1、来单一床品品牌月销售的最高纪录！ 80 关于“卓越” 3.乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 81 关于“卓越” 案例四 48个小时的故事 82 关于“卓越” 5.工作中有创新的理念和办法； 83 关于“卓越” 案例五 摔枕芯的故事 现任合同加工部经理瞿庆峰，和同事陈志峰在生产过程中总结出了一 套非常简单的做法：先抠角、再摔一下，这样就把棉不到角的问题解决 了，而且效率也提高了很多。直到现在，公司还在沿用这种方法。 84 关于“卓越” 6.敢于面对失败与挫折，及时总结提升； 85 关于“卓越” 案例六 工艺单的故事一个小插曲 胡春萍到普通工人成长为一名技术管理人员，实现了人生的一次飞跃。 86
2、 关于“卓越” 7.不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功。 87 关于“卓越” 案例七 从裁剪工到车间主任 96年入职陈志峰，一开始在车间做了一年半裁剪工作，后来被调至梳棉车间 。2000年伊始，罗莱高速发展，认真钻研梳棉线新设备。由于业绩突出，很快被 晋升为带班线长。他将在厂家学到的知识结合书本棉纺工程运用到实际工作 中去，在外发厂家树立了良好的形象和口碑。2006年，由于业绩突出，陈志峰晋 升为梳棉车间主任。 88 关于“专注” 专，单纯，独一；注，精神集中。专注是认准目标，快速 推进，持续努力，专心达成。 1. 做好本职工作，注重学习，努力成为本专业的高手； 2. 工作认真负责、快速
3、解决问题，不推诿，不找客观理由； 3. 能承受压力，不退缩，不逃避；（持续努力的心态） 4. 工作中目标明确，扎实落实各项措施；（方法） 5. 不彻底解决问题，绝不罢休；（专心达成的心态） 6. 注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力。 89 关于“专注” 1. 做好本职工作，注重学习，努力成为本专业的高手； 分析 不要夸大一年的成绩 不要忽视十年的积累 90 关于“专注” 案例八 扛大包的故事 91 关于“专注” 2.工作认真负责、快速解决问题，不推诿，不找客观理由； 92 关于“专注” 案例九 公司搬迁的故事 93 关于“专注” 3.能承受压力，不退缩，不逃避； 94 关于“专注” 案例十
4、尽力而为与竭尽全力（猎狗与兔子） 95 关于“专注” 4.工作中目标明确，扎实落实各项措施； 96 关于“专注” 案例十一 06年度优秀员工四车间的龚燕化：K3,易飞ERP带来的条 形码管理（苏小云）。 97 关于“专注” 5.不彻底解决问题，绝不罢休； 分析 董事长/总裁 A4 B4 A3 B3 A2 B2 A1 B1 98 关于“专注” 5.不彻底解决问题，绝不罢休； 案例十二 我的感触：从调研到体系设计 99 关于“专注” 6.注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力。 100 关于“专注” 案例十三 送货的故事 有位年轻的业务员，进入罗莱公司第3天，就被派到当时的办事处工 作。那时候的各地
5、办事处，最多只有业务经理和业务员2人，要兼任业务 、仓管、送货员、记帐员、陈列、培训等多重工作。而办事处条件有限 ，一般都是租一间民房，除了一张床铺外，几乎堆满了货物。白天如果 要货量比较少，业务人员就要骑着自行车去送货，通常是自行车货架上4 套，车把上挂2套。有时候要是公司的货车夜间到了，最多时有200多箱 货，就要手提肩扛地搬到4楼，由于人少，通常要搬到后半夜，常常是刚 躺下没几个小时，白天又要开始新的工作了。在这样的条件下，这个年 轻人坚持了下来。后来，他被公司晋升为商务总监。 101 关于“伙伴” 伙，联合起来；伴，同在一起而能互助的人。伙伴是一种平等 、互信、志同道合、协作奋斗的关系
