1、理 副总经理 综 合 部 门 财 务 部 门 电 脑 部 门 经 纪 业 务 部 门 客 户 服 务 部 门 开 户 柜 资 金 柜 委 托 柜 清 算 柜 交 割 咨 询 柜 经理助理 出 市 代 表 研 究 分 析 员 客 户 经 理 专 户 管 理 员 经纪业务单元 营销管理部信息科技部 财务清算部 营业部 投资银行部资产管理部稽核部 注：虚箭头表示管理或 支持职能发挥不足 营业部的主要职能集中 在经纪业务的日常运营 和维持上 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第17页 北大纵横 调查问卷显示中富证券目前组织
2、方面存在的最主要问 题是组织结构不能满足战略的要求 48.24% 28.82% 12.94% 44.71% 37.65% 41.76% 20.00% 组织结构不能满足战略的要求 部门和岗位职责不清 职责缺失和职权交叉现象严重 组织体系不能很好地支持业务 发展 组织效率低下，比如决策链过 长，内部协调工作过多 业务和管理流程不清 权责不对等现象严重 问：您认为本公司组织方面存在的主要问题是什么？（限选三项） 资料来源：管理咨询调查问卷 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第18页 北大纵横 考虑行业和环境因素，中富证券
3、目前的组织问题可以 概括为 内部控 制能力 较弱 组织运行 效率尚待 提高，业 务流程和 管理流程 有待健全 和理顺 缺乏面 向客户 的、快 速的市 场反应 能力和 市场开 拓能力 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第19页 北大纵横 导读 导 言组织诊断人力资源诊断结论和建议 战略对组织的要求 组织现状问题概括 营销管理 内控体系 组织运行 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第20页 北大纵横 近来，中富证券经纪业务的市场份额有所增长
4、，但基 本靠新增营业部实现 2003年17月由于新 营业部的不断开业， 导致公司整体市场份 额的增加 但是8月份以后，新营 业部的市场份额增长 趋缓，表明经纪业务 没有实质性进展 新老营业部股票、基金交易量市场份额对比 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 12345678910 2003年月份 市场份额（万分之） 新营业部 老营业部 （温州三家 和上海） 各营业部股票、基金交易量市场占有率 0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 12345678910 2003年 万分之 交易量市场份额有所增 长，但8月份之后略有 下降 绝对数值
5、仍很小，只有 千分之四左右 资料来源：中富证券营销管理部统计数字 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第21页 北大纵横 中富证券其他业务的发展没有跟上整个市场发展的节 奏 资料来源：中富证券2002年度审计报告 美国波士顿公司的估计： 截至2002年底，国内资产管理总量有2000亿元； 中国的并购额在过去的5年内以每年70的速度增长，中国 已经成为亚洲第三大并购市场。从1998年到2001年，中国国 内并购案至少发生了7000多起，金额达到1250亿元人民币以 上，海外企业收购中国国内企业的交易有66起，金额为66
6、亿 元人民币 中富证券 2001年和2002年的资产管理业务收入分别为280万元和0元； 2001年和2002年的投资银行业务收入为0 目前总部委托管理的资产仅有100多万元； 投行业务方面，目前还没有拿到主承销资格； 今年上半年仅完成了一项私募业务，目前只有1项并购业务 在实质运作阶段 中国市场 资料来源：内部访谈 资料来源：网站 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第22页 北大纵横 投行、资产管理业务拓展不力，一方面是由于以前业 务战略目标不明以及研发能力不足造成 士以上人数本科以上、士以 下人数 数 与金融研
7、究所303 投 行部617 管理部145 总部研发、部分业务部门人员状况 业务研究 、开发人 才不足 地区 客户 业务 通道业务？ 并购业务？ 机构客户委托理财？ 个人客户委托理财？ MBO业务？ 私募业务？ 产业投资？ 证券投资？ ESOP融资？ 普通大众？ 富裕群体？ 大中型国企？ 行业选择？ 中小民企？ 大型国企？ 大型民企？ 上市公司？ 创业期企业？ 西北地区？ 东南沿海？ 东北地区？ 华北地区？ 华中地区？ 定位不明确 西南地区？ 买壳卖壳？ Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第23页 北大纵横 另一方面
