1、人，双方面谈，确定被考核人下一年度改进及接受培训计划，制订具体改进计划。（八） 人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第四十三条 个人年度考核综合结果的用途个人年度综合考核结果主要作为员工岗级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。第六章 项目制考核第四十四条 考核对象：研发项目人员（项目经理、项目成员）。第四十五条 项目经理的职责（一） 负责所属项目考核工作的整体组织及监督管理；（二） 负责组织对所属项目成员制定工作计划和考核指标；（三） 负责组织对所属项目成员的考核结果反馈，并帮助所属项目成员制定改进计划；（四） 协助人力资源部处理所属项目考核工作的申诉。第四十六条
2、考核种类项目制考核包括项目节点考核、项目结束考核。根据被考核人不同，所进行的考核种类、考核维度也不同。项目节点考核是针对项目人员在参与的阶段（节点）时间内工作业绩进行考核。项目结束考核是就整个项目的完成情况对项目人员进行的考核。第四十七条 对项目经理的考核对项目经理的考核包括项目节点考核、项目结束考核。其中，项目节点考核结果影响其阶段（节点）绩效奖金；项目结束考核结果影响其项目结束奖。（一） 项目节点考核项目节点考核得分任务绩效得分80%+工作能力得分20%见表6-1项目节点考核得分计算表。节点考核系数=节点考核分数/100项目经理原则上不能同时兼任两个项目或在别的项目做项目成员，特殊情况出现
3、兼任或交叉，按独立项目分别核算。节点项目评审小组（由规划发展部组织相关部门负责人参加）对项目节点完成情况进行评分作为项目经理任务绩效考核分数。表6-1 项目节点考核得分计算表考核对象考核主体考核维度得分权重节点考核得分X项目经理项目评审小组任务绩效A180%XA180%+B120%研发中心室主任工作能力B120%备注得分均为百分制分数（二） 项目结束考核项目结束考核得分任务绩效得分60% + 管理绩效得分10% +周边绩效得分20% +工作能力得分10%其中，工作能力得分是各阶段工作能力得分的算术平均值。见表6-2项目结束考核得分计算表。项目结束考核系数=项目结束考核分数/100表6-2 项目
4、结束考核得分计算表考核对象考核主体考核维度得分权重项目结束考核得分X项目经理项目评审小组任务绩效A60%X=A60%+B10%+C10%+D20%研发中心室主任工作能力B10%项目成员管理绩效C10%用户用户评价D20%备注其中B（B1+B2+B3+Bn）/nB1、B2、B3Bn是指该项目中各阶段（节点）的工作能力得分n是项目阶段（节点）总数以上得分均为百分制分数研发中心室主任担任项目经理的，工作能力部分由研发中心主任考核评分。如果没有用户评价，该部分评分比重转为任务绩效70%、工作能力15%、管理绩效15%，考核关系、计算方法不变。第四十八条 项目成员的考核对一般项目成员的考核包括项目节点考
5、核、项目结束考核。其中，项目节点考核结果影响其节点奖金；项目结束考核是对整个项目的完成情况进行考核，影响项目结束奖金。（一） 项目节点考核项目节点考核得分任务绩效得分70%+工作态度得分30%其中，工作态度得分是项目经理评价与所在研究室主任控制的结果。见表6-3项目节点考核得分计算表。以上得分均为百分制分数。项目成员节点考核系数=项目成员节点考核分数/100项目组节点考核系数=节点考核小组对项目完成情况打分/100项目成员节点综合考核系数项目成员节点考核系数项目组节点考核系数表6-3 项目节点考核得分计算表考核对象考核主体考核维度得分权重阶段（节点）考核得分X项目成员项目经理任务绩效A170%
6、XA170%+B110%+B220%工作态度B110%研究室主任工作态度B220%备注以上得分均为百分制分数（三） 项目结束考核项目结束考核得分全部节点任务绩效平均得分70%+全部节点工作态度平均得分30%其中，工作态度得分是项目经理评价与所在研究室主任控制的结果。见表6-4项目结束考核得分计算表。项目成员项目结束考核系数=项目成员项目结束考核分数/100项目组项目结束考核系数=考核小组对项目整体完成情况打分/100项目成员项目结束综合考核系数项目成员项目结束考核系数项目组项目结束考核系数表6-4 项目结束考核得分计算表考核对象考核主体考核维度得分权重阶段结束考核得分X项目成员项目经理任务绩效
