1、宁波永大投资集团战略规划报告 机 密 北京北大纵横管理咨询公司 二零零四年十一月 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第2页 北大纵横 重要说明 本文件专为客户使用 分发、引用和复制 -即使是节选方式-给 第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第3页 北大纵横 导 读 q公司战略 q业务战略 q职能战略 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consult
2、ants Ltd.第4页 北大纵横 永大集团经过十年的快速发展，初步完成了原始积累 ，但企业未来的发展方向一直不是十分清晰 销售额 企业规模 宁海县城建 开发有限公 司成立，注 册资金200万 宁海城建更 名为宁海县 永大房地产 开发有限公 司，注册资 金500万 宁波永大集 团有限公司 成立，下辖5 家子公司 ？ 1999年2001年2001年2002年 我们最终想 干什么？ 2000年 占地26.6万 平米的华庭 家园 竣工 集团在南京 以挂牌受让 方式取得2.8 万平米土地 开发权，首 次走出浙江 2003年 2003年11月 ，占地40万 平米的泰兴 项目一期工 程开工建设 Copyr
3、ight2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第5页 北大纵横 集团领导层和员工对集团的发展均抱有很高期望，但 对于公司的未来定位和发展方向，存在不同的看法。 集团应该专注于房 地产项目的开发， 对其他不能支持房 地产业务发展的业 务尽早进行剥离 集团应该实行多元 化的发展战略，同 时介入几个行业， 以便互为支撑 公司应该在江浙 一带的中型城市 发展，获得天时 地利人和优势。 集团可以向全国 的各大中城市进 军，开创全国性 的知名品牌 集团在未来的几年想成为多大规模的企业？ 集团将来的发展是一业为主，还是多业并举？ 选择的竞争区域到底多
4、大合适？ 集团将来在各项业务的竞争地位如何定位？ 集团应该结合自 身资源和实力选 择最具竞争力行 业做专做强 集团可以采取追 随战略，在不同 阶段将集团资源 重点投入不同业 务 争 论 的 焦 点 观点一观点二观点三 高层管理者期 望夯实管理基础 ，尽快完成过渡 期，抓住机会成 功领导集团实现 再次飞跃 员工对集团的 未来充满信心 ，但对集团未来 如何发展很迷茫 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第6页 北大纵横 公司定位不明和战略不清晰造成了很多管理上的问题 ，科学制定发展战略成为集团的紧迫任务 公司战略 企业
5、愿景 组织结构 人力资源管理 问题逐步放大 企业文化 过于概念化，尚未 达成统一的认识， 且缺乏战略分解， 无法真正发挥指导 作用 总部和下属公司 都存在职能缺失 集团和下属公司 管理缺乏效率 人力资源职能不 完善，现有职能 也存在很多问题 工作积极性不高， 满意度较低 缺乏规范意识和责 任意识 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第7页 北大纵横 企业的发展战略必须进行综合规划，从而有步骤、有 计划地实现企业的战略目标 综合分析永大集团业务现状，我们将永大集团的战略发展划分为三个阶段 价值 时间 第一阶段 夯实管理
6、，培育 核心竞争力 第二阶段 纵向整合价值链， 建立资本运作平台 第三阶段 开创未来业务 机会 近期 中期远期 200520072009 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第8页 北大纵横 第一阶段（20052006）是战略发展的关键阶段， 核心战略议题为夯实管理基础，培育房产业务竞争力 组织 资源 人力 资源 财务 资源 无形 资源 业务 资源 策划 能力 资本 能力 整合 能力 品牌 影响力 服务 能力 完全满足 基本满足 一般 基本不满足 缺乏 永大能力 匹配性评价 从永大内部资源与能力分析我们得出结论：永大
