1、%；（5）连续病（伤）假6个月及以上者，每第7个月起酌情下调薪金级别一次，每次下调幅度不超过5级，救济费随之调整，救济费不低于当地最低工资标准的120%，低于此限不予降薪；（6）医疗期内，救济费不得低于所在单位平均薪金（岗位薪金和住房补贴）的40%。5.3 事假事假期间扣除岗位薪金和住房补贴，福利补贴的扣除依据所在单位有关规定执行。6.特别提示 职员若属于从公司离职后重新进入公司的情况，其司龄将从最近一次进入公司起计。（二）福利1.休假1.1 国家法定节假日期间员工放假，包括：元旦1天，春节3天，“五一”劳动节3天，“十一”国庆节3天。期间照常支付薪金。1.2 职员转正后可享受带薪假期，包括：
2、年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。（1）年休假：职员自加入公司的第二年1月1日起，即享有15个工作日的年休假。A、职员可根据工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一般原则如下： 转正以后才能取假； 一次取假在5个工作日（含）以上的，需提前一个月申报休假计划，未提前申报者，上司可以拒绝此类休假请求； 年休假只在当年有效，不累计到下一年； 各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经理批准并报集团人力资源部备案，休假前应依公司有关规定发布休假知会； 具体假期审批规定依所在单位相关规定执行。B、计算方法：年休假取假按照工作日计算，最小取假单位为0.5个工作日，不足0
3、.5个工作日以0.5个工作日计，超过0.5个工作日不足1个工作日以1个工作日计。可多次取假。C、凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假： 一年内病（伤）、事假相加超过65天； 一年内休产假超过30天； 一年内一次性病假超过45天或累计病假超过65天； 一年内一次性事假超过25天或累计事假超过30天。如在年休假后再请病（伤）假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休假。D、公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放300元年休假补贴，其余费用不再报销。E、职员在因病或非因公负伤请假时，如当年年休假尚有剩余，可按年休假取假审批流程从年休假中折抵，经公司同意后作为年休假处理。F、由公司安排出国考
4、察，按实际考察天数的50%折抵个人当年年休假。实际考察天数的50%不足半天算半天，超过半天不足一天算为一天。（2）婚假：对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假7天，如符合男25周岁、女23周岁及以上初婚的晚婚条件，另加10天假期。但职员必须在结婚注册日后6个月内一次性取假。（3）丧假：直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）去世，可取假5天。（4）调动假：异地办理行政和户口关系调动手续，可根据办理相关手续的实际需要取假，累计不超过5个工作日。（5）生育假A、女职员产假产假 领独生子女证增加假期 产假合计非晚育 90天 35天 125天晚育 105天 35天 140天注： 男26周岁
5、、女24周岁及以上初育为晚育；产假以产前后休假累计。B、男职员护理假：10天（限在女方产假期间）。C、哺乳假：小孩一周岁以内，上班时间给母亲每天哺乳时间一小时（不含午餐时间）。D、计划生育假：职员必须遵守政府有关计划生育的规定，计划生育假按国家规定执行。E、如当地政府另有生育假规定的，可按天数多者取假。1.3 本款中对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外，均以自然天连续计算。2.社会保险和住房公积金2.1 公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住房公积金，并承担公司应缴纳部分，个人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除。基本社会保险具体包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、