8、，是由于没有建立客户共享、渠道共享的营 销体系，各业务运作处于分割状态 投资银行部资产管理部 客户群1客户群2客户群N 营业部 投资银行业务资产管理业务经纪业务 营销管理部 缺乏客户 共享 缺乏客户 共享 缺乏渠道 共享 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第24页 北大纵横 重要原因是相关部门营销职能定位不合理、欠缺或发 挥不足 营销管理部 各地营业部 投资银行部资产管理部 分支机构筹建管理 经纪业务管理 组织市场调研 客户管理指导 营销组织 协助市场调研 客户资料收集 日常签报上报 注：灰色表示目前欠缺或发挥不足
9、的职能 虚箭头表示目前的关系定位尚不清晰或协调不力 市场开拓 客户管理 营销政策制定 客户关系管理 业务研发 业务运作 培训 营销支持 市场需求提供 培训 营销支持 业务研发 业务运作 市场需求提供 部门之间协调机制 没有建立 沟通机制缺乏 沟通机制缺乏 营业部认为：“公司组织了市场调研，但针对性不强”， “公司没 有适合地区市场需求的创新业务产品。” 营销人员不了解公司能提供什么样的产品和服务 总部业务部门认为：“营业部缺乏相关专业营销人才” 营业部缺乏多种业务的营销能力 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第25
10、页 北大纵横 营销管理部的职能定位偏重于营业部经纪业务管理， 而不是多种业务的市场营销管理 营业部管理制度的制定、完善 营业部日常管理（签报处理、协调营业部与 总部各部门的工作） 营业部考核、薪酬方案制定 营业部超授权范围的业务管理 营业部风险业务的初审、处理和上报 经纪业务统计、分析 营销管理部目前实际发挥的主要职能 营销战略制定 营销管理制度的制定完善 市场需求统计、分析 提供市场信息，协调业务和产品开发 营销人员管理（培训、考核、激励） 市场调研、市场分析 营销决策支持数据库的建立和维护 客户关系管理 营销管理部目前尚不具备或发挥不足的职能 营销管理部定位与名称不符，事实上的角色定位的并
11、不在“营销”，而是作为营业部的上级主管部门， 主管经纪业务，协调营业部与总部其他部门的日常沟通，很大程度上发挥了“经纪业务管理部”的功能 由于“有事找领导的习惯思维”和部门职责分工授权不明确、管理流程不合理导致： 一些没有必要营销管理部出面协调的工作也通过营销管理部出面解决，使营销管理部成为了营业部信 息处理的“中转站”，忙于处理营业部与总部其他部门的沟通，没有更多精力考虑营销管理问题。 另外，营业部与总部之间的信息传递大多通过营销管理部，造成了管理上的“瓶颈效应”，极大地降低 了效率 分析 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultant
12、s Ltd.第26页 北大纵横 营销管理基础薄弱 大集中的管理模式下，可以很方便地对不同客户的交易特征 进行统计和分析，从而得出有价值的针对性营销策略，目前 这项工作还没有开展 由于营业部目前经纪业务的客户资源主要是掌握在员工个人 手里，而不是公司手里，一旦人员调离，就会发生客户流失 市场和客户分析工作应该是制 定营销策略的基础，没有针对 性的营销策略收效不大 客户关系管理是留住原有客户 和带来新客户的重要手段 需求信息收集和分析功能发挥不足，研发和运作不能“有的 放矢” 需求信息收集和分析是整个营 销管理的基础，功能发挥不足 影响了业务市场反应能力 信息收集 和分析 客户分析 客户管理 分支
13、机构是整个营销系统的前 端，功能发挥不足直接影响销 售的效果 总部对营业部的营销人员培训没有跟上，营业部的营销功能 发挥不足，直接导致业务部门与市场的接触面变窄，业务部 门与市场之间的隔阂降低了公司的销售能力 分支机构 营销 问题分析 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第27页 北大纵横 营业部营销功能偏弱 营业部总经理 副总经理 综 合 部 门 财 务 部 门 电 脑 部 门 经 纪 业 务 部 门 客 户 服 务 部 门 开 户 柜 资 金 柜 委 托 柜 清 算 柜 交 割 咨 询 柜 经理助理 出 市 代