7、目前在房地产方面的 资源与能力还不能满足行业核心竞争力的需要，所以永大首要的任务 是夯实管理基础，提升自身竞争能力 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第9页 北大纵横 北大纵横建议：现阶段应以发展核心业务为主，不宜 考虑多元化问题 u 宁波永大的核心业务住宅房地产，目前行业发展势头 良好，永大应抓住历史性机遇，以提升该业务的竞争力为主， 加快发展步伐，为企业进一步发展奠定坚实的基础 u 永大目前还未建立自己的核心竞争优势，相关能力薄弱， 不宜考虑多元化问题，应在自身条件和时机成熟之时，再考虑 多元发展问题 Copy
8、right2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第10页 北大纵横 第二阶段（20072008年）纵向整合价值链，提升 物业和建筑等业务运作能力，形成对房产业务的支持 物业管理参与房地产开发，有 助于把握市场动向 物业管理的早期介入有利于设 计的优化、完善和房屋建造质 量的提高 物业管理管理水平的提高对房 屋销售起到越来越重要的作用 建筑队伍提早参与图纸的 规划设计，可以在建设过程 中保证房屋的设计思想更好 得到实施 建筑队伍的运作能力提高 可以为工程争取更短的时间 ，节约更大的成本，保证房 屋最后质量 装饰装修工作如果能在房地产 开发
9、前期参与规划设计，能更 好的反映居民对房屋的美观实 用偏好 美观实用的装饰装修对于房屋 的销售时间和价格都能提供有 力的支持 房屋 建筑 房地产开发 物业 管理 装饰 装修 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第11页 北大纵横 同时通过建立资本运作平台，促进房地产业务快速发 展，并为第三阶段新业务的拓展奠定基础 金融性资本运作平台经营性资金运作平台 互动 房地产业务 高速扩张 新业务 股市融资 战略股权融 资 产业基金房地产信托 银行贷款内部积累预售房款工程垫款抵押拍卖 开拓培育 Copyright2004 By
10、Alliance PKU Management Consultants Ltd.第12页 北大纵横 借鉴美国50年代以来房地产业市场变化历程，永大房地产 在获取竞争优势的过程中将不可避免地走上向“资本+地产” 的发展道路，从而实现持续经营 主要财务机构 私人投资基 础设施 公共基础设施国际化 新项目的财务 影响 哪个国家 过剩缓和 到平衡 迅速发展2001-2004 主要财务机构现金投资智能化多功能物业国际化住房补贴 发展战略 风险管理 过剩巩固完善1996-2000 银行专业人士 及基金会 现金投资智能化多功能物业国际化趋势贷款控制 市场风险如 何 严重过剩不稳定1991-1995 投资管理
11、机构 、银行、国外 投资人 对销售收入 的预期使投 资需求增大 大规模的市场中心高档 物业 针对全国市场，地 区特色开始形成 环境责任管理 国内哪个市 场 严重过剩 经济重组同 时持续增长 1986-1990 专业从事避税 性投资的投资 人，华尔街 避税及通胀 预期 城市公寓、写字楼及工 业物业 以全国市场为主税收刺激 避税，选择 管理者 略有过剩 到过剩 急剧变化1981-1985 开发商和银行 避及通胀预 期 新城区主要写字楼及酒 店 多种类型市场并存土地使用控制 获得用地批 准 平衡略有 过剩 快速增长1976-1980 合股经营者避税郊区写字楼开发全国市场开始形成 如何组织资金 和资金
12、市场 获得资本供给过剩萧条1971-1975 投资机构 需求超过供 给 旧城改造、商业街、新 社区、大型商业广场 以地区市场为主刺激住宅生产 哪里有增长 潜力 平衡快速增长1961-1970 建筑商 需求超过供 给 郊区、成片住宅、地区 商业中心 集中在地方市场开发前期立法哪里有资源平衡稳定增长1950-1960 开发资金的运 作控制 开发资金房地产开发的重点地域范围 政府最关心 的问题 开发商最关 心的问题 房地产市 场条件 经济环境时间 （1950-2004年美国房地产市场变化与开发重点的变化） 从长远看，开发商将积极拓展银行以外的融资渠道，包括证券市场，信托产品，投资基 金等等。资本市场