6、生育保险等项目。具体险种、缴交比例依各地社会保险政策不同而有所不同，可向所在单位人力资源部门咨询。2.2 社会保险、住房公积金应由公司缴纳部分由职员所在单位承担。2.3 原则上，社会保险、住房公积金在职员户籍所在地缴交；对于户籍不在集团投资城市的职员，则在工作单位所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求，需另行向公司提出申请。2.4 购买基本医疗保险后，具体就医程序及与基本医疗保险有关的具体事务，请向所在单位人力资源部门咨询。2.5 若当地未实行相应医疗保险，则实行医疗费用定额管理，由各地公司单列会计科目。具体就医规定等事宜请向所在单位人力资源部门咨询。2.6 工伤医疗期的医疗等费用按照国家政策
7、，由社会统筹的工伤医疗保险以及公司为员工购买的团体意外险承担。工伤医疗期满后有能力继续在原单位工作的，所在单位安排相适应的工作岗位。其他情况按照国家规定和公司有关政策办理。3. 商业保险公司为职员购买商业保险，包括：3.1 为所有职员统一购买团体意外险。3.2 在职员自愿的基础上为职员购买大病医疗保险，费用由公司和职员共同承担，同时公司可协助职员基于团体优惠办理家属大病医疗保险（仅包括配偶、子女、职员本人父母）。3.3 详情请向所在单位人力资源部门咨询。4. 贺仪与奠仪4.1贺仪（1）职员办理结婚登记手续后，如符合晚婚条件，请将结婚证于注册后一个月内呈报所在单位人力资源部门，所在单位将致新婚贺
8、仪人民币300元整。（2）职员在子女出生后6个月内向所在单位人力资源部门出示独生子女证（初生双胞胎凭出生证明），所在单位将致贺仪人民币300元整。（3）职员如在子女入学后一个月内向所在单位人力资源部门出示入学通知，所在单位将为职员子女入读小学、初中、高中、中专致贺仪人民币300元整，为职员子女入读高等院校致贺仪人民币1000元整。4.2 奠仪职员如在直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）不幸去世后一个月内知会所在单位人力资源部门，所在单位将致奠仪人民币1000元整。5. 独生子女费5.1 职员自领取独生子女证并向所在单位人力资源部门出示之日起至子女满14周岁止，由所在单位每月给予保育费补助
9、人民币30元，独生子女医疗补贴人民币100元。初生双胞胎比照此待遇，只享受一份独生子女保育补助与独生子女医疗补贴。5.2 夫妇同在公司的只能一方享受此待遇。6. 职员活动6.1 公司为保障职员的身心健康，每年将进行一次例行体检，并组织经常性的体育锻炼和娱乐活动。6.2 职员均有机会参与集团内每年定期或不定期举行的各项活动，例如集团、所在单位周年庆祝活动、嘉年华春节晚会、郊游等。在万科，学习是一种生活方式享受学习，享受生活第四章 学习与发展在万科，善用所有的学习资源，实现自我启发是自我提升与发展的重要途径之一。为此，你需要先了解可以获得的学习资源1. 学习资源1.1 资源提供者（1）在公司，每一
10、位管理者都应当是教练、讲师。专业骨干和管理人员是开展培训的中坚力量，肩负着工作指导、培训推广的责任。（2）公司各级人力资源部门。（3）外部专家/学者/专门培训（教育）机构。1.2 资源形式（1） 专门课程：A、公司举办的内部培训课程；B、外部专门培训/教育机构举办的各类课程。（2） 在职辅导：你的上司或资深同事会通过制定工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径在日常工作中对你进行培养、指导。（3）网上研修：公司将不断完善并推广E-LEARNING培训方式，你可以自主安排时间，利用网络学习平台研习各类课程。（4）双向交流：无论你在集团总部，还是一线公司，你都有可能被安排
11、到集团内其他单位学习锻炼或实际参与工作0.5-6个月，以利你进一步系统了解集团、一线公司运作特点，学习、总结、提炼实际操作经验，从而加强集团范围内的交流，实现资源共享。（5）外出考察：为拓展视野、启发思路，公司将组织管理人员、专业人士以及业绩优异的职员赴境内外考察。（6）公司的案例库、企业文化等无形资源亦是宝贵的学习资源。（7）参与不同形式的学习需依循具体规定，请查询集团或所在单位的相关规定。1.3 个人进修资助职员个人利用假期或业余时间参加外部专门机构的上岗培训、职称及资格证书考试、攻读学位（历）等，可在顺利结业后向公司申请一定金额的进修资助。具体资助办法请查询个人进修资助规定。2. 学习（