14、表 研 究 分 析 员 客 户 经 理 专 户 管 理 员 经纪业务单元 资产管理和投资银行专 业营销人员不足 业务主要定位经纪业务运营上 ，不能满足公司未来业务战略 的要求 大集中的交易模式减轻了营业部交易系统安全的压力，但营业 部经理仍然有很多精力花费在经纪业务的后台管理上，没有足 够时间考虑营销问题 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第28页 北大纵横 营业部和分支机构缺乏具备综合专业营销能力的人员 部/分支机构人数客开、人 温州管理部6（其中2人 兼） 2 池部298（其中3人 人） 瑞安部162 清部22
15、5（其中人3人） 杭州部123（大、中管理） 台州部122 南京部112 上海部133（大管理） 福州部103 深圳部124 广州部104 嘉 部115 北京部112 大 部144 18749 访谈发现： 目前客户开发、维护人员的日 常大部分工作集中在客户日常 服务上 几乎所有人员均只具备经纪业 务的知识和经验，具有资产管 理和投资银行知识背景的人才 不多 然而，参与营业部访谈的属于 经纪业务单元的14名一般员工 中，有12人表示未来愿意做营 销，并表示经过相关培训后有 信心做好；仅有2人表示愿意做 后台 Copyright2003 By Alliance PKU Management Con
16、sultants Ltd.第29页 北大纵横 成功案例积累和成功业务运作经验的缺乏 主承销资格一直没有拿到，直接导致IPO业务无法开展，对于投资银行其他业务的间接影响不可估计 中富的品牌和知名度限制 业务部门营销组织不力是投资银行业务拓展不力的重 要原因 缺乏考核以及与考核结果挂钩薪酬体系，导致收入“做项目与不做项目一个样”，“项目做好做坏一个样” 不能调动员工的积极性 业务一直没有开展起来，预期没有实现以及高层人事变动等原因导致人才流失 营销战略和规划： 原来的业务战略定位在产业投资基金管理、企业集团重整与产业转型、LBO/MBO基金管理、不良资产处 置、资本市场、私募等六大块 目标设定过于
17、贪大求全，缺乏明确的具体业务营销战略、充分的市场调研、具体可操作的营销和运作实 施计划 营销组织： 没有为员工设定明确营销目标，没有明确职责分工，个人研究方向的选择比较随意，由领导者或员工个 人主观因素决定 部门阶段性目标不明确，员工阶段性目标不明确 客户的接触面过于狭窄，目前仅仅靠总部的几个人和部门负责人在凭自己个人的关系在寻找项目机会， 员工没有接触客户数量的目标要求和详细记录的要求与考核，在某种程度上存在“坐等顾客上门”的现象 营销原因 其他原因 人力资源 管理原因 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第30页
18、 北大纵横 总部层面的资产管理业务开展不久，在运作模式的进 一步完善和理顺过程中需要重点考虑以下问题 市场调研 产品设计销售 投资与交易 q如何组织？ q怎样发挥分支 机构的作用？ q如何组织？q如何充分调动 销售人员的积极 性？ q如果投资由公 司其他部门做， 相关部门如何有 效协调？ q如何有效规避 风险？ 标准产品 客户需求获得 洽谈 投资与交易 定制化产品 q如果投资由公 司其他部门做， 相关部门如何有 效协调？ q如何有效规避 风险？ 产品设计 q如何组织？ q如何与营业部 协调 q如何组织？q如何组织？ q分支机构的作 用？ q如何调动分支 机构的积极性 Copyright2003
19、 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第31页 北大纵横 中富证券应逐步完善营销管理功能模块 市场分析 营销战略 营销组织 客户管理 营销策划 营销与运作 决策支持数 据库 市场 市场 市场 已有客户 资料 案例积累、 知识积累 潜在客户 资料 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第32页 北大纵横 逐步建立面向客户的、具备快速市场反应能力的组织 体系 客 户 需 求 分 支 机 构 基础服务 理财需求 投行需求 市 场 营 销 部 门 客户资料 客户需求信息 标准化
20、产品 业 务 部 门 经纪业务 资产管理业务 投资银行业务 产品开发建议 产品改进建议 标准化产品 定制产品 客户关系管理 营销策划 系统推广 市场调研 市场开发 客户资料收集 产品销售 客户维护 基础服务 产品研发 产品设计 业务经营 满足客户需求 跟踪市场需求变化 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第33页 北大纵横 界定职能部门、业务部门和分支机构在营销上的职责 和权限 职能部门 业务部门 分支机构 市场调研 接触、拜访客户 客户资料收集 销售（或业务介绍） 客户服务 数据库建立 营销策划 营销组织 客户关系