13、化、产业升级将是未来房地产企业发展的必然趋势。 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第13页 北大纵横 第三阶段（2009 ）集团考虑介入新的行业，进行多 元化运作，保持永大的持续发展能力 发展新的业务将 可以规避行业周 期风险，保证企 业的持续发展。 企业要想获得长期持续性发展，应该考虑未来的业务 价值 时间 第一阶段 夯实管理，培育 核心竞争力 第二阶段 纵向整合价值链， 建立资本运作平台 第三阶段 开创未来业务 机会 近期 中期远期 200520072009 Copyright2004 By Alliance
14、PKU Management Consultants Ltd.第14页 北大纵横 永大的主营业务房地产行业，具有周期性波动特征 u北大、清华、搜房及中房集 团的研究结论：依据销售面积 、销售额和投资额增长三要素 ，自1983年以来，已经历了3个 发展期、2个低落期的周期波动 ，随着房地产市场进入稳定发 展，波动周期有延长趋势。 u从国房景气指数来看，1993 年经济过热期房地产指数约为 120, 扣除价格、基数等因素, 相 当于核对口径110点，而2003年 景气指数为107点，接近经济过 热期的指数值。 Copyright2004 By Alliance PKU Management Con
15、sultants Ltd.第15页 北大纵横 因此永大要考虑通过多元化运作以规避行业经营风险 房地产行业的 周期性波动 利 润 房地产 业务利 润 综合利 润 房地产业 务利润 其它业 务利润 无多元化业务支持 有多元化业务支持 利 润 在房地产行业遇到周期性波动，处于行 业发展的低谷时，如果有其它的业务进 行支持，企业就可以可以缓解甚至扭转 危机 在房地产行业遇到周期性波动，处于行 业发展的低谷时，如果没有其它的业务 进行支持，企业有可能会一撅不振，甚 至出现生存危机 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第16页
16、北大纵横 但我们也必须注意到，多元化经营同样存在风险 行业退出风险 企业在多元化投资前往往 很少考虑到退出的问题。 然而，如果企业深陷一个 错误的投资项目却无法做 到全身而退，那么很可能 导致企业全军覆没。一个 设计良好的经营退出渠道 能有效地降低多元化经营 风险。 原有经营产业的风险 企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有经营 的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面 行业进入风险 行业进入不是一个简 单的“买入”过程。 企业在进入新产业之 后还必须不断地注入 后续资源，去学习这 个行业并培养自己的 员工队伍，塑造企业 品牌。 内部经营整合风险
17、新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及 企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式 ，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理 机制的要求以某种形式融合在一起。 多元化 风险 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第17页 北大纵横 未来业务选择的战略标准是：基础稳、进得去、站得 住、无冲突、降风险、有发展 n降风险：进入新业 务领域能够分担永大 房地产专业化经营风 险 新业务 选择标准 n有发展：新业务能 为永大进一步发展打 下基础
