1、划 能力欠缺，不 能组织好整个 销售实施； 销售部内部管 理不善，工作 业绩不佳 部门对工程管理 的计划、协调和 控制能力不够 部门间定位不清 晰，不能形成合 力 部门责任不明确 ，缺乏全盘考虑 部门对项目投资 方面提供的决策 支持不够 工程技术部分 管规划设计， 专业力量薄弱 部门工作对规划设 计的质量难以保证 价值活动 项目发展部只 是执行领导决 策，进行土地 及合作的谈判 项目决策 规划设 计 建设施工市场销售物业管理 工程技术部管 理范围太宽， 不能很好地组 织工程的实施 计划预算部 的计划、控制 能力不够 项目决策没有市 场、规划设计、 工程部门的有力 配合和支持 市场导向 项目施工
2、情况的 变化及进度没有 及时通报，现场 包装没有配合好 规划设计没充分 考虑施工过程中 可能出现的问题 及细节 规划设计中物 业管理没有提前 介入，提出未来 物业管理的需求 目前各业 务部门之间 的协作不协 调通畅。 规划设计参数和 图纸的重大变更 没有及时通报销 售部 项目的竣工交接 和移交程序不明 确，责任不好界 定 2002-09-1513鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 项目发展部的决策支持作用发挥不够 v 部门目前的人员状况、工作方式不能 保证达到部门职责的要求； v 部门的主要工作没有集中在支持决策 上，而是在被动的执行和落实上； v 部门的基础工作不充分，没有建立全 面支持决策的信
3、息库，视野比较窄； v 部门内和部门之间没有建立合理的决 策分析程序； v 部门对外挂着投资公司的牌子，但名 不副实，起不到投资决策上的作用 针对项目没有进行详细的可行性研究分 析。 项目决策完全由领导决定，没有集 体的决策机制和科学的决策程序，存在 决策上的风险。 人员 状况 人员配置只有3人 人员能力、素质不高 工作 内容 调查土地信息；谈判合 作条件；招商引资谈判 工作 方式 调查、谈判、部门独立 运作、执行领导意图 部门 职责 拓展新的开发领域 进行项目可行性分析 2002-09-1514鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 工程技术部的管理范围太宽，处于矛盾的中心 工程管理混乱，造成重大损
4、失 v 各个开发环节、各合同单位问题和矛 盾的集中暴露，技术、经济 、人事问题 纠缠在一起，造成工作被动，难以协调 。 v 部门设置和管理职责、管理范围变动 频繁，让员工难以适应，业务工作不好 延续，造成大量的漏洞和责任的推诿。 缺乏工程施工的总体计划，没有建立 起覆盖各阶段、各职能、各单位的目标 管理体系。 在工程管理方面缺乏指挥协调能力， 参与的人多，负责到底的内行少。 公司对工程的监督体系不合理，监督 作用发挥不到位，反而影响工作效率。 工程部负责现场管理、规划设计和材 料采购，各项工作掺杂在一起，难以 保证工作的质量和有效的制衡 现场管理缺乏成本控制和进度控 制，总分包关系复杂，忙于救
5、火 和处理各方面的关系 规划设计由于工作仓促不细致， 专业人员的作用发挥不够，对产 品定位不明确，导致后期大量的 变更，造成工作被动 设备材料采购的权责划分混乱， 工作效率低下，参与的人多负责 的人少；没有建立设备材料数据 库、没有进行分供方评价 2002-09-1515鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 计划预算部的计划和控制作用发挥不够 没得到公司应有的重视，部门的作用发挥不够 计划职能发挥不够 实际上目前公司对工程业务上的大量失控，是来自于预算部的作用发挥不 到位，没有明确的制度保证该部门对各业务活动形成制约。 预算部作为联系财务和业务的重要控制部门，应该在对业务部门的监督控 制方面发挥更大
6、的作用，应该建立事前、事中、事后的全面控制。 v计划工作滞后； v没有制定详细的工程总预算作为工 程成本的控制依据； v没有制定各阶段工程用款计划，作 为资金准备的依据； v没有提出设备材料预算内的成本计 划，作为采购的依据 控制职能发挥不够 v工程技术洽商时预算员不在现场， 因此不能很好地监督成本变化； v由于缺乏供应商的评价和选择程序 ，因此对采购成本控制不到位； v由于各方原因，工程接近完工时， 还没有核算出工程总成本 2002-09-1516鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 行政部的管理职责太多，定位模糊 部门管理幅度太大， 要管理12名不同工作 性质和素质的员工； 各职能工作上的人员