7、A170%XA170%+B110%+B220%工作态度B110%研究室主任工作态度B220%备注A1、B1、B2均为历次节点考核分数的算术平均值，以上得分均为百分制分数。第四十九条 项目制人员的考核流程（一） 项目立项选项目经理时，项目经理报项目技术方案计划及项目预算以及项目成员的工作任务分配和奖金分配比例。项目经理提案报项目立项评审小组通过，并在项目实施过程中执行。（二） 在项目开始时，由项目经理和主管室主任共同按照项目节点的划分、项目成员的项目工作任务要求确定项目成员在该项目的考核指标及权重。（三） 项目节点考核1、 确定考核指标及其权重根据项目工作要求，项目经理就本阶段（节点）主要工作任
8、务计划、考核标准、指标比例等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写项目节点考核表中考核指标、比例、指标单位、目标值和考核标准等部分。确定后各持一份，作为本阶段的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的项目节点考核表。项目经理和技术室主任及时掌握计划执行情况，明确指出被考核人工作中的问题，提出改进建议。2、 收集资料，进行项目节点考核项目节点结束，由规划发展部组织节点考核小组根据该阶段项目的质量、进度、预算控制、安全管理及其他因素，对项目进行节点考核，考核评分表报运营管理部。运营管理部计算项目考核得分报人力资源部作为项目经理的任务绩效考核分数。项目经理根据节点项目工作
9、计划完成情况及工作态度等，对项目成员进行阶段（节点）考核评分，研究室主任对项目成员在项目上的工作态度进行考核评分，并对完成情况简单说明，考核评分表报人力资源部。3、 统计汇总、得出个人项目节点考核系数人力资源部收集被考核人的评分资料，进行统计，汇总考核评分。根据被考核人项目节点考核综合得分情况，按照公式6-1、6-3计算节点考核系数。4、 审批项目节点考核结果人力资源部汇总所有考核结果，报薪酬与考核管理委员会审批后，交人力资源部按黑龙江北方特种装备有限公司薪酬管理制度计算个人项目节点奖金，并随最近月工资发放。5、 项目节点考核结果反馈项目评审小组对项目经理、项目经理对项目成员的最终考核结果反馈
10、给被考核人，就考核结果面谈，共同总结上阶段或节点任务目标完成情况（同时讨论确定下阶段或节点目标、计划），明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。（四） 项目结束考核项目竣工验收（或内部验收）后，项目评审小组、研究室主任、用户、项目成员依据对项目的质量、进度、预算控制、安全管理等的评审结果及管理、工作能力、用户使用效果等其他因素对项目经理进行考核，考核评分表报人力资源部。项目经理对项目成员的工作业绩、工作态度进行评分，研究室主任对项目成员的工作态度进行评价，考核评分报人力资源部。人力资源部负责统计计算项目经理、项目成员在该项目上的最终综合得分，计算项目经理项目结束考核系数、项
11、目成员项目结束综合考核系数（具体定义见表6-2，6-4）。人力资源部汇总所有考核结果，报考核管理委员会审批后，交人力资源部按黑龙江北方特种装备有限公司薪酬管理制度计算发放项目结束奖。项目评审小组、研究室主任将最终考核结果反馈给项目经理，项目经理将考核结果反馈给项目成员，共同总结所负责的项目任务目标完成情况，明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。第五十条 研究开发项目突出贡献奖的申请和分配项目结束时，由研究开发中心根据项目的难度、对公司发展的贡献大小、项目完成的进度，质量及预算等因素考虑向总经理办公会申请，由总经理办公会组织评审，评定对公司有突出贡献的项目及奖金具体分配方案