12、资源）管理2.1培训积分制度（1）职员参加各种培训并获得结业后，可向所在单位的人力资源部门申报积分，积分将作为职员在公司参加学习、培训的最全面记录。（2）职员的年度累计积分是职员薪金调整或职务晋升的参考依据。2.2 内部师资认证制度公司致力于培养内部讲师，并建有相应激励机制。具体请查询师资管理规定。2.3 学习（资源）信息公布和查询（1） 人力资源部门将收集、整理并实时公布各类培训信息及培训积分，职员可以登录集团内部网站（万网景）查询或咨询所在单位人力资源部门；（2） 知识管理是实现学习（资源）传承、共享的重要方式，每一个万科人都应该及时总结、乐于分享。3. 特别提示：保护知识产权政策 3.1
13、 公司尊重和维护相关权利人的知识产权，你在分享学习资源的同时必须遵守关于保护知识产权的各项政策及规定。3.2 公司网络学习平台上提供的各类课程及相关资料均为公司内部资料，只供本公司职员内部使用，不对外开放。（1）公司网络学习平台提供的所有音像课程及相关资料均注明出处及版权归属，未经权利人书面授权，任何人不得以复制、仿造、转载、摘编、散布等形式私自利用。（2）职员在使用内部网所有资料时，不得将其用于个人欣赏、学习、研究之外的任何用途，并尽到对外保密的义务。3.3 如无特殊约定，内部讲师讲述的课程公司拥有全部版权。3.4 如有职员违反上述规定，除自行对外承担法律责任外，公司还将酌情予以处分；给公司
14、造成损失的，公司保留追偿的权利。4. 发展途径4.1你在公司的个人发展表现为你个人价值的提升，不仅意味着能力提升，还包括：（1）以出色的业绩和高尚的职业操守赢得良好的职业声誉；（2）以丰富的经历和杰出的专业水准获取更多的发展空间；.4.2 职业体系（1）公司关注职员的职业发展，鼓励职员在公司的指导和帮助下制定个人的职业发展计划。（2）公司可以向职员提供两种职业发展道路：A、专业系列道路，是指在某一个或几个相关的领域内，持续深入的发展，追求专业技能的提升，以成为该领域内专家为目标。B、职务系列道路，是指通过协调、组织团队和团队成员工作，完成团队工作目标，实现业绩的方式。4.3 晋升机制在出现职位
15、空缺的前提下，符合下列条件的职员将有机会获得晋升和发展。A、主动积极，敬业诚信，具备良好的职业素质；B、不断学习，提升自己的能力，以创造出优秀的业绩；C、敏锐的察觉公司内外部环境的变化，并主动适应变化；D、获得同事的高度信任，和他们共同创造优秀成果；E、具有全局观念，了解公司的战略；F、符合职位的资质要求，并有愿望担任此项工作。4.4 内部流动（1）公司可以根据你的能力、工作表现和业务需要，在征求你个人意愿后，安排你在本单位乃至集团内进行流动，以更好地帮助你发挥潜质，提升职业发展的必要技能；（2）若你有在本单位内部流动的意愿，可向相关部门提出，由所在单位人力资源部门协调办理调动手续并最终确认；
16、（3）若你有在集团内跨单位流动的意愿，可向相关单位或部门提出，依据公司关于调动办理的有关规定履行相应审批手续。相关手续完备后，由集团或区域中心人力资源部门统一发出内部调动通知函确认，请交接好工作后，依据通知函规定的报到时间到新岗位报到；（4）人力资源部门将及时公布集团内部职位空缺信息，你可以直接报名也可推荐外部人才，集团人力资源部及相关部门会负责具体协调工作；（5）具体请参阅公司调动管理的有关规定。5. 特别提示 公司不主张职员过于频繁地调换工作岗位：5.1 若你入司不满一年，或在一个岗位上工作不满一年，原则上公司不接受你的调动申请；5.2 公司录用的高校应届毕业生，原则上入司两年内不能申请内
17、部调动；5.3 在申请调动成功一年之内，公司不再接受你的调动申请。公司推动建立高效、公平、赏罚分明的绩效文化，重视提升职员的绩效，并给予公正的评价和公平的回报第五章 绩效管理1. 绩效管理的原则1.1 个人的绩效目标应与组织目标保持一致公司目标会层层分解到个人，因此你的绩效目标和公司目标是一致的。你需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求，制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。1.2 绩效管理也是对过程的管理公司会不断地检查计划的执行并进行调整，因此也会不断地对你个人的绩效进行评价和反馈，通过对目标实现过程的管理帮助你改善个人绩效。1.3 绩效标准和岗位有关绩效标准与岗位职责密切相