7、配备不合理：人力资 源管理上人少，后期 保障方面的人多 同时兼顾各项职能，容易顾此失彼 人员配置不合理 管理职责太多 包括人力资源管理、计 算机管理、后勤保障、 内部管理和协调等各类 不同性质和专业的工作 人力资源管理没有建立系统的管理体 系，人员的招聘、任用、考核、激励 、培训等工作都未能有效地开展 计算机管理在为各部门提供设备选型 、采购、软硬件维护、局域网建设、 办公自动化建设、网站建设等方面工 作有欠缺 在后勤保障上耗费的精力太多，忙于 后勤方面的事务工作 在内部管理和协调上发挥的作用不够 ，没有在制度建设和执行、部门协调 和对外联络等方面发挥好作用 2002-09-1517鲁艺公司组
8、织诊断与初步建议报告 策划部职能发挥不完善 激烈的市场竞争，不断变化的顾客需求，要求鲁艺公司以市场营销观念指 导项目开发。但目前策划部的工作主要集中于项目的销售推广，市场营销 职能发挥不到位 参与项目决策 参与产品和市场定位 制定营销策划 参与规划设计 应完善的职责 制定和实施营销策略 策划和制作销售工具 策划和执行销售推广方案 进行市场调查调研 目前职责 2002-09-1518鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 销售部的管理工作还有待加强 v缺乏同公司经营相协调的项目销售计划； v缺乏销售控制计划，对楼盘的推出缺少策 略上的安排 计划问题 v销售工作安排具有随意性，员工缺 乏压力； v好户型集
9、中订购，差户型可能积压 成尾房 现象后果 v佣金制度不完善； v员工管理和业绩计算上存在不公平； v部门内工作气氛不好，有小团体、小动作 ，员工之间互相有意见。 员工管理 问题 v 员工缺乏足够明确的激励； v 极大地挫伤员工积极性； v 不能建立高效的工作团队 v工程部的工程进度情况和产品功能的变更 情况获取不及时、全面； v在销售工具制作和策略执行上存在沟通障 碍，不能形成良好的合作； v客户资料和信息不能及时反馈给策划部 协调问题 v不能明确地对客户承诺，给销售合 同的签定和履行造成麻烦； v不利于策划部分析客户行为，改进 销售策略。 2002-09-1519鲁艺公司组织诊断与初步建议报
10、告 财务部的职责范围宽、责任大，但财务本身的职 责没有履行好 财务部职责范围宽，承担的责任大 审核所有业务合同 审查各种支出的市场价格 审查各种盖章申请 财务部不是万能的，财务人员也不 可能熟悉公司所有的业务和市场行 情，不能要求财务部检查所有的部 门和业务，应该建立部门之间的制 衡，财务部只是从财务的角度进行 监督管理。 财务部本身的工作没有作好 没有年度财务预算，财务运作缺乏目标 财务制度不完善 融资工作缺乏力度 没有和相关部门作好项目的成本控制 v 缺乏财务预算不利于公司对资源 的合理配置做出统筹安排； v 没有为公司提供充分的财务信息 支持和资金支持； v 没有充分发挥财务控制的作用；
11、 2002-09-1520鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 权责不对等的现象严重 业务部门的工作要经过预算部、财务部、主 管副总、老总甚至秘书的层层监督审查，他们 都有理由质询、提意见，但他们不对最终结果 负责。 在合同审查中，经手审批的人很多，但到最 后还要盖公章的秘书审查合同的合理性，各级 审查没有负起相应的责任。 责任权力 权责对等 权责对等 权责对等 上级向下级授权 下级对上级负责 有权力就必须有责任，权力大责任就大， 不能存在权力和责任的不对等，否则会造成 如：公司内的不公平、决策效率低下、官僚 作风、以权谋私、工作不负责任、滥用权力 等一系列不良后果。 不能形成良好的约束机制； 干预
12、而不担责任的人多，决策效率低下； 造成企业内部的权力责任分配的不公平 现象 后果 2002-09-1521鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 越级指挥多头领导，造成指挥体系紊乱 指挥体系应该体现直线负责的原则，上一级指挥下 一级，分工明确、令行禁止，来保证组织的效率。 明确各级管理层的管理范围和职责，该谁管的范围 内谁指挥，同时担负对应的责任。 总经理 董事会 主管副总 部门员工 部门经理 主管副总 部门经理 部门员工 董事会与经营班子混在一起，董事会成员都参与公 司的经营管理。 部门上面的领导多，除了直接向总裁和总经理汇报 外，还要有各副总级领导过问和监督，而他们之间分 工都不太明确。总裁秘书、
