1、签约总额（万元）签约成本（工日万元）经营费用（万元）其他：董事会以及公司高层指令目标执行情况：执行公司相关政策、制度以及管理指令坚决到位二、 经营业绩考核办法1、经营业绩指标考核公司经营部主任季度与年度经营业绩指标考核表考核指标权重（W）计划标准实际完成考核评分（K）考核分值签约总额（万元）40P1A1W1*K1收费总额（万元）35P2A2W2*K2签约成本（工日/万元）10P3A3W3*K3经营费用（万元）10P4A4W4*K4公司指令执行情况5P5A5W5*K5业绩指标考核系数W*K经营业绩指标考核评分标准1.1收费总额完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评
2、分增加0.1(即收费总额奖金增加10%)，具体计算如下表：收费总额完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际收费额计划收费额1.2签约总额完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即签约总额奖金增加10%)，具体计算如下表：签约总额完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际签约额计划签约额1.3签约成本完成情况在1.1以上时考核评分为0；在1.1以内每减少1个百分点考核评分增加0.1(即签约成本奖金增加10%)；具体计算如下表：经营费用完成率(A)1.1以上0-1.1考核评分0(1.1-
3、A)*10备注：A实际签约成本发生额签约成本计划标准1.4经营费用完成率在1.1以上时考核评分为0；在1.1以内每减少1个百分点考核评分增加0.1(即经营费用奖金增加10%)；具体计算如下表：经营费用完成率(A)1.1以上0-1.1考核评分0(1.1- A)*10备注：A实际经营费用发生额经营费用计划标准1.5公司指令执行情况考核评分：公司董事长、总经理、主管副总经理给经营部主任每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。考核主体权重得分董事长50总经理30主管副总经理20公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算：考核总分(A)0-0.60.6-1.
4、11.1-1.31.3以上考核系数0(A-0.6)*2.51.25+(A-1.1)*31.85+(A-1.3)*4备注：A指经营业绩考核表考核得分2、安全指标考核公司对被考核人的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度安全指标考核评分如下表：重大事故未发生1次2次3次以上考核系数10.650.30三、 特别说明1、公司经营计划在实施过程中根据具体情况可能进行调整，经营者的经营目标是否依据公司经营计划的调整而调整由董事会决定。2.7 国际事业部主任考核办法为了提高公司的经营管理水平，强化主要经营管理者的岗位责任，充分调动主要经营管理者的积极性与主动性，完善对公司主要经营管理者的激励
5、和约束机制，特制定如下考核办法。一、 年度主要经营目标项 目全年一季度二季度三季度四季度收费总额（万元）签约总额（万元）签约成本（工日万元）经营费用（万元）其他：董事会以及公司高层指令目标执行情况：执行公司相关政策、制度以及管理指令坚决到位二、 经营业绩考核办法1、经营业绩指标考核公司国际事业部主任季度与年度经营业绩指标考核表考核指标权重（W）计划标准实际完成考核评分（K）考核分值签约总额（万元）40P1A1W1*K1收费总额（万元）35P2A2W2*K2签约成本（工日万元）10P3A3W3*K3经营费用（万元）10P4A4W4*K4公司指令执行情况5P5A5W5*K5业绩指标考核系数W*K经
6、营业绩指标考核评分标准1.1收费总额完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即收费总额奖金增加10%)，具体计算如下表：收费总额完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际收费额计划收费额1.2签约总额完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即签约总额奖金增加10%)，具体计算如下表：签约总额完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际签约额计划签约额1.3签约成本完成情况在1.1以上时考核评分为0；在1.1以内每减少1个百分点考核评分增加0.1(