21、管理 营销人员管理 业务运作 向营销人员提供专业培训和资料 与客户的深层次交流 项目运作组织权 公司获得的相关客户信息的知情、使 用权 客户资料的知情权 营销计划的起草报批权 预算内的营销费用审批权 营销的组织权 营销人员的考核权和一定的奖罚权 一定权限范围内的业务审批权 职责权力 公司规定范围内的费用支出权 公司产品和业务在一定程度上的知情权 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第34页 北大纵横 导读 战略对组织的要求 组织现状问题概括 营销管理 内控体系 组织运行 导 言组织诊断人力资源诊断 结论和建议 Cop
22、yright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第35页 北大纵横 直线职权职能职权参谋职权 职 权 配 置 的 四 个 基 本 原 则 统一指挥 责权对等 参谋机构发 挥作用 职权有三类 指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多 头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不 可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计 保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应， 需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正 确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置 实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予 参谋机构和人员越级报告权 对职
23、权作出 明确规定 如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此 而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要 求是：全面、具体，科学、确切；书面形式 合理的权责配置是组织高效率运行的重要保证 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第36页 北大纵横 中富证券的组织运行效率尚待改进 9.50% 55.60% 34.30% 0.60% 高比较高不太高很低 调查问卷：您认为公司的组织效率高吗？ 有35的员工认为公司的 组织效率不太高或很低 “一些营业部的设备购买的签报最长需要23周才下来，太耽误事！有的签报甚至不了了知 。”
24、 “总部部门之间处理问题时存在踢皮球现象” 访谈记录 “在工作中，有的部门提供资料不及时，降低了我的工作效率” “有时候一些营业部提供数据很慢” 访谈中也发现确实存在组 织效率不高问题 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第37页 北大纵横 与营业部员工相比，更高比例的总部员工认为公司存 在组织效率不高的问题 调查问卷：您认为公司的组织效率高吗？ 8% 10.10% 50% 58% 40% 31.90% 总部员工营业部员工 不太高 比较高 高 调查问卷：公司部门间是否存在推委或扯皮现象 ？ 24.50% 8.50%
25、63.30% 60.70% 12.20% 30.80% 总部员工营业部员工 不存在 偶尔 经常存在 总部员工认为效率不高 的员工比例更大 总部员工认为公司部门间存在 推委或扯皮现象的比例更大 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第38页 北大纵横 影响中富组织效率的原因之一：部门职责不清 39.50% 15.10% 18.40% 26.30% 规章制度不健全、职责不清业务流程不合理部门本位主义严重员工解决问题主动性不强 调查问卷：部门间出现推委或扯皮现象的原因？ 人数最多的员工把部门之间出现 推委和扯皮现象的原因归结