18、关。个人绩效包括成果和行为。你的个人工作绩效包括你在工作岗位上的行为表现与工作结果，这体现了你对公司的贡献和价值。养成良好的工作习惯，建立个人绩效的自我管理，将有助于你更好地适应公司的发展。1.4 绩效与回报有关个人绩效优秀，在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不佳者，将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格，同时必须在下次考核中有所改进；亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。1.5 绩效需要不断的改善你需要不断提高个人的绩效水平，以适应公司对个人日益提高的要求，在公司内充分展示个人价值，并获得职业发展的基本保障。2. 绩效考核2.1 考核周期各单位根据具体情况选择按月度或季度进
19、行考核，年度考核由集团人力资源部统一安排。2.2 面谈制度你的直接上司会和你进行面谈，共同填写考核评议书，对你的工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。2.3 绩效考核结果由人力资源部门统一存档备查。2.4 具体考核办法请参阅公司有关规定。 公司坚持公平、公正、公开的原则，奖优惩劣，建立并保持健康向上的企业风气第六章 奖励和处分1. 奖励1.1 如有下列情况，公司将予以奖励：（1）为公司的社会形象做出重大贡献者；（2）获得社会、政府或行业专业奖项，为公司争得重大荣誉者；（3）对公司业务推进有重大贡献者；（4）个人业务、经营业绩完成情况优秀者；（5）超额完成工作任务者或完成
20、重要突击任务者；（6）遗留问题解决有重大突破者；（7）有重大发明、革新，成效优秀，为公司取得显著效益者；（8）为公司节约大量成本支出或挽回重大经济损失者；（9）对突发事件、事故妥善处理者；妥善平息重大客户投诉事件者；（10）向公司提出合理化建议，经采纳有实际成效者；（11）一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公，具有高度奉献和敬业精神者；（12）顾全大局，主动维护公司利益，具有高度的团队协作精神者；（13）培养和举荐人才方面成绩显著者；（14）在公司服务达到一定年限者；（15）满足公司设立的其它奖励条件者。1.2 公司设立的主要奖励项目包括：（1）集团金奖：由集团组织评选的最高年度奖项，授予优异职员
21、；（2）年度专业成就奖：以集团内各个系统的工作环节为基础，每年由集团总部各职能部门组织在每个业务系统内评选，具体评选标准和体系由集团总部各职能部门制定；（3） 长期服务奖：对在集团服务10年（含）以上职员的奖励；（4） 各分公司自行组织评选的优秀职员奖；（5）总经理特别奖：以各公司总经理名义给予的特别奖励；（6）即时奖励：根据实际情况和职员的表现及时给予的奖励。1.3 公司为职员提供丰富灵活的奖励方式：（1）通报表扬：由集团或有关单位负责人签发，通报范围视具体奖励行为而定；（2）即时奖金；（3）奖励性假期：除职员手册中规定职员可以享受的假期外，还可以得到额外的奖励性假期；（4）奖励性旅游；（5
22、）参加外部培训；（6）出国考察。 2. 处分2.1 对于下列行为，公司将视情节轻重、后果大小、认识态度不同等进行处分：（1）违反工作制度和纪律，拒不服从合理的工作分配；（2）损坏公物，影响公司正常秩序；（3）工作中发生意外却不及时通知公司；（4）玩忽职守，造成事故或损失；（5）虚报个人申诉资料或故意填报不正确个人资料；（6）擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料；（7）其他违反本职中富证券有限责任公司内部管理诊断报告 机 密 北京北大纵横管理咨询公司 二零零三年十一月 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第2页