7、即签约成本奖金增加10%)；具体计算如下表：经营费用完成率(A)1.1以上0-1.1考核评分0(1.1- A)*10备注：A实际签约成本发生额签约成本计划标准1.4经营费用完成率在1.1以上时考核评分为0；在1.1以内每减少1个百分点考核评分增加0.1(即经营费用奖金增加10%)；具体计算如下表：经营费用完成率(A)1.1以上0-1.1考核评分0(1.1- A)*10备注：A实际经营费用发生额经营费用计划标准1.5公司指令执行情况考核评分：公司董事长、总经理、主管副总经理给国际事业部主任每季打分，季度考核评分结果为本季度打分，年度考核评分结果为本年4个季度考核结果平均值。考核主体权重得分董事长
8、50总经理30主管副总经理20公司企业经营者经营业绩的考核系数按下表查算：考核总分(A)0-0.60.6-1.11.1-1.31.3以上考核系数0(A-0.6)*2.51.25+(A-1.1)*31.85+(A-1.3)*4备注：A指经营业绩考核表考核得分2、安全指标考核公司对被考核人的安全管理工作考核实行否决，考核结果与季度奖金挂钩。季度安全指标考核评分如下表：重大事故未发生1次2次3次以上考核系数10.650.30北京市鲁艺房地产开发有限责任公司 组织诊断与初步建议报告 北大纵横管理咨询公司 2002年9月15日 机密 2002-09-151鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 导 读 概述与经
9、验总结 法人治理结构 组织 计划 领导 控制 初步建议 2002-09-152鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 公司概述 北京市鲁艺房地产开发有限责任公司成立于年，是一家综合性房地 产开发公司，其主要股东三迪公司，是一家民营企业。 公司成立以来运作的大多是几千平方米的小型房地产项目，做了一些资源、 资金上的积累，和政府建立了良好的关系。“鲁迅文化园”是其开发的第一个大型 房地产项目，公司在大型房地产项目的运作方面显得有些缺乏经验。但是仍然在 档案管理、资金计划管理、物业公司参与施工管理等方面积累了宝贵经验。 “鲁迅文化园”年月由北京市计委批准立项，年月北京市 城市规划管理局下发选址规划意见通知书
10、，年月公司与北京市海淀 区四季青乡人民政府就征地合作事宜达成正式协议。 “鲁迅文化园”总占地公顷，规划总建筑面积万平方米， 分为北区（号地）和南区（号地），北区占地公顷，规划总建筑面 积万平方米，其中住宅万平方米，公建万平方米 。南区占地公顷，规划建筑面积万平方米，主要分为文化展 示区、文化景观区和文化产业区。 目前北区的开发工作已全面启动，南区的设计方案正在报批中，地上物的拆 迁准备工作正在进行。 公司简介 项目简介 2002-09-153鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 对文书、档案的管理控制严密、成效显著 严密的控制 显著的效果 文件强制归档：各种档案文件一经产 生即由专人盖章并及时存档；
11、 对合同文本复印件进行技术处理，装 订成册； 按秘级不同，档案借阅严格履行相应 的审签手续； 查阅档案原件须当面进行。携带档案 原件外出须由档案管理员陪同； 经办人只能查阅与其业务相关的合同 内容； 公司对外收发信件由档案管理员专人 负责； 永久保存档案文件及草稿； 财务部付款前须到档案室查阅相应的 成果档案。 从源头上保证了档案归档的及时性， 有效地防止了重要文档的外流 从技术上保证了重要文件的安全性， 排除了合同文本被仿造的可能性 从制度外保证了档案借阅的严肃性， 有效杜绝员工私自查阅档案文件 从制度上保证了档案资源的完整性， 为公司经营管理提供了资料保证 从制度上保证了付款程序的安全性，
12、 排除了无因付款的可能性 从程序上保证了档案查阅的安全性， 对档案查阅实施了严格的过程控制 2002-09-154鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 借助物业管理公司的技术力量加强工程管理，是 一项管理创新 项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理 房地产开发价值链上的五个环节环环相扣，缺一不可 目前施工中出现了一些问题，具体原因有许多，例如： 设计阶段未能充分考虑到施工中可能出现的问题以及购房者使用的需要，施工阶段屡次更改设计，给施工造成重大不利影响 缺乏大型项目运作经验，管理上未能及时跟上 工程主管人员频繁更换，工作前后衔接不畅 其他各种原因 由于种种原因，施工进度一再延误，设计、施工中的问题