12、。第五十一条 特别说明项目组在某一节点未能完成的工作任务考核引起的减项，可在不影响项目正常进行的情况下，在下一相邻节点内及时完成时，可追认其工作成果并作为其当期考核的加项。是否对项目产生影响以及影响的程度由项目评审小组认定并具有最终解释权。第七章 生产分厂厂长考核一、 月度考核第五十二条 考核对象：生产分厂厂长（正职、副职）第五十三条 考核维度与权重表7-1 生产分厂厂长考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%能力直接上级20%第五十四条 月度考核时间次月1日10日； 第五十五条 月度考核流程（一） 启动考核：人力资源部在月初启动考核工作。（二） 确定绩效目标运营管理部
13、连同生产安全部根据公司经营计划和实际工作要求，就本月生产任务、考核标准等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写生产厂厂长月度绩效考核表中生产指标、权重、考核标准等部分。确定后双方各持一份，作为本月的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的生产厂厂长月度绩效考核表。生产安全部须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议，并及时上报运营管理部。（三） 月末考核月度结束后，生产安全部就生产指标完成情况与被考核人面谈，共同总结上月任务目标完成情况（同时讨论确定下月目标、计划）。主管生产副总对被考核人的工作能力独立提出评价意见，在生产厂厂长月度绩效考核表中填写。
14、（四） 统计汇总考核得分人力资源部收集被考核人的评分资料，进行统计、汇总。生产分厂厂长月度综合考核得分任务绩效考核分数80%+工作能力考核分数20%（五） 计算个人月度考核系数厂长（正、副职）月度考核系数=个人考核分数/100（六） 审批个人季度综合考核结果人力资源部汇总所有考核结果，报总经理审批后，按黑龙江北方特种装备有限公司薪酬管理制度执行。（七） 个人月度综合考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。第五十六条 个人月度综合考核结果的用途个人月度综合考核结果直接影响月度绩效工资，考核结果对于
15、薪酬影响见黑龙江北方特种装备有限公司薪酬管理制度。二、 年度考核第五十七条 年度考核维度与权重表4-2 生产分厂厂长年度考核维度、权重表考核维度权重考核主体备注任务绩效80%直接上级根据生产经营责任约定书考核管理绩效10%直接下级工作能力10%直接上级月度得分的算术平均第五十八条 年度考核任务绩效部分执行生产经营责任约定书考核办法第五十九条 生产经营责任约定书是公司授权的特定人员作为发约人，生产厂厂长作为受约人，经契约的形式，双方对应完成的生产经营责任所订立的协议。第六十条 指标及权重的确定根据公司的经营战略和全年生产计划，结合各生产厂的具体生产能力确定考核年度的产量、成本、质量、安全因素等生
16、产指标及其权重。第六十一条 指标一经确定，一般不作调整。如遇重大人为不可抗拒因素确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。第六十二条 生产经营责任约定书由分厂厂长（正职）与公司总经理签订，同时报运营管理部备案。第六十三条 年度考核内容生产经营责任约定书约定的生产指标、管理能力第六十四条 年度考核程序（一） 年度考核工作自年末次月初开始；（二） 各生产厂厂长在年度考核工作开始后的7个工作日内提交本年度生产成本报表及生产分析报告报财务部和运营管理部；（三） 运营管理部收集、整理有关财务分析报表，并根据生产经营责任约定书的考核指标，进行分析评价，在考核工作
17、日开始后20个工作日内确定考核结果；（四） 人力资源部按照初评结果拟订该年度的考核与奖金兑现方案，并提交薪酬与考核管理委员会审议；运营管理部在考核开始后30个工作日内将初评结果通知被考核者，被考核者应在收到通知后7个工作日内对初评结果做出反馈意见，并附书面说明报运营管理部；（五） 运营管理部收到书面意见报告后，提出处理或调整意见呈报薪酬与考核管理委员会，奖金兑现方案经讨论通过后，由薪酬与考核管理委员会会签生效，送人力资源部执行。第六十五条 生产业绩考核得分计算生产业绩考核得分由各项关键生产业绩指标分值求和得出，计算公式为：生产业绩考核得分=（KPI业绩分值KPI权重）年终考核分数=生产业绩考核