13、行政部均有权检查、督促 各部门的工作情况。因此部门领导常常无所适从，很 难开展工作。 公司经常成立各种领导小组来指挥，但分工和职责 不明确，让业务部门不知道向谁负责，但又不能不听 。 后果 越级指挥多头领导，看似能加强监督和保证决策质量 ，但实际上造成了责任不清、互相推委，找不到最终责 任者和员工无所适从、管理效率低下等更大的危害。 指挥体系 现象 2002-09-1522鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 因人设事，而非因事设人 人岗位工作 要求设岗要求人的能力、素质 不胜任工作 领导太多，管理 队伍臃肿。 多头指挥，造成 管理混乱。工作 效率低下。 工作量不饱和， 人浮于事。 合理的岗位设置
14、和人员安排 公司日前的岗位 设置和人员安排 没有严格按照工作客观需要定岗定编，安 排合适的人选，而是因人设岗、因人设事 。 出于对公司老员工或董事的感情和信任， 将其安排到重要管理岗位。 安排亲属、关系户介绍的人员到公司工作 。 2002-09-1523鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 缺乏科学、透明的薪酬体系 根据主观感觉确定工资标准 根据个人感情确定工资标准 薪资调整不能一事同仁，常常因 个别员工的要求而调整。 因人定薪，而非因岗定薪 公司员工产生不平衡感、影响 了员工工作积极性和主动性。 员工缺乏工作的源动力，不知 道如何做会得到加薪和奖励。 使员工认为人情大于制度、关 系大于工作。 客观
15、上鼓励员工抱怨、提要求 。造成了“会哭的孩子有奶吃” 的不合理现象。挫伤了员工的 工作热情和积极性。形成了嫌 劳爱逸的不良工作作风。 薪酬制度要科学、透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的 随意化，以便更好地发挥薪酬的激励作用。 2002-09-1524鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 人员配备不合理 42% 39% 职能人员业务人员 19% 高管人员 公司人员结构图 高层管理队伍过于庞大 服务、职能人员比例太大 直接创造价值的业务人员 比例偏小 高层管理人员职责重叠，多 头指挥、责任推诿。 公司中直接创造价值的一线 业务人员与提供支持服务的 职能人员比例与其在价值创 造中的作用不相匹配。 提
16、供支持的职能人员比例偏 大，没有体现精干高效的人 员配备原则。 直接创造价值的员工比例相 对偏小，不利于工作的有效 开展。 公司成为一个“头大、肚大、腿短” 的怪胎。对公司长远、健康发展极为不利 2002-09-1525鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 管理幅度：上大下小，使高层领导陷于日常事务 公司目前管理幅度结构 合理的管理幅度结构 常务副总经理直接领导15个人，管理幅度太大； 主管副总没有下设负责部门，造成职位虚设； 9个部门中有6个部门经理的管理幅度为24人。 高管理者 管理工作可 性差，工作境 化无常。没有具体的工作程序或准 中管理者 任相明确和具体、工作境相 定，有相具体的工作程序或
17、 准 基管理者 任明确、具体、工作境定、工 作程序或准具体 使高层领导陷于日常事务，无暇考虑公司长远战略； 管理人员过多，导致人工成本上升，人浮于事。 现象后果 2002-09-1526鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 完善、科学的管理制度是保证日常经营有序进行、提高公司管理效率的前提 管理制度不健全 财务报销制度 培训制度 考核体系 薪酬制度 财务报销制度的缺失使公司财务报销 无章可循、无法保证财务的严肃性， 造成财务报销的随意性和巨大隐患。 不利于员工综合能力的全面提升、无 法保证工作和服务的质量和效率。 奖惩随意性大，缺乏客观依据，无法 保证考核的公正性，员工普遍缺乏公 平感和满意度，工作