26、为规 章制度不健全、职责不清 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第39页 北大纵横 4.70% 61.80% 31.80% 1.80% 非常明确比较明确不太明确 非常不明确 调查问卷：在需要相关部门合作的事务中， 您认为各部门间的责任界定？ 与营业部相比，总部部门的职责不明确问题比较典型 4%5% 48% 67.50% 48% 25% 2.50% 总部员工营业部员工 非常不明确 不太明确 比较明确 非常明确 相对于营业部员工，更多总部员 工认为各部门的责任界定不太明 确 非常明确的 比例不足5% Copyright
27、2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第40页 北大纵横 总部职能部门职责不明确主要体现在日常营业部事务 的处理中 产 业 与 金 融 研 究 所 资 产 管 理 部 证 券 投 资 部 投 资 银 行 部 营 销 管 理 部 法 律 事 务 部 财 务 清 算 部 综 合 管 理 部 信 息 技 术 部 稽 核 部 高管人员 营 业 部 在一些具体事 务处理中的部 门权责不明确 q营业部固定资产管理 q营业部费用控制 q营业部经营数据统计 q营业部业务审批 q营业部差错、事故处理 主要 体现 Copyright2003 By Alli
28、ance PKU Management Consultants Ltd.第41页 北大纵横 公司对营业部的管理体系虽然已经初步建立 营业部管理 和控制 人事控制 目标和激励 业务风险 监控 信息控制 财务 管控 营业部负责人定期述职 交易日报表、月报表 主要负责人、财务、电脑主管委派 财务、电脑负责人在业务、行政、人事 和个人收入上由总部直接管理 资金管理 固定资产管理 固定资产采购控制 费用控制 营业部人员规模控制 业务差错上报、处理 风险性业务审批 集中清算 业绩目标设定 考核与激励 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants
29、Ltd.第42页 北大纵横 但是，一些营业部的管理有关规定没有得到严格执行 营业部总经理任免 财务负责人、电脑负责人任免 和薪酬统一发放 人事管理事项制度规定 执行情况 公司总部直接委派 公司总部直接委派 得到执行 营业部提名，总部参 与招聘，但薪酬仍由 营业部发放 营业部负责人、财务、电脑 负责人在公司范围内实行定 期岗位轮换制度和强制休假 制度 岗位轮换和休假未执行 离任审计 证券营业部负责人、财务负 责人工作调动或因故离职， 应进行离任审计 部分未执行 规定没有得到完全执行是由于历史原因、以及新建营业部在人员任命上有一些具 体困难造成，随着公司管理纳入正常轨道后，应逐步严格执行以上制度，
30、从而尽 量减少道德风险带来的损失 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第43页 北大纵横 证监会要求垂直管理， 但实际上管理功能发挥 不足、报告与决策路径 不通畅 营业部财务和电脑人员的管理仍未理顺 营业部总经理 财 务 部 门 电 脑 部 门 财务清算部信息技术部营销管理部 目前事实上大多数报告与 决策的路径：由于增加了 环节而导致效率降低 总部 营业部 q由于总部职能部门的一些具体管理权限不明确或不合理 q人员对相关管理制度不熟悉 q人员更习惯于以前的汇报路径和处理办法，而仍按照老办法行事 q 原因 Copyri
31、ght2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第44页 北大纵横 另外，地区管理总部的职能定位不清 总经理 党支部书记 办 公 室 财 务 部 业 务 拓 展 部 谢 池 营 业 部 瑞 安 营 业 部 乐 清 营 业 部 营销管理部 永 强 服 务 部 瞿 溪 服 务 部 塘 下 服 务 部 钱 库 服 务 部 柳 市 服 务 部 虹 桥 服 务 部 党务 人事档案管理 人员兼职 综合业务开拓 业务管理和指导 “营业部形式上隶属于温州 管理总部，可是日常业务工 作基本上是直接和公司总部 联系” 员工访谈 温州地区业务管理总部 多头指挥
32、平级?如何划分管理 权限？ 增加了一层决 策环节，是否 必要？ 营业部 综合业务 拓展没有 达到起色 业务拓展为 主？营业部 管理为主？ Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第45页 北大纵横 影响中富组织效率的原因之二：公司信息渠道不畅通 访谈发现： F“我们不知道其他部门都在忙些什么” F“作为营业部负责人，有时候一个月 都接不到总部一个电话” F “对于总部的很多决定，我们一点都 不知道，感觉总部很遥远” 41.70% 39.90% 12.50% 6% 经常能偶尔能偶尔不能经常不能 问题：您能及时了解到您应该知