13、不断暴露。目前，保证B1、B2楼如期完工并保证建设质量是公司最 急迫的工作。 借助物业公司的技术力量加强本公司工程管理是一项管理创新： 目前交工期限就在眼前，通过招聘等方式加强本公司的技术力量难解燃眉之急 物业公司独立于开发企业和施工单位，提出的问题比较客观 物业公司比开发企业更贴近客户端，所提出的问题更能代表客户需求 公司选定的中信国际大厦物业管理有限公司实力雄厚，配有各专业对口工程师，技术力量强大 由于在办理验收交接工作之后物业交由物业管理公司负责，为了避免将来在出现问题时扯皮，物业公司有足够的动力 参与施工过程现场检查，责任心强。而且物业参与施工过程中的现场检查，能够及时发现问题，提出问
14、题，解决问题， 为将来的验收交接工作扫清了障碍 从问题的发现、上报，到解决情况的反馈等，中信物业公司的工作专业、严谨，值得我们公司借鉴 物业公司开展此项工作没有向公司收取任何费用，为公司节约了开支。 通过这一措施，公司借助别人的资源加强了自己的工程力量，达到了双赢的效果 2002-09-155鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 财务部编制的“资金收支周报”非常实用 资金收支周报主要报表项目： 本期收入 本期支出 其中：经营性支出 费用支出 交际应酬费 借款 其他 上周余额 本期余额 其中：银行存款 现金 其中：可动用资金 不可动用资金 重新划分了收入、支出项目，与会计 现金流量表的项目相比更加简洁
15、、容 易理解，特别对于非财务专业的人来 说更具实用性 每周报送，时效性强；资金分布情况 一目了然，有利于公司高层管理者及 时、准确地了解公司资金信息，掌握 资金动向，进行宏观调控 2002-09-156鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 导 读 概述与经验总结 法人治理结构 组织 计划 领导 控制 初步建议 2002-09-157鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 董事会与经营班子混淆不清 “三权”分立： 决策权 执行权 监督权 “四会”并存： 股东会 董事会 经营班子 监事会 “三权”分立、“四会”并存是现代公司法人治理结构的主要特征 董事会在公司的管理机构中属于决策层，经营班子属于执行层，在公司管
16、理中各司其职，扮演 着不同的角色。 权力机构 管理机构 监督机构 鲁艺公司董事会现有11人 ，人在经营班子中任职 ，其中人兼任部门经理 。不在经营班子里任职的 位董事中也有位直接 管理一块业务。 公司决策层和执行层角色不清，高层管理人员和中层管理人员角色 交叉，致使管理层级混乱。 决策层过多地参与执行，致使董事会经常讨论过于细节的经营问题 ，董事会变成了经理办公会，难以发挥董事会应有的作用。 董事职权不清，有的董事直接管部门，有的董事直接管一块儿业务 ，容易造成多头指挥，越级领导，越级汇报。 2002-09-158鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 董事会没有起到应有的作用 公司法第46条明确规定
17、：“董事会对股东会 负责，行使下列职权： 负责召集股东会，并向股东会报告工作 ； 执行股东会的决议； 决定公司的经营计划和投资方案； 制订公司的年度财务预算方案、决算方 案； 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方 案； 制订公司增加或者减少注册资本的方案 ； 拟订公司合并、分立、变更公司形式、 解散的方案； 决定公司内部机构的设置； 聘任或者解聘公司总经理，根据总经理 的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负 责人，决定其报酬事项； 制定公司的基本管理制度。 除此之外，董事会应定期、正式地对总经理、 董事会整体及董事个人进行考核、评价。 目前公司股东较单一，无召开股 东会的必要 通过访谈得知：“
18、重大决策也要通过 董事会，但董事一般提不出什么意见 ，最后还是岳总定。” “现在公司没有年度计划和预算，以 前做过，但是从来没有批下来过。” “因为绝大部分董事都在经营班子里 任职，所以开董事会有点象开经理办 公会，讨论的还是很具体的经营问题 ，谈不上重大决策。” 目前董事会决策能力不足，没有起到 应有的作用。 目前公司对总经理、董事等高层 领导没有进行规范的考核评价。 2002-09-159鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 导 读 概述与经验总结 法人治理结构 组织 计划 领导 控制 初步建议 2002-09-1510鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 公司的部门设置存在不合理 执行总裁 总裁办公