18、积极性低。 缺乏完善的薪酬体系使员工没有明确 的奋斗目标和积极向上的工作精神。 不能对员工产生很好的激励作用。 缺失的制度造成的影响 2002-09-1527鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 制度执行不力 公司制度得不到一贯的执行 ，虎头蛇尾 公司制度的执行不严肃 公司制度朝令夕改，使员 工无所适从、无法可依； 公司制度形同虚设，严重 削弱制度的严肃性；降低 了公司领导的威信； 公司制度的执行没有相应的 奖惩措施作保障 制度对员工缺乏应有的约 束力、强制性；是否执行 制度成为员工的随意行为 ，无法起到规范管理的作 用。 公司制度缺乏稳定性，朝令 夕改 制度的严格执行是保证公司日常经营和管理有序进
19、行的必要条件。 是制度严肃性、权威性的必要保证 2002-09-1528鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 无法对项目建设实施严格的过程控制、 无法实现项目建设的预定的管理目标。 不利于对办公费用的有效控制，不利于 形成厉行节约、勤俭办公的良好风气 工作流程不合理 繁琐的合同审批手续往往影响了工程的 正常进行，会给公司造成经济损失（目 前已经改进） 有些工作流程过于繁琐，如 合同审批流程。 有些工作流程过于简单，如 办公物品的领用流程 有些工作流程缺失，如项目 建设施工流程 科学、高效的工作流程是提高工作效率，保证工作质量，实施 有效控制的重要工具 2002-09-1529鲁艺公司组织诊断与初步建
20、议报告 导 读 概述与经验总结 法人治理结构 组织 计划 领导 控制 初步建议 2002-09-1530鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标 计划类别定义涉及范围计划时间作用 略划 关系企全局的、 企 立体目 、方向，确立企 地位的划 全局性的， 涉及企的 内外部 划期 ，通常 5年以上； 企在形成期和成 期划期限短，通 常3年以上。 明确企 展 的方向 划 从企目前面的 境和有的源 出，定 略 划的落措施 重关注本 企内部 通常1-5年； 企在形成期和成 期划期限短，通 常13年。 明确和分解 略划，使之 能 行 作 划 企内部各部 划而 定的施 企内部
21、 的各个部 不超1年明晰各部任 、 2002-09-1531鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 公司没有建立完善的计划体系，工作缺乏计划性 计划类别 有无部 门负责 是否制定是否执行 有无 考核 有无 反馈 战略计 划 无否 经营计 划 无否 作划 年 度 各 部 门 制订过，“但 从未批准过” 否 月 度 各 部 门 是，“但前一 阵已经停止了 ，听说最近还 要搞” “执行，但基 本上没完成” “不清楚” 无无 作业计划的制订缺乏连续性、一贯性，不利于业务稳定发展； 计划执行情况不好，经常难以完成，“部门计划就是一本流水帐”，计划制订的科学性、准确性有待商榷 已经制定的计划经常改变，缺乏可执行性
22、，给人以“朝令夕改”的印象，员工经常无所适从 不能让每位执行人都清楚了解的计划难以被正确执行，达不到计划的预期效果 对计划的执行情况没有进行有效的考核、奖惩，难以引导员工有效地执行计划 对计划执行情况没有反馈，难以及时纠正不利行为 某些计划缺乏前瞻性，失去了制定计划的意义。如工程设计，在动工以后又进行了大量的修改，增加了成本，浪费了资金 公司没有年度财务预算，无法统筹安排资金，调配资源，无法对各部门的业务计划进行综合汇总平衡，提供财务协调和支持 ，各部门各自为政，缺少部门间的沟通、配合。 2002-09-1532鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 计划不到位对组织的影响 导致组织进入发展盲区：组织