23、北大纵横 重要说明 &本报告为中期报告，所有建议均非最终结论 &本报告旨在对中富证券的管理现状进行诊断，不针 对任何部门和个人 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第3页 北大纵横 导读 导 言组织诊断人力资源诊断 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第4页 北大纵横 中富证券自成立以来得到了迅速的发展 销售额 企业规模 市场占有 率 2000年3月27日, 2001年5月6日, 2002年1月11日, 2002年4月18日, 2002年5
24、月9日, 2002年10月23日, 2002年10月8日, 2002年10月25日 中富证券经 纪有限责任 公司经中国 证监会批准 成立 中富证券有限责 任公司发展 管理者 期望 夯实 管理 基础 ，争 取更 大发 展 中富证券经 纪有限责任 公司获中国 证监会批准 开展网上证 券委托业务 资格 中富证券有 限责任公司 获得股票承 销商资格 中富证券有 限责任公司 受托投资管 理业务资格 获中国证监 会批准 获中国证监 会批准开展 外资股经纪 业务 公司大集中 交易系统投 入使用 正式成为全 国银行间同 业拆借市场 成员 注册资本增 至5.1亿元， 更名为“中富 证券有限责 任公司”，业 务范
25、围比照 综合类执行 经过三年多的发展，中富证券顺利地将市场范围由 区域性拓展为全国性，将业务种类由单一经纪类拓 展为综合类，市场影响力不断提升 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第5页 北大纵横 同许多处于成长期的企业一样，中富证券在发展过程 中也面临诸多在来自内、外部的挑战 股权的数次更迭以及高管的变换导致： q公司战略缺乏延续性，公司发展方向不明导致员工对未来感到迷惘，彷徨、观望心态普遍 q公司管理体系规范进程被不断干扰，造成基础管理薄弱，一些管理制度和流程不健全或不 合理 q由于历史原因，公司制度执行的严肃性
26、受到挑战 q人才大量流失以及业务发展的走走停停 q公司的优秀企业文化尚未形成 q q证券行业面临周期性行业不景气和结构性整体调整，2002年全行业亏损 q在传统经纪业务上，券商间竞争越来越激烈，为了提高市场份额，券商不惜采用“佣金价 格战”手段力图扩张或留住客户。投资者对于专业化特色服务的要求越来越高，越来越难 以满足 q一些创新增值业务尚在探索阶段，目前尚没有特别成功的案例或模式可供借鉴和复制 q以商业银行为代表的传统金融企业正在对证券业务市场虎视眈眈，并逐步开始渗透，证券 行业竞争更加激烈 q我国加入WTO后，国外实力强大的金融机构成熟高效的服务、有力的营销手段对市场的渗 透和其在本土化的
27、过程中对人才的争夺，对国内券商的生存和发展构成致命的威胁。券商 面临着市场份额流失和人才流失的双重威胁 q 内部挑战 外部挑战 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第6页 北大纵横 虽然证券行业遇到了暂时的困难，但总体上在我国仍属于朝阳行业， 具有光明的前景和广阔的发展空间： & 一方面随着市场的转暖和市场环境的逐步规范，传统业务有机会逐步 复苏 & 另一方面，一些创新证券业务市场需求已经启动。客户资产管理业务 以及并购和私募等创新投资银行业务具有广阔的市场前景。此类业务 的前景在东部沿海地区尤为看好，而中富证券在该
28、地区具有一定人脉 关系基础和比较健全的网络，中富证券的未来发展面临难得机遇 但是，中富也面临着新的发展机遇 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第7页 北大纵横 在新的形势下，公司管理层势必对公司的未来进行战 略性思考 我们该朝那个方向走？ 我们存在那些不足？ 我们还缺什么？ 我们该怎么做？ 战略制定与审计内部管理诊断 组织结构、业 务流程再设计 人力资源管理 制度设计 中富全体同仁、内外部专家 与北大纵横共同努力 本报告内容 Copyright2003 By Alliance PKU Management Cons
29、ultants Ltd.第8页 北大纵横 内部管理诊断地图（思路） 高层管理者 外脑 战略制定 符合发展战略要 求： 公司资源合理 分配 竞争力积累 组织控制与组 织效率 人力资源使用 与发展 外部环境 内部环境 内部管理诊断 有效性结果 建议 最终结论 公司层面组织结构 变革建议 分配、考核体系建 议 业务管理模式建议 覆盖： 职能部门 业务部门（总部、分支机构） 问卷调查：覆盖全员 全面访谈： 共访谈89人， 120人次 组织结构和管理体 系诊断 人力资源管理诊断 抽样分析： 南京营业部 杭州营业部 温州总部和营业部 Copyright2003 By Alliance PKU Manage