33、道的相关信息吗？ 只有40的员工经 常能了解应该知道 的信息 资料来源：管理咨询调查问卷 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第46页 北大纵横 公司应加强信息系统建设 20.20% 20.80% 54.20% 1.80%1.80% 会议 传达 部门领导 通知 OA系统小道消息 无从了解 问题：您通过什么渠道了解公司重要信息 & 公司应加强发挥信息沟 通的主要渠道：OA系 统的作用 & 目前OA系统上的内容 还较少，未来应在保证 信息安全的基础上，逐 步完善系统的功能和内 容，加强信息管理的水 平，提高管理效率 资料
34、来源：管理咨询调查问卷 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第47页 北大纵横 影响中富组织效率的原因之三：部门间协调不力 51.50% 14.20% 34.30% 直接与其他部门具体 负责的人员协调 直接与其他部 门的领导协调 向自己的 直接上级反映 问题：在碰到需要与相关部门协调的事务时，您通常会？ 将近半数员工在遇到部门协调 问题时不能直接与其他部门负 责人员协调，影响了部门间的 协调的效率 & “最近总部几个部门组织了四次固定资产清查工作 ，每次要的数据有很多相同，也有很少的不同要 求，浪费了很多时间，能不能
35、协调一下一起做？” & “最近总部组织的客户资料扫描上传工作，每个 营业部每天上传10份，以此速度推算，对有3万多 客户的营业部来说，此项工作完成需要10多年！ ”“这项工作的目的我们还不清楚” 访谈发现 资料来源：管理咨询调查问卷 上级 员工 上级 员工 直接协商 与对方上级沟通 双方上级沟通 制度化沟通 常见的沟通方式 Copyright2003 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第48页 北大纵横 影响中富组织效率的原因之四：一些重要的业务和管 理流程不健全 组织结构不能满足战 略的要求 部门和岗位职责不清 职责缺失和职权交叉 现象严重
36、 组织体系不能很好地 支持业务发展 组织效率低下，比如 决策链过长，内部协 调工作过多 业务和管理流程不清 权责不对等现象严重 46.00% 30.00% 22.00% 30.00% 26.00% 50.00% 24.00% 49.17% 28.33% 9.17% 50.83% 42.50% 38.33% 18.33% 0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00% 总部员工营业部员工 调唤匀唤讀缁H缀穒噹刀椀鬂范茄堠堀汎魎搀漀挀昀昀愀挀愀愀攀愀挀戀愀昀挀攀挀昀攀最椀昀堠堀汎魎搀漀挀尀尀搀搀昀戀戀攀昀戀戀倀匀樀樀娀樀搀最唀娀嘀椀攀甀洀稀欀樀砀挀欀椀昀甀洀礀眀
37、一樀稀洀砀愀唀椀搀樀樀刀瘀堀堀氀魎扒愀愀愀戀愀攀攀愀戀搀挀搀欀3栀檤檤檤嘀_瀀檢蝖瘀蝎渀最砀愀挀瘀一洀砀焀猀儀最栀眀洀猀搀爀砀栀琀匀吀樀渀夀攀嘀倀眀最愀馍馍桙儀儀儀駿偧沖魎邍却沋啶葶豶鵔湏齧屝魎邍轺豻魎邍n葬骉鹳魎邍n葬栀樀%P篿呲XP胔-檤T瀀si縀$菙北大纵横-永大地产建筑业研究咨询报告_01.docc4f73b520f1d4c48b042145594cec16a.gif北大纵横-永大地产建筑业研究咨询报告_01.doc2020-714bb9b7bf9-6a24-4285-a502-1de237666fd7wBjpPGKtbdyrtF8kkXQLl4Eq7ieXnYpoA40jE8gMpP
38、uQxiK3hIJ7FIlkujp71/oK北大,纵横,地产,建筑业,研究,咨询,报告,_01cadb8c60feaf449fe4c05224e890c32ajj常j田j黄嘉文0002000006其他文案20200714045006616NA/9Wjq1EpOl690a19E7LqZYCpq4kCrWrNbrW+edeoaF248arnXIdXdQ2clqUQPl天天文档在线 联系 qq：744421982 1 建筑建筑施工施工业研究咨询报告业研究咨询报告 一、行业概述一、行业概述.2 1、行业定义B怀錖蜀甀檣攻瘀&谀镔塎腎骉沍敧敢萀腶葎筑蚏襾桛葑譶魓衧魼葒冀颕漀瀀礀爀椀最栀琀礀氀氀椀愀渀挀攀倀唀愀渀愀最攀洀攀渀琀漀渀猀甀氀琀愀渀琀猀琀搀甀貐葧使睎鮀葒塎葧烿盿簀惿盿帀襴盿洀圀睎輀缀b塎葔屝乑塎睓葒貋豾矿豴镔澀葦蒌并蹜啒葑T墂桎敧婡盿桞獶婟結桎婡漀瀀礀爀椀最栀琀礀氀氀椀愀渀挀攀倀唀愀渀愀最攀洀攀渀琀漀渀猀甀氀琀愀渀琀猀琀搀甀齢譨豽齢岏豾蒚使罎bh倀伀l啟蹛镎皈葒煣葛豲偞魎镦啢魎葒脀龉使鱾沅厑敥娠祐婎祐v礠婶結婙佐W塒葝腹Rg啟睜斍蓿鹧譎齻敢豵鼀敓葧敢驵镎İ璑汎讏伀伀潎