23、的长远目标得不到明确的 界定，在组织面对未来中长时期的外部环境变化时缺乏 有效的应对原则和必要的应对手段，失去整合组织内外 部资源的总体框架和管理导向，难以对组织的长久发展 做出准确定位，使组织发展失去方向 诱发组织经营管理无序：组织失去对自有资源进行合理 配置的主要原则和方法，无法对各种经营活动进行系统 地综合与协调，使组织战略目标失去实现的必要保证， 组织内部的各种利益关系将会以本位利益而非整体利益 作为工作的唯一目标，最终使组织陷入高消耗低效能的 状态。企业没有近期明确的工作目标，管理无序。 驱使组织日常管理失控：没有计划，就没有控制，组织 将无法判断自身工作的执行状况，外界的各种扰动因
24、素 将对组织日常管理构成影响，使其偏离正常指标，组织 将无法降低作业绩效的不确定性，无法预见行动结果， 丧失纠偏的可能，导致行动失控。没有计划，考核也丧 失了重要的依据。 公司缺乏 战略计划 公司缺乏 经营计划 作业计划 不到位 计 划 不 到 位 对 组 织 的 影 响 2002-09-1533鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 导 读 概述与经验总结 法人治理结构 组织 计划 领导 控制 初步建议 2002-09-1534鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 领导决策的随意性较大，并有朝令夕改的现象 领导作风 的随意性 表现在以 下几方面 ： 组织变革的随意性很大 ，部门改名撤并的现象 时有发生 在
25、任务分配上，经常会 有政出多头，一个任务 多人去的现象 奖惩激励，时无定论 制度修改成为家常便饭 ，一任领导一套制度， 至今仍无确定制度 后果 后果 后果 后果 导致职责不清，岗位不 明，运行机制混乱 责权不明确，出了问题 无人承担，各说各有理 坏事无人担，好事众人 抢 有令不行，有禁不止， 长此以往，一盘散沙 2002-09-1535鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 领导不能以身作则，员工意见很大 领导 下属 示范 管理 教育 公司规章制度不能有效执行，其中一个主要因素在于有些 领导不能以身作则，不能真正起到模范带头作用，如：上 下班打卡，统一着装等问题 上行下效，员工以领导为榜样，领导对员工
26、不仅起不到示 范和教育作用，而且会导致各项规章制度执行不力，员工 心理不平衡，团队精神丧失等后果 后果 2002-09-1536鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 导 读 概述与经验总结 法人治理结构 组织 计划 领导 控制 初步建议 2002-09-1537鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 控制应在各环节把好关口，并形成一个互动的系 统 事前控制事中控制事后控制 计划监督考核 信息信息信息 反馈反馈反馈 各部门间的沟通 2002-09-1538鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 事前控制机制不健全，工作缺乏计划性 项目立项前没有进 行项目可行性分析 ，进行经济测算,以 此作为后一阶段工 作的依据 售房
27、前没有拿出切实可行的 营销策划方案 市场营销策略一变再变，至 今没有有效的营销手段 销售方面没有明确的销售计 划，销售控制出现严重失误 对市场需求定位不 清楚 营销目标的再三变 更 工程成本支出的一 再扩大 施工图纸的一再变更 ，工期的一再拖延， 资金的重大浪费 施工出现反复现象， 造成整个工程进度延 误，并可能脱离市场 需求 市场推广工作难以顺利推进 ，客户群对鲁艺公司的认知 度不够 楼盘销售的前期工作较为顺 利，而后期售楼工作面临较 大压力 现象 项目规划设计阶段的 随意性过大 重大决策的做出并无 专业人员的参与 施工图纸的设计缺乏 严谨性 后果 项目决策阶段市场销售阶段规划设计阶段 20
28、02-09-1539鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 事中控制靠人员监督而非部门制衡，效果不佳 目前公司的事中控制主要依 靠人员的监督审查来进行。 例：工程总监对工程的各个 环节进行监督；总裁秘书可以 对各部门工作进行监督。 监督的覆盖面不全，人 际关系紧张，管理效率 低下，没有真正起到事 中控制的作用 后果 部门制衡体系设计不合理，如工 程技术部既负责现场施工又负责 材料采购 部门制衡的运行不顺畅，工作不 够配合：如财务部、工程技术部 、计划预算部在成本控制上存在 问题 造成公司内部管理体系 的混乱 监督没有达到预定目的 可能造成道德风险 后果 监督机制过于复杂， 例：一道手续的审批需要经 过