18、 n无冲突：新的业务 不会破坏永大现有整 体战略优势 n进得去：为在新市场 取得优势，永大必须 结合自身的资源能力 降低进入壁垒 n站得住：进入新业 务后，永大能够迅 速切入目标市场 n基础稳：在当前主营 业务市场上，比对手 做得更好 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第18页 北大纵横 永大战略发展各阶段目标 公司发展目标 第一阶段第三阶段第二阶段 业务目标 2006年主营业务销售收入8.5亿元 ，总资产规模达到30亿； 集中力量在宁波及其周边地区发 展，以服务和质量铸造精品项目品 牌。 管理目标 修订完善管理制
19、度，到2006成为 一级资质的开发企业 建立起完善的人力资源管理体系 ，建立一支房地产高素质经营管理 团队，形成以高素质人才为主的人 力资源结构，使人力资本成为公司 成长的核心能力之一； 建立以项目管理为核心的管理体 制，用两年的时间建成以规范化管 理制度和业务流程管理为核心的管 理平台，以管理求效益 业务目标 成功实现上市，2008年主营业务 销售收入11亿元，总资产规模达到 50亿； 房地产业务成功进入其他二类地 区的区域市场，实现项目品牌向公 司品牌的提升。 管理目标 加强对物业管理公司、建筑公司 以及装饰装修公司的管理控制，根 据客户的个性化要求，适时调整服 务内容，体现产品差异化 通
20、过纵向整合价值链，确保形成 供应链间的协同效益，实现价值增 值，从而赚取供应链增值利润。 建立多渠道资金融通平台，在所 进入的区域市场上通过规模化运营 ，使公司获得快速发展 业务目标 2010年主营业务销售收入20亿元 ，总资产规模达到90亿； 第二阶段结束后三到五年内，使 永大成为全国性房地产企业，企业 品牌在国内享有较高的声誉； 通过多元化运作，规避公司规模 扩大后的运作风险 管理目标 通过长期的建设，形成永大独特 的组织模式和企业文化模式 内外部客户的服务能力成为公司 的核心能力，体现在公司内部信息 沟通的畅通、及时，相互之间形成 有效配合 形成完善的项目管理体系和异地 开发模式，能够支
21、撑全国性的多项 目运作 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第19页 北大纵横 导读 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第20页 北大纵横 公司业务经营层面的战略需要考虑何处、何时以及 如何的问题 何 时 竞 争 如何竞争 何处竞争 需要回答三个 维度的问题 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第21页 北大纵横 永大业务经营战略包括区域、阶段和业务发展规划 三
22、个方面的内容 l地理区域性：房地产市场的供求状 况主要受当地经济发展水平的影响， 区域发展不平衡，级差收益明显 l行业周期性：房地产业属于固定资 产投资的范畴，体现了明显的宏观经 济周期性特点 l产业关联性：房地产是以住宅为主 体的支柱性产业，对其他产业有高度 的综合性和关联度，因此对地区经济 增长有显著的带动作用 阶段发展规划（何时） 区域发展规划（何地） 业务发展规划（如何） 根据房 地产地 理区域 性、行 业周期 性、产 业关联 性、政 策敏感 性的特 点，对 永大房 地产业 务的 整体战 略规划 从以下 几个方 面进行 分析 l政策敏感性 土地资源 供应、投 融资政策 、各项税 费、房
23、地 产流通政 策等各项 政策具有 综合性的 影响 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第22页 北大纵横 区域发展规划区域市场优先级评估帮助永大解 决何处发展的问题 市场容量 规模 需求成长性 市场成长性 投资增长 市场盈利性 收益增长 与盈利 投资环境 供求平衡 市场竞争 态势 区域市场优 先级评估 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第23页 北大纵横 以人均GDP为划分标准，各区域经济发达程度依次为：沪京 津地区；东部省份；中西部省份