19、室 工程技术部的设置不合理，包 括规划设计、现场管理、材料采 购，各职能设置在同一部门，导 致各项工作的质量难以得到专业 保证，而且容易造成管理失控。 行政部的设置不合理，包括了人 力资源管理、计算机管理、后勤保 障，各职能设置在同一部门，导致 各职能的作用难以发挥完全，而且 模糊了行政部本身作为协调和管理 部门的定位。 总经理 常务副总经理 董事会 总裁 董事长办公室 行政部 策划部 前期部 财务部 项目发展部 工程技术部 销售总监 工程总监 总工程师 计划预算部 拆迁部 销售部 总经济师 总经理助理 2002-09-1511鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 部门间职责划分不合理、不清晰 开发
20、部 工程技术部 计划预算部 财务部 行政部 策划部 销售部 只做项目的报审报批手续 职责范围太窄 工程成本控制：工程款的 拨付、材料设备成本控制 等方面权责划分不明确 在施工现场的包装上，分 工不明确 在谁决策谁执行的主从问 题上存在争议 拆迁部 项目发展部 在项目决策上没有市场和 工程部门的相关数据和信 息支持 职责定位很清晰，工作范 围明确 职责范围太宽，包括规划 设计、工程管理和采购 在对工程的成本计划和控 制上职责有缺失 管理范围太宽泛，不应该 参与对业务的直接监督 部门管理内容太多，难以 履行好各项职责 部门职责太窄，市场营销 职能不全 作为市场营销的执行职能 定位不清 工程进度及变
21、更没有及时 通报，工程资料和信息提 供不及时、不全面 2002-09-1512鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 业务部门的职责履行和相互协调不能保证 房地产开发价值活动的顺利实现 没明确物业管理 公司招标的责任 部门； 没明确负责物业 管理策划、验收 交接和后期管理 的责任部门 策划部的策 - 53 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构设计建议报告 检验科仍维持目前的岗位设置 科长 岗位职责 部长 主持全面工作负责公司质量管理工作 检验员 执行公司产品质量管理制度产品检验检 验 员 - 54 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构设计建议报告 检验科部门职责 v 负责产品质量检验，包括在产品及产成
22、品的检验 v 负责公司质量管理工作，拟定质量管理制度，并监督实施 v 公司在用工具、器材等的周期鉴定、复检 v 负责公司计量理化器具的管理、检定、诊断与服务工作 v 负责完成公司交办的其它相关工作 - 55 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构设计建议报告 粉末冶金研究所作为公司的研发部门，仍维持目前的岗位设置 所长 技 术 员 常务副所长 岗位职责 部长 主持全面工作 副部长 协助部长工作 技术员 新产品的研发新技术的推广应用人员培训 - 56 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构设计建议报告 但是需要加强产品的研发能力及创新能力 v 负责拟定产品研发中长期发展规划和年度工作计划，并组织实施
23、 v 编制产品研发项目计划，明确关键节点 v 负责产品研发工作 v 负责新技术的引进、消化、吸收、创新及推广工作 v 负责指导车间工艺组的工作 v 负责相关技术人员的培训工作 v 负责为产品的销售提供技术支持 v 负责完成公司交办的其它相关工作 - 57 - 北大纵横北方特种装备公司组织结构设计建议报告 目录 双佳公司 合金公司 生产分厂 讇耀舀j泧签约总额（万元）签约成本（工日万元）经营费用（万元）其他：董事会以及公司高层指令目标执行情况：执行公司相关政策、制度以及管理指令坚决到位二、 经营业绩考核办法1、经营业绩指标考核公司经营部主任季度与年度经营业绩指标考核表考核指标权重（W）计划标准实际完成考核评分（K）考核分值签约总额（万元）40P1A1W1*K1收费总额（万元）35P2A2W2*K2签约成本（工日/万元）10P3A3W3*K3经营费用（万元）10P4A4W4*K4公司指令执行情况5P5A5W5*K5业绩指标考核系数W*K经营业绩指标考核评分标准1.1收费总额完成率在0.9以下时考核评分为0，在0.9以上时每增长1个百分点考核评分增加0.1(即收费总额奖金增加10%)，具体计算如下表：收费总额完成率(A)0-0.90.9以上考核评分0(A-0.9)*10备注：A实际收费额计划收费额1.2