29、多人之手 2002-09-1540鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 事后控制缺乏完善的考核机制和相应的奖惩措施 事后无 考核 事情完成后往往无相应 的部门或人员进行考核 ， 考核的依据不够充分 无相应的考核方法和制 度 使事情责任人可以推托职 责 公司领导不能对员工的表 现做出很好的评价 对员工的个人能力不能做 出客观公正的评价 不能对员工形成压力 对事情的考核，没有相 应的奖惩措施 奖惩手段比较单一 激励强度不够 奖惩措施的随意性很大 使员工做事的积极性受到严 重挫伤， 导致某些短期行为的出现， 损害公司的长期利益 奖惩措施的执行缺乏具有说 服力的考核机制作为依据 导致员工不平衡心理的出现 后
30、果 没有对事情出现失误的原 因进行总结 没有及时调整相应的制度 事后无 相应的 奖惩措施 事后无 相应的 总结分析 类似的失误重复发生 控制机制的长期失效 后果 后果 2002-09-1541鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 信息反馈系统的不通畅使公司面临较大问题 信息源通道接收者解码解码 反 馈 现象后果 造成上下级沟通不畅，并行 部门之间信息交流不充分， 出现事情处理的滞后和各个 环节严重脱节现象，直接影 响了项目运作的顺利进行 目前公司的反馈信息系统并 没有很好的建立起来，处于 混乱的局面，上下级之间和 同级之间并没有建立起一个 有效的通道，使信息得到有 效的传递 信息反馈系统的有效性在于
31、通道的顺畅以保证信息的的及时反馈和事情的及时处理 2002-09-1542鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 导 读 概述与经验总结 法人治理结构 组织 计划 领导 控制 初步建议 2002-09-1543鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 经过更深一步的分析，发现上述问题的根源在于 职责不清、缺乏计划、缺乏考核 职责不清 导致领导干部和部门无法负责，大量工作无法推进； 导致对领导干部和部门无法考核，造成人浮于事的局面； 导致多头指挥，造成领导相互推诿，下属无所适从，效率低下的 局面； 形成看似监督、实无制衡的局面，导致运行体系失控。 缺乏计划 导致考核缺乏依据，无法建立成本、进度、质量等考核指标；
32、导致经营决策的随意性，增大了经营风险。 缺乏考核 导致员工缺乏责任心，工作绩效不佳； 导致制度执行不力，领导干部不能以身作则； 不能建立能者上、庸者下的竞争机制，不利于留住人才，导致企 业发展缺乏后劲。 问题的根源现象与后果 2002-09-1544鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 根据鲁艺公司特点，确定解决问题的总体思路 目标： 各司其职、各负其责、顺畅运行、降低风险 措施： 明确组织管理原则与董事会角色定位 完善组织设计与职责划分 增强计划性，建立业绩指标体系 建立三级考核体系，实行经济责任制 健全规章制度与工作程序（优化业务流程） 2002-09-1545鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 首
33、先要明确组织管理原则 公司对各级管理者适当授权； 在自己权限范围内，各级管理者能够自行决策，并对决策后 果负责 权责对等 原则 正常情况下，上级领导不能越级指挥； 管理人员职责及部门职责划分明确，不能造成多头指挥的混 乱局面 统一指挥 原则 依法治企，克服“人治”弊端：主要依靠各种规章制度、工作 流程来进行管理，保证企业有序运行； 各级领导既是制度的制订者，更应是制度的忠实执行者 法治原则 既要注重过程控制，更要注重实际效果； 管理工作既要注意“正确地做事”，更要保证“做正确的事”， 依此优化工作程序和业务流程 实效原则 2002-09-1546鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 同时，规范董事会