24、；中部地区经济增长速度高 于西部地区 数据来源：全国及各地区2003年国民经济和社会发展统计公报，其中江西省使用2002年统计公报数据 黑龙江 内蒙古 2003年全国人 均GDP达到 9030元，增长 率为10.34% 30001300800 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 上海 北京 天津 浙江 广东 江苏 福建 辽宁 山东 河北 新疆 吉林 海南 湖北 重庆 山西 青海 河南 湖南 西藏 宁夏 陕西 安徽 四川 广西 *江西 云南 甘肃 贵州 元0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 20
25、03年人均GDP 年增长率 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第24页 北大纵横 从城市化进程来看，沪京地区及东部地区城市化率超过 30%，其中沪京地区超过70%，而中西部地区由于人口规 模较大，城市化比例相对偏低 70% 30% 20% 数据来源：全国及各地区2002年国民经济和社会发展统计公报 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 上海 北京 天津 辽宁 黑龙江 吉林 内蒙古 广东 新疆 江苏 福建 宁夏 山东 青海 湖北 山西 海南 浙江 江西 陕西 重庆 河北 湖南 甘肃 安徽 四川 河
26、南 广西 云南 贵州 西藏 % 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 万人 城镇化（非农业人口占总人口比例） 总人口 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第25页 北大纵横 依据经济和人口宏观指标，全国大致划分为四个区域：一类 地区为直辖市；二类地区为东部8省；三类地区主要为长江以 北的中西部和边疆；四类地区主要为长江以南的中西部地区 30% 50% 70% 城市化率 人均 GDP $3,000 $1,300 $800 宁夏* 陕西 江西*、安徽* 四川*、广西云 南、甘肃 贵州* 吉林
27、新疆、湖北 内蒙古 重庆、山西 青海、湖南 河北德通用标准3 岗位职责 3.1本岗位负责制造本所生产和有关单位科研、生产所需要的冰块。3.2严格执行本岗位操作规程和各项规章制度。3.3坚守岗位，做好本职工作，按计划完成冷冻制冰任务。3.4负责所使用设备、器具的维护、保养，配合机修工进行安装、调试和检修。3.5严格遵守水、电、氨的使用规则，确保安全文明生产。4 岗位标准4.1 政治思想与职业道德执行Q/AG L07 1.12003职工政治思想与职业道德通用规范4.2 文化程度4.3 专业理论知识4.3.1 初级职务4.3.1.1具有数学、机械制图、电气制图、电工等基础知识；了解制冷技术的基本知识
28、。4.3.1.2了解所用设备的名称、型号、性能、使用规则、保养方法。4.3.1.3了解水、电、氨的安全使用知识。4.3.1.4了解本岗位所用的制冷介质和配套的化工原料的基本性质。4.3.1.5了解本岗位工艺流程和所在工序的操作规程。4.3.1.6了解以氨为制冷介质的冷冻制冰过程的主要安全技术。4.3.2 中级职务4.3.2.1具有机械制图、电工、制冷技术等基础知识。4.3.2.2掌握本岗位主要设备和辅助设备的构造、性能及一般故障排除方法。4.3.2.3掌握常用的制冷介质的性质和适用范围、使用规则。4.3.2.4掌握本岗位工艺流程和操作规程。4.3.2.5了解钳工、电工、管道工的基本知识。4.3
29、.2.6掌握生产进程中常见故障排除方法。4.3.3 高级职务4.3.3.1熟悉本岗位主要设备的安装、试车及调试方法。4.3.3.2熟悉冷冻制冰全部过程的工艺原理。4.3.3.3具有制冷原理及其设备的基本知识。4.3.3.4熟悉交流、直流无级调整电机的构造、原理、调整范围和方法。4.3.3.5了解制冷新工艺、新技术的发展动态。4.4 实际工作能力4.4.1 初级职务4.4.1.1能正确使用、维护本岗位主要设备、器具。4.4.1.2能看懂冷冻工艺流程和设备简图。4.4.1.3能正确进行所在工序的操作。4.4.1.4能配合机修工人定期检修。4.4.1.5能处理管道一般滴、漏问题。4.4.2 中级职务