18、得分*80%+管理绩效得分*10%+工作能力得分*10%年终考核系数=年终考核分数/100第六十六条 考核结果的运用（一） 公司人力资源部根据薪酬计算方法，参考生产经营责任约定书考核得分计算受约者年终考核系数并核发年度奖金。考核结果对于薪酬影响见黑龙江北方特种装备有限公司薪酬管理制度。（二） 公司依据生产经营责任约定书考核分值以及受约人个人素质和能力得分，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。生产厂厂长考核指标及权重表类别考核指标权重目标值实际值考核得分备注生产类指标生产量30%单位成本30%质量类指标产品合格率20% 安全类指标生产事故次数5%人身、设备重大事故5%组织类指标员
19、工满意度5%制度执行情况5%综合得分100%第八章 附 件附件一： 员工态度考核指标定义表ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务
20、的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件二： 员工能力考核指标定义表1、中层以上管理人员ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队，您的观点是：
21、组织结构中存在的主要问题是： 调查问卷显示： 有高达53.8%的员工认为 塔西南的并入是中石油的 硬性安排，管理基础、管 理体系明显不同，很难融 合 调查问卷显示： 有26.3%的员工认为塔西南 的并入以及与塔西南的融合 问题是目前公司组织结构中 存在的主要问题，排在所有 问题的第三位 59.2% 17.9% 53.8% 29.2% 3.8% 0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 增加公司本部 的负担担 增加公司的综合实力 ，增强抗风险能力 中石油硬性安排 与本部很难融合 ， 过一段时间， 可以很好融合 其他 资料来源：调查问卷 导读 组
22、织层 面问题 分析 导言 流程问 题分析 总结 组织调 整建议 对组织流程进行深入分析，可以更清晰的发现组 织中存在的问题 如果说组织结构是骨骼，那么组织 流程就是血液，组织流程运行不畅 ，将影响组织的正常运行 组织中的各项职能的发挥都对应不 同流程，组织中的各种症状都会在 流程运行中有所体现 部门部门公司领导 执行 审核审批提出需求 通过对组织中流程进行分析，我们可以明确各部门之间的职责和权 力，也可以清晰的看出各部门所做的各项工作 流 息 信 塔里木油田分公司的发展历史和发展目标决定了 公司必须对以下几条关键流程进行分析 塔里木油田分公司是以勘探、开发为主的石油公司，围绕勘探、开发有关的主
23、要工 作就是我们分析的重点 流程名称 勘探流程 主要涉及部门 勘探事业部 开发流程开发事业部 物资采购流程公司各部门 合同管理流程公司各部门 招投标管理流程公司各部门 计划管理流程公司各部门 项目立项流程公司各部门 勘探研究院 油建项目部 采办中心 企管 企管 计划财务处 规划中心 工程项目部 油气技术部 计划财务处 计划财务处 计划财务处 规划中心 企管 造价中心 造价中心 勘探事业部勘探研究院工程项目管理部开发事业部 勘探立项进行勘探研究 设计打井方案 进行招标 探井施工 形成探明储量和 预测储量数据 开发 乙方 监督打井、提供 技术工艺 决定打探井 勘探阶段主工作流程 确定井位 研究数据