34、与经营班子的管理定位 聘任、监控、评估总经理及其他高级管理人员； 审议和批准经营班子的战略计划、业务计划和投资方案 ； 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包 括定期监督营运结果来评价公司业务是否得到好的管理 。 董事会经营班子 执行机构决策、考核机构 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； 组织实施公司年度经营计划和投资方案； 拟订公司内部管理机构设置方案； 拟订公司的基本管理制度； 制定公司的具体规章。 2002-09-1547鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 通过设立监事会来监控企业的经营状
35、况 监事会的构成 成员不得少于三人，由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具 体比例由公司章程规定。 监事会应在其组成人员中推选一名召集人； 董事、经理及财务负责人不得兼任监事； 监事任期为每3年一届，可以连选连任 。 监事会的职责与权力 负责审核、查阅公司的财务状况和经营成果； 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进 行监督； 当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； 切实维护公司和股东的合法权益； 提议召开临时股东会； 公司章程规定的其他职权。 2002-09-1548鲁艺公司组织诊断与初步建议报告 完善组织设计，解决部门划分不合*ALLPKU-
36、LIRR-诊断 洛阳耐火材料研究院 战略管理咨询诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2003年11月 机 密 报告1 1 *ALLPKU-LIRR-诊断 本报告为阶段汇报，所有意见均非最终结论。 重要声明 2 *ALLPKU-LIRR-诊断 阶段进程 历史回顾 财务 客户 内部运营 学习与成长 问题总结 下阶段安排 导 读 3 *ALLPKU-LIRR-诊断 12-22/10 访谈阶段 深度访谈：内部146人 外部5人，收集资料 撰写报告阶段 补充访谈，问卷 统计，报告撰写 修改汇报阶段 修改报告，行业专 家和客户访谈 23-26/10 深度访谈 问卷调查，起草纤维所 改制思路，资料分析 撰写诊断
37、报告，问 卷统计分析 修改汇报 8-22/11 收集资料， 制定计划 9-11/1027/10- 7/11 准备阶段 制定计划 问卷调查阶段 问卷调查，补充 访谈，改制初稿 阶段进程 4 *ALLPKU-LIRR-诊断 阶段进程 历史回顾 财务 客户 内部运营 学习与成长 问题总结 下阶段安排 导 读 5 *ALLPKU-LIRR-诊断 经过40年努力洛耐院确立了国内行业技术中心 地位，并成为极有潜力的高新技术企业 时间 创业阶段 课题攻关和成 果推广阶段 产业化阶段 规模经营阶段 结构调整，成 果产业化，建立 耐火材料国家工 程中心，开始产 业化探索 1995-1998 1999- 文革期间
38、起 步艰难起步 ，确立耐火 材料国家技 术中心地位 以课题承包制组 织攻关，并将技 术成果向全行业 推广，扶持各类 企业，实现科技 人员与生产实际 的结合 建立支柱产业 ，实现规模化经 营，并打进国际 市场，迅速崛起 1985-1994 1963-1984 6 *ALLPKU-LIRR-诊断 洛耐院在以前各阶段选择了合适的发展战略，逐渐由 单一的科研功能发展为具有产销功能的产业化实体 机制改革，课题承包 ，全行业推广技术成 果 物化成果，自主经营 ，发展产业 1 、科研课题承包制，放权管理 初步调动积极性 2 、全行业推广技术成果，实现 科技人员与生产实际相结合 3 、扶持了数百家各种类型耐火
39、 材料企业，在各行业客户中 建立了技术领先的品牌 课题攻关和成果推广阶段 结构调整产业化探索阶段建立支柱规模化经营阶段 科技为立院之本，产 业为强院之路 1 、以专业研究所为基础进行产 业化探索，确立经济效益目 标，进一步调动积极性 2 、建立国家工程中心，建设专 业生产线，研产销人财物管 理体系开始建立 3 、产业化潜力开始释放，创造 了独立自主发展的条件 1 、以经济承包责任制为本质特 征的管理体制充分调动产业 化积极性 2 、规模经营，开始建立现代管 理体系，通过ISO9000认证 3 、打进国际市场，建立国际 声誉，在本行业中迅速崛起 7 *ALLPKU-LIRR-诊断 洛耐院的产业化