30、4.4.2.1能正确判断所用设备是否正常，并能排除常见故障。4.4.2.2能绘制工艺流程图和设备简图。4.4.2.3掌握本岗位主要操作，能解决生产中常见的技术问题。4.4.2.4会电工、管道工的一般操作。4.4.3 高级职务4.4.3.1能指导对设备的检修、调试和验收。4.4.3.2能根据情况，提出工艺条件调整意见。4.4.3.3能看懂较复杂的设备图，能绘制一般零部件图。4.4.3.4能拟定本岗位设备的大、中修计划和技术措施。4.4.3.5能对初级工中级工进行技术指导和专业培训。4.5 工作经历4.6 身体条件 身体健康。 附加说明：本规范由人事劳资教育处提出；本规范由人事劳资教育处归口；本规
31、范起草单位：三产管理处本规范主要起草人：周继善、肖雪琴；本规范由人事劳资教育处负责解释。车辆技术管理岗位规范1 范围 本规范规定了车辆技术管理岗位职责和岗位标准。 本规范适用于车辆技术管理岗位的初级、中级、高级职务人员。2 引用标准Q/AG L07 1.12003职工政治思想和职业道德通用标准3 岗位职责 3.1在主管处长的领导下，负责全所车辆的技术鉴定、技术革新、技术改造以及修理、检验与测试等技术管理工作。3.2贯彻执行国家有关汽车设计、制造、检测和修理的工艺规范、政策与法规，严格遵守所内各项规章制度。3.3负责所里下达的车辆更新、改造、革新和试验任务，推广应用新工艺、新技术、新材料。3.4
32、组织人员定期对车辆进行技术测试和技术鉴定，做好车辆年度检验的技术保障工作。3.5定期组织职工业务、技术培训。3.6协助交通安全管理人员调查处理涉及交通政策与法规的车辆技术问题。4 岗位标准4.1 政治思想与职业道德执行Q/AG L07 1.12003职工政治思想与职业道德通用规范4.2 文化程度4.3 专业理论知识4.3.1 初级职务4.3.1.1具有高等数学、机械制图、汽车修理、公差配合与技术测量、汽车设计原理、汽车配件、汽车电器、材料力学、金属工艺学等基础理论知识。4.3.1.2具有机械家具有机械加工、液压传动、制冷技术、汽车检测、设备维修与管理等专业理论知识。4.3.1.3掌握现代车辆设
33、计、制造、维修的专业理论知识。4.3.1.4了解汽车检测与修理设备的种类和常用设备型号。4.3.1.5了解常用设备的工作原理、结构特点、技术性能和加工精度。4.3.1.6了解了解安全生产、劳动保护、设备维护等方面的法规和政策。4.3.1.7了解工业企业管理的一般知识和现代化管理的基本方法。4.3.1.8初步掌握一门外语，并能查阅本专业书刊、资料。4.3.2 中级职务4.3.2.1掌握高等数学、机械制图、汽车制造、汽车修理、公差配合与技术测量、汽车设计原理、汽车配件、汽车电器、材料力学、金属工艺学、微机应用等基础理论知识。4.3.2.2具有机械加工、液压传动、制冷技术、修理工艺、润滑技术、汽车检
34、测、设备检测等专业理论知识。4.3.2.3熟悉主要机械设备的种类和型号。4.3.2.4熟悉主要机械设备的工作原理、结构特点和技术性能。4.3.2.5熟悉有关设备的管理制度、标准及劳动保护方面的法规和政策。4.3.2.6熟悉企业管理的基本知识和价值工程、网络技术、全面质量管理、全员设备管理等企业现代化管理方法。4.3.2.7及时了解国内外设备检测技术现状及发展趋势。4.3.2.8掌握一门外语，能熟练地查阅本专业书刊、资料4.4 实际工作能力4.4.1 初级职务4.4.1.1了解处理涉及交通法规的一般性技术问题。4.4.1.2能编写分级保养、中修、大修作业的工艺规程。按技术要求解决生产中出现的一般
35、问题。4.4.1.3能参加各种车辆的技术检验，确定所管车辆的技术状况和设备完好率。4.4.1.4能对在用车辆的一般故障、事故进行分析，找出原因，提出排除方法和预防措施。4.4.1.5会使用车辆检测、诊断和修理的仪器、设备；能处理仪器、设备使用中的一般技术问题。4.4.1.6能撰写有关车辆更新、改造、检修、仪器增设、使用管理等方面的工作报告和总结。4.4.2 中级职务4.4.2.1能协调、处理涉及交通法规的较复杂的车辆技术问题。行銷的方法，基於組織的資料 庫系統收集、儲存資料，以找出可以開發的 顧客（個人或群體）。 好處： (1)建立對顧客的管理和對話 (2)整合行銷活動 (3)改善存貨管理 (