24、 技术处理，钻井 工艺选择 勘探问题：勘探事业部和工程项目管理部之间界 面不清 资料来源：调查问卷、访谈记录 访谈记录： （勘探事业部）我们花 钱，工程项目管理部监督 ，出了事工程部来定。钻 井成本中我们控制不了材 料成本，这块占了近三分 之一，造成我们对探井单 位成本成本无法控制 （工程项目管理部）同 勘探事业部的关系不清， 我们多花个几百万少花个 几百万，勘探事业部根本 看不出来 7.3% 47.8% 10.7% 11.8% 7.3% 11.8% 3.4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 销售事业部与 开发事业部 勘探事业部与 工程项目管理部 油气生产技术 部与开发事
25、业部 研究院与开发 事业部 研究院与勘探 事业部 油建管理项目 部与开发事业 其他 问：您认为直属单位间界面不清比较 突出的部门是？ 钻井是勘探开发的关键环节，也是成本构成中较大的一块，改制后钻 井管理曾归入塔指，是外部甲乙方关系，但存在我付费，你来监督花钱 的问题，现在钻井监督收归内部的工程项目管理部，是内部甲乙方关系 ，但我付费，你来监督花钱的问题仍然存在。 开发事业部油建项目部 探明储量规划立项 工程接收 油气技术部 组织招投标 开发阶段主工作流程 施工图设计 勘探事业部规划中心 组织工程施工 工程竣工验收 采油生产 水电测井服务 销售事业部 原油销售 勘探开发共同问题：勘探探井、产能建
26、设没有真 正的监督机制 项目 甲 方 施工单位 监 理 质 量 成 本 工期 勘探和开发事业部作为甲方没有真正实行对工程项目质量、成本和工 期的管理 由于勘探工艺的复杂性，造成对工程的质量、工期和成本不易监督， 使监理没有起到应有的作用 项目的管理主要从三个方面：质量、成本、工期。甲方、监理和施工 单位共同对项目的三方面进行监督 物资采办主流程（国内） 用户采办中心物资公司 提出物 资需求 计划 库评 付款 开具付款通知单 企管审计 编制物资采购计划 签订合同 运作程序 价格审核 授理合同 文本 办理物资入库 组织招标 计财处 提出物 资需求 计划 库评 付款 开具付款通知单 编制物资采购计划
27、 签订合同 运作程序 寻价单审核 授理合同 文本 办理物资入库 发寻价单 单个品种，一 批次20万 单个品种，一 批次20万 注：国外物资采购在外事办 物资采购问题一：对内采购和对外采购分布于不 同的部门，不符合职能专业化分工原则 公司物资的采购从国内、国外和正常消耗、非安装物资两个维度进行划 分，使物资采购的划分违背了职能专业化分工的原则 职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 集中资源，提高组织效率 正常 消耗 物资 物资采 办中心 外事办 物资采 办中心 物资采 办中心 非安 装物 资 计划功能执行功能 国内物资采购 正常 消耗 物资 物资采 办中心 外事办 外事办 外事办 非安
28、装物 资 计划功能执行功能 国外物资采购 物资采购问题二：物资采购项目中招投标工作职 责划分不清 物资采购中心职责：负责组织油田公司采购项目的招评标、合同谈判、合同签 订 计划财务处职责：参与采购项目招评标、合同谈判工作 企管与法规处职责：参与物资采购项目的招评标工作 项目组织管理部门职责：参与有关的技术谈判、招标、物资验收等工作 各生产二级单位职责：参与有关的技术谈判、招标、物资验收等工作 多家单位均参与物资采购项目的招投标工作，而没有具体说明在参与过程中应 有的权力和应负的责任，很容易造成没有部门对招投标结果负责 资料来源：塔里木油田公司规章制度汇编 物资采购问题三：用户和设计部门对物资采
29、购影 响较大 对公司采购物资单个品种或一个批次超过20万的 应进行招投标，以降低采购物资成本，保证采购 物资质量 在工程项目设计中，有些物资不只是规定了物资 性能指标要求，还明确了厂家和品牌，使我们在 采购物资中没有选择，只能选择某些厂家 在物资采购过程，如果用户和设计部门规定了物资的选购厂家和品牌，将会使 公司物资采办中心降低对厂家的谈判能力，其结果是：公司物资成本上升，同 时影响采购物资的质量 资料来源：访谈记录 公司对物资采购管理 规定 访谈记录 合同管理流程 实施单位企管审计处 提出合同 需求 起草合同文 本 法律审核 合同审计 合同签定 计财处 合同条款审 核 合同执行 是 造价中心