40、取得了满意的历史性成功 财务方面 客户方面 内部运营 学习成长 洛耐院在10多年的经营中与国内外的1,000多家客户建立了业务关系，保持 了较高的客户保有率。由于技术实力雄厚、产品性能优越，洛耐院已作为高 技术产品供应厂家，而不只是研究机构被社会广为接受，品牌价值巨大 洛耐院有较为强大的行业和社会资源整合能力，新一代领导层学习能力强， 并有国际化背景，锐意进取，变革图强，洛耐院核心技术人员积累了产业化 经验，提高了解决客户问题的能力，并有一批专职的生产管理和销售人员。 在多年的产业化经营实践中，洛耐院各二级单位已建立起了企业化运营架构 ，在国内销售、出口、生产管理、面向客户和面向生产的研发等方
41、面取得了 长足进展，并通过了ISO9001国际认证 连续多年高速增长，为洛耐院进一步发展积累了较为厚实的经济基础，预测 今年的销售规模可达2亿，利润达到2000万，帐面有形净资产规模已超过1亿 ，无形资产价值巨大，财务结构合理，资产优良，具有很强的盈利能力 8 *ALLPKU-LIRR-诊断 经过多年的改革发展洛耐院取得了明显的资源优势 原国家直属科研机构享有独特的政策优势是洛耐院完成战略转型、组织 与业务体系重组，激发员工积极性，保持企业平稳高速发展的重要杠杆 技术优势 四十年国家级研究机构的研究开发为洛耐院积累了丰富的技术资源，超 过了所有的国内竞争对手，这是洛耐院前期成功的源泉，也是未来
42、进一 步发展的基础 政策优势 专业技术人才的数量、质量及占员工总数的比例在国内同行业中仍处于 遥遥领先地位，思想开放、容易接受新观念、事业心强及国际化专业背 景的高层管理团队是洛耐院在国内大发展，也是走向国际的重要保障 巨大的无形资产，优良的财务结构，高获利能力，符合资本市场要求， 使洛耐院具有强大的融资能力支持产业规模的快速扩张 人才优势 资金优势 作为耐火材料学术委员会的所在地，耐火行业协会技术主任委员单位， 耐火材料国家质量检测中心，耐火材料行业唯一专业性杂志和唯一信息 性报纸，洛耐院保持了行业信息中心的权威地位，有利于获取国际信源 信息优势 9 *ALLPKU-LIRR-诊断 但是，洛
43、耐院现有资源优势正在削弱 计划体制下所沉淀的的研究院文化和观念使洛耐院通过改革以激活现有骨 干人员时遇到较大的阻力 技术人员进行产业化运作，专职研发人员减少，研发人员投入研发的时间 也在减少，研发缺乏整体规划，科研立项的质量在下降，科研成果的验收 数量在下降，研发人员缺乏相应的研发激励，技术交流减少 销售、生产管理、财务、人力资源管理等人才的相对不足形成了洛耐院目 前进一步发展的瓶颈，院助以上领导缺乏成功独立运作产业的经验制约着 未来系统管理能力的提高，中层领导、研发带头人也存在明显的欠缺 以内部银行帐户余额作为考核奖惩的依据，限制了全院资金的统一调配使 用，经营能力的不足、产业化项目的欠缺限
44、制了资金优势的发挥 洛耐院作为行业学术、信息、检测、标准化中心地位的的获得目前还依赖 于资源的不断投入，其巨大的资源优势还未得到有效的开发利用，这些功 能机构除检测中心和行业期刊外都不具有自我生存发展能力 人才优势 削弱 技术优势 削弱 资金优势 削弱 信息优势 削弱 政策优势 削弱 10 *ALLPKU-LIRR-诊断 洛耐院现有体制下的产业化潜力已充分释放，发展 开始减缓，再创辉煌需要制定新的发展战略 公司 整体 发展 战略 业务 战略 使命Mission 公司为什么存在 远景Vision 应成为一个什么样的公司 业务范围 客户 产品 地域 核心价值确 认 分析企业 优劣势 确定核心 价值 总体经营目 标 营业收入 利润 资本收益 净现金流 A 定型 材料 AAA 核心价值实 现步骤 价值链定 位 如何实现 核心价值 确定战略实 施阶段 何时介入 何时扩张 A 其他 业务 A R&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌，生产 职能发 展战略 如何确定年度 计划、季度计 划？ 哪些是我们必 须确保的客户 、产品和领域 ？ 资源有限哪些 业务和品种该 获得优先权？ 为哪