36、4)改善行銷生產力 (5)計算關於顧客的價值 4.外包 p.337 落地準備商品由賣主將商品標上條碼， 零 售 店的零售價，及其他資訊， 可 直接落地銷售。 來源附條賣主附在商品上的籤條，以提 供在移動及處理商品時的資訊， 以免零售店產生移動時產生損失 。 第三流程公司乃獨立的公司可以將商品從 製 造商轉送到零售店，並提供 相 關的功能如倉儲、文件處理 、 其他服務等。 5.配送中心的運送 p.339 V.S.商店直接運送 適合採用配送中心的零售商類型 ： (1)需求量變化較大者 (2)商店需要經常補充貨源者 (3)商店的訂單量或商品項目相當大 者 (4)零售商在各地有許多店鋪者 6.拉(Pu
37、ll) 或推(Push的) 流程策略 p.340 拉的流程策略透過POS的終端電腦計算 商品的需求，以致決定所 有商品的訂單。 推的流程策略依照過去歷史需求資料來 分配商品的量。 鎇醪!黌醪!縊檵航醪軿醪1黪醪舱1醪刱脡踀醪!醪L Rights Reserved. 一。正确理解业务流程再造与优化 业务流程优化及再造与信息技术（IT）的关系（案例10 ） 1、 业务流程优化及重组是一种管理思想和方法，而IT是一种技 术，一种强有力的手段，他们对企业各有各的作用; 2、 业务流程优化及重组可以独立于IT而存在;但是，依托IT技 术的业务流程优化及重组与没有IT技术的业务流程优化及重组 有天壤之别(
38、方法、风险、复杂程度和效果等许多方面）； 3、 IT技术可以独立于业务流程优化及重组，但是正如哈默一再 强调，企业在引入信息技术之前或实施之中，首先应保证流程 正确无误，这是发挥信息技术效用的有效途径。如果不能保证 ，那么就必须引入业务流程优化及重组。即“先合理化，再自 动化”，否则只有加重不合理。 34 2001 Andersen. All Rights Reserved. 一。正确理解业务流程再造与优化业务流程优化及重组与 信息技术（IT）的关系 业务流程优化及重组与信息技术（IT）的关系 4、 业务流程优化及重组与IT的相互独立是相对的，在BPR与 BPI由思想到现实的转变中，IT起了一
39、种良好的催化剂的作用。 5、 IT是业务流程和企业其它管理方法的载体之一和功能强大的 固化器及放大器。在引入信息系统之前，流程可以方便的修修 改改，一旦植入信息系统，修改就变成牵一发而动全身的大事 ，而且，如果存在错误，错误将被放大。当然，随着IT的进步 ，修改的方便性在提高。 6、 信息系统规划阶段是BPR的最佳时机，此时有利于将BPR放 到信息系统规划过程中来整体考虑，有利于在BPR过程中更好 地将信息技术与业务流程优化、集成、规划和设计。有利于二 者更好地结合 35 2001 Andersen. All Rights Reserved. 一。正确理解业务流程再造与优化 企业信息化与利用信
40、息技术不同。 n企业信息化，指企业在对管理体制进行改造优化的基础上，利用信息 技术，控制和集成化管理企业的所有资源，实现企业内外部信息共享 和有效利用。 n企业信息化的标志是采用某种信息管理系统。如 nMRPII（制造资源计划, Manufacturing Resource Planning） nERP（Enterprise Resource Plan 企业资源规划） nCRM（客户关系管理） nCIMS（Computer Integrate Manufacture System计算机集成制造 ） nSCM(Supply Chain management，供应链管理) nKM（知识管理,Kno
41、wledge Management）等等。 36 2001 Andersen. All Rights Reserved. 一。正确理解业务流程再造与优化 削足适履VS消履适足？ n信息管理系统均包含了新的管理理念和成熟的管理方法及手段（很多是国际 上现代企业的最佳实践和最佳业务流程的集成）。 n每个企业的业务流程有自己的特殊需要 n信息系统的软件必须服从企业产品等方面特殊性的需要，但尽量靠拢软件的 要求可以保证管理的先进性。 n美国VF公司的做法值得借鉴：VF公司在确定好企业业务流程的基础上，围 绕流程选定软件，时刻注意以BPR的构想为核心，决不屈从于现有辅助软件 的局限，而是要求软件公司针对
