；（三十三）负责与内部市场管理相关的其他工作。（三十四）负责公司证券投资业务的归口管理工作。（三十五）负责公司有关上市工作的策划、组织与实施等工作。（三十六）负责对改制上市公司规范运作的业务指导，协调处理运作过程中的有关问题。（三十七）根据证监会有关规定，负责对华菱管线涟钢事业部的规范运作提出
46、有关具体实施意见。（三十八）负责协调上市过程中公司与有关中介机构的关系。（三十九）负责与华菱集团证券部及上级证券监管部门的对口联络。（四十）负责对资本市场及资本运营模式进行分析研究，并提供有关分析报告及相关建议供公司决策参考。（四十一）参与制定有关子公司的资产重组及改制方案。（四十二）完成公司领导交办的其他工作任务。三、人力资源部（组织部）（一）根据公司中长期发展战略制订公司人力资源开发战略，负责制定公司人力资源计划，优化人力资源配置。（二）负责审定公司各工作岗位的工作职责，编制各单位定员方案。（三）负责组织拟定人员需求计划，负责员工的招募、聘用，办理员工接收、辞职、异动、离退休等有关手续。（四）负责公司员工劳动合同管理。（五）负责公司人力资源开发研究，制订培训工作计划，负责培训人员的选派、培训工作考核及培训效果评估。（六）负责公司专业技术职务评聘、工人技师聘任及执业资格管理。（七）负责对中层管理人员的绩效评估，指导一般员工的绩效评估工作。（八）负责制定公司工资分配制度、年度工资计划并组织实施和管理。（九）负责对公司中