30、ment Consultants Ltd.第9页 北大纵横 导读 战略对组织的要求 组织现状问题概括 营销管理 内控体系 组织运行 导 言组织诊断人力资源诊断 结论和建议 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第10页 北大纵横 组织诊断必须关注多种因素 竞争环境决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构，组织结构必须随着组织的重大 战略调整而调整 组织结 构设计 组织战 略目标 技术 组织 规模 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 不确定性 v 随着技术的复杂性、 生产、加工能力等的 提高，管理跨度和集 权分权等组织管理
31、因 素将面临着新的变化 和新的要求 v随着组织规模的不断扩大，组织 的管理体制会顺序面临领导危机 、自主危机、控制危机，促使组 织结构不断发生变化 v组织员工的价值观 、态度、期望、能 力都会对组织结构 的设计造成影响 组织环境 人员与 文化 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第11页 北大纵横 而对于中富证券来说，我们更关注的因素是行业、外 部环境和战略 新战略 组织现状描述 组织结构、 管理体系问题分析 对组织的要求 结论和建议 环境分析 市场竞争分析 内部资源分析 战略分析 行业 外部环境 Copyright
32、2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第12页 北大纵横 这些因素决定了中富证券组织体系的目标 行业金融行业 q“金融行业无小事”，对于中富证券来说，风险控制是对组 织体系的最高要求，中富证券必须建立起系统的、科学的 内控体系，实现对业务的全过程控制 外部环境 行业快速发展 市场竞争激烈 客户需求多样化 q中富证券必须提高组织的快速反应能力，以迅速抓住和满 足客户的需求 q中富证券必须提高组织运行效率，以内生“价值创造成能 力” 战略拓展新的业务领域 q中富证券的组织体系必须能够满足协同开拓市场、迅速积 聚客户的要求 q中富证券的组织体
33、系必须能够满足提高自身业务规范化的 要求 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第13页 北大纵横 因此，中富证券关注的组织问题是：市场营销、组织 效率和内部控制 q组织应不断提高效率和对市场需求 的反应速度，以利于增强适应性， 抢占新业务发展的先机 q组织应该能满足新业务运作的需要 ，快速反应，高效运作 q组织应能适应行业对风险的控制要 求；组织应能适当控制成本，在竞 争激烈、利润空间狭小的市场谋求 生存和发展的条件 中富新的 组织目标 强大的内部 控制体系 面向目标客户的 强大市场营销能力 快速反应、高 效运行的业
34、务 运作能力 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第14页 北大纵横 导读 战略对组织的要求 组织现状问题概括 营销管理 内控体系 组织运行 导 言组织诊断人力资源诊断 结论和建议 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第15页 北大纵横 中富证券组织结构现状描述（整体） 副总裁 产 业 与 金 融 研 究 所 资 产 管 理 部 证 券 投 资 部 投 资 银 行 部 营 销 管 理 部 法 律 事 务 部 财 务 清 算 部 综 合 管 理 部 信 息 技 术 部 稽 核 部 温 州 业 务 总 部 营业部（13家） & 组织结构类型： 中富证券目前的组织结构 属于直线职能制 & 集权与分权： 相对集权化 & 专业化： 人员专业化程度相对较高 总裁 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第16页 北大纵横 典型营业部组织结构现状描述 总经