30、 是 监督执行 是否有立项 报告或计划 价格审核 合同谈判 合同编号 价格审核价格审核价格审核价格审计 是否有市场 准入证 合同管理问题一：合同价格审定职责划分不清 实施单位企管造价中心计划财务处审计监察处 价格审核价格审核价格审核价格审核价格审计 价格 合同价格的审核由四个部门共同负责，审计监察处负责价格的审计，其结果往 往造成都不对价格负责 过多的部门对合同价格进行审核，还会造成工作效率的降低 合同管理问题二：企管与法规处的合同管理权责 不明，定位不清 企管与法规处 法律审核计划审核市场准入证审核价格审核合同签订合同条款审核合同监督执行 企管与法规处负责合同的职能管理工作，同时负责合同的签
31、订过程管理。 企管与法规处作为企业管理和法律部门不应具备合同计划审核、价格审核的部门 能力，却拥有这方面的权力 项目招投标管理流程（地上） 企管处乙方 中标 项目实施部门 提出项目 立项 项目立项 发布招标 信息 造价 审核标底 应标 计财处 招标审批 编制标底 组织评标 审计 监督招标参与评标参与评标 审核标底审核标底 结果审批 中标通知 招投标管理问题一：招标结果审批没有发挥应有 的作用 企管与法规处既参与评标又对结果进行审批，使得结果审批失去意义，失去了 对招投标结果的监督 企管与法规处 参与项目实施部门组织的评标 对评标的结果进行审核 自查自检的局限。企管处作为结果审核机构自己检查自己
32、的执行情况和执行结果 ，不容易做到客观、准确、严格。可能会出于各种原因掩盖事实真相 揭示问题的局限。企管处既是结果审核部门又参与执行过程，不利于暴露和解决 矛盾，妨碍各方面管理水平的提高 招投标管理问题二：标底制定过程中参与部门过 多，影响了标底的保密工作 标底制定过程中，公司内部共有四个部门知道项目的标底，容易造成标底的泄密 ，同时，标底泄密后，不易分清各个部门之间的责任 设计部门 审计监察处 造价中心 企管与法规 处 项目实施单 位 标底 提高标底的保密性可以采取不同部门分段审核的办法。造价中心、项目实施单位 、企管分别负责审核项目不同组成部分的标底，客观上降低了标底的透明度，可 以提高标
33、底的保密性 标底的保密可以从标底的时间角度进行考虑。标底在审核完成到开标之前的保密 价值非常大，但在开标后的保密价值为零，所以缩短审核完成到开标之间的时间 可以降低泄密的可能性 公司外部单位 公司内部部门 计划管理流程 计划财务处 计划执行 公司各部门 制定部门年 度建议计划 汇总、综合平衡 制定公司年度勘探 、炼化、公用投资 及生产经营业务发 展计划 公司领导 审核 报股份公司审批 根据批复计划分解 下达 计划制定问题一：计划制定缺少相关信息支持 计划 公司内部资源 ：是制定计划 的约束条件， 人员、财务、 物资对计划的 制定影响较大 公司五年滚动规划：公司五年滚动规划是制定计划 的基础，公
34、司计划是滚动规划的分解 公司外部环境 公司在.doc | | .ppt | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | 永.doc | | .doc | | | +-豸18 | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | 豸.doc | | 豸.doc | | 豸.ppt | | 豸.doc | | 豸.doc | | A.doc | | B.doc |
35、 | .doc | | .doc | | .doc | | | +-11 | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .ppt | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | | +-15 | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .ppt | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | .doc | | | -11 | .doc | .doc | .doc | .doc | A.doc | B.doc | C.doc | 豸.doc | .doc |