42、其企业的行业特点及再造需求编写全新的标 准软件。这种以BPR的结构框架来决定信息技术集成的思想使得VF公司在 其初期就取得了较好的效果。 （案例10） 37 2 .业务流程优化与再造的 分析方法与工具 2001 Andersen. All Rights Reserved. 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具 优秀流程的特点 n哈默博士将优秀的流程定义为四个特点： nRIGHT，正确 nCHEAP，廉价或便宜 nEASY，容易或简单 nFAST。快速 即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服 务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY） 和便宜（CHEAP）（
43、减少资源投入，也降低成本）。 39 2001 Andersen. All Rights Reserved. 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具 流程图的绘制图例 操作：长方形。当发生作业的变化时，一般在长方形中简要描述有关作业的要求。 移动/运输：粗箭头，表示产出在不同地点之间的转移。 决策点：菱形。在流程中必须作出决策的地方使用，其后的各个步骤都将因为这个决策而不同。一般，从菱形出来 的结果有选择标志（例如：是否；通过不通过） 文本框：波形底的长方形。在某个环节出现重要的书面文件（如单据、表格、报告等等）时，用它表示。 节点：小圆。在流程图的连接点用一个标有字母的小圆表示这是节点。带有
44、指向小圆的箭头，表示这个圆代表产出 ，离开小圆的箭头表明是投入，每一个不同的产出与投入都要用不同的字母标出。 存储：三角形。当存在需要有命令或要求才能把项目移至下一个环节时使用。常常表示等待中的状态。 检查：大圆。在这里要对前面环节产出的质量进行评估和认可。 拖延：子弹头形。当必须等待出现某个结果，才可以继续时，用子弹头形的钝角长方形。 流动方向：箭头。表示流程步骤的顺序和方向 数据：平行四边形。在产生重要数据的环节用它标示数据的名称 离页连接符：漏斗形。表示连接某个其它流程。 电脑服务的数据库：圆柱形。表示录入或使用电脑中的专用存储某类数据的数据库。 中止符：双钝角的长方形。表示流程结束或中
45、止。 缺边长方形：用点线与流程图联系起来，记录或补充关于所连接符号的补充信息或批注。 鼓形：表示准备工作或活动 折边长方形：表示卡片 上方与左边宽边长方形：表示内部存储器，在部门或团队内部存储数据或文件 40 2001 Andersen. All Rights Reserved. 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具 这样的流程图 过于简单 用单一的长方形表 示了多种含义（正 式文件、非正式文 件、动作等），没 有时间和主附关系 的标示，不能清晰 的反映流程现状， 不利于进行流程分 析。类似这样的流 程在许多企业存在 。没有规定谁在什 么时间必须做什么 事，做到什么程度 ，怎样做。 41 2001 Andersen. All Rights Reserved. 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具标准流程图 42 2001 Andersen. All Rights Reserved. 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具标准流程图 43 2001 Andersen. All Rights Reserved. 二 .业务流程优化与再造的分析方法与工具流程文件 n一个完整的流程文件至少包括三项内容：标准流程图、流程说明书、流 程中所使用的表格。流程图直观明了，流程说明书详细列示各个步骤的 细节要求，出现的文本，相应的政策规定和管