6、。 1.与内外客户建立平等、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务； 2.坦诚说出自己的想法和需求；（互信的前提） 3.积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简单易 行；（互信的达成） 4.遵守承诺，说到做到；（互信的直接表象） 5.舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益；（志同道合） 6.热心帮助同事和客户成长，乐于分享知识和资源；( 协作奋斗) 7.不损人利己，不说风凉话，不搞小团体。（不伙伴行为） 102 关于“伙伴” 1.与内外客户建立平等、双赢的合作关系，将心比心，设身 处地做好服务； 103 关于“伙伴” 案例十四 换位思考：轮岗 104 关于“伙伴”
7、案例十四 你眼中的别人正是别人眼中的你 105 关于“伙伴” 2.坦诚说出自己的想法和需求； 106 关于“伙伴” 案例十五 辞职风波 107 关于“伙伴” 案例十六 锐气藏于胸 和气浮于脸 才气现于事 义气示于人 曾国藩 108 关于“伙伴” 3.积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协 作或交易简单易行； 109 关于“伙伴” 案例 一问三不知 110 关于“伙伴” 4.遵守承诺，说到做到； 111 关于“伙伴” 案例十七 感动于伙伴 112 关于“伙伴” 5.舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益； 113 关于“伙伴” 案例 店长的故事 上海淮海路店长余靖体恤店员王萍的事
8、情。 114 关于“伙伴” 案例 1+1？ 115 关于“伙伴” 6.热心帮助同事和客户成长，乐于分享知识和资源； 116 关于“伙伴” 案例十九 姐妹师徒 117 关于“伙伴” 案例二十 苏小云的文章 118 关于“伙伴” 7.不损人利己，不说风凉话，不搞小团体。 119 关于“伙伴” 案例二十一 4个领导 120 上半场结束！谢谢大家！ 休息10分钟！ 121 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 游戏一 游戏二 导读 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 122 游戏之一 ？ 123 游戏之一 把每个人写的5条收上来！ 124 游戏之一 分清：事实与演绎 125 游戏之
9、一 盲人摸象，你是盲人吗？ 126 游戏之一 n沟通的基础：事实 n透过演绎找到事实 n透过事实找到真正的事实：从论点到论据 n从改善沟通模式到改善心智模式 127 学习型组织的概念 n学习型组织一个有持续学习能力、创新能力及不断创造未来的 组织。 n学习型组织是知识的吸收、创造和优化的组织。 n学习型组织：组织扁平化，组织交流信息话、 128 上次培训回顾 罗莱文化手册（新） 游戏一 游戏二 导读 罗莱文化手册结构 罗莱文化手册修改的过程 罗莱文化手册讲解 129 游戏之二 n分成两个团队 n为自己的团队命名 130 游戏之二 n参加过孤岛求生训练的人成为助理教练，配合 指挥现场，做协调工作
10、。 131 游戏之二 n两个团队以抽签的方式将本队的人员分成3组 132 游戏之二 n3组的名称为：盲人组，哑人组，常人组 133 图示 游戏之二 哑人岛 常人岛 盲人岛 水流水流 134 游戏规则 游戏之二 n哑人如果开口讲话将视为违规，盲人睁开眼睛看事物也 将视为违规。违规团队将被淘汰出局。 n除了发到每个岛上的活动指南外，任何人或物落入水中 都将顺水漂到盲人岛上。 n哪个队盲人率先到达常人岛，哪个队胜出。 n游戏时间15分钟。 n每个队所能掌握的信息我们将以纸条的形式发到大家的 手中。 135 游戏之二 n为盲人戴上道具。 n教练为每组发放活动指南，比赛开始。 136 游戏之二 比赛结束
11、！ 137 游戏之二 每个人谈谈自己的感受！ 138 游戏之二 n沟通 n团队 n心智模式 n罗莱价值观3点 139 管理者人思维 游戏之二 n哑人：突破思维定势；交流的重要性。（高层） n常人：没有明确的目标会不知所措。体会到交流的难度 和重要性。（中层） n盲人：如果不知道组织的任务和目标，会变得很无奈和 无助。（基层） 140 游戏之二 n每一个小组写一篇300字左右的文章 n题目我们的感悟 n每个人写一段 n由队长大声朗读 n20分钟 141 游戏之一 n个人突破心智模式： 正本清源，万宗归一 142 游戏之二 n团队突破思维定势：方向，方法！ n方向：系统思维。专注是应该专注于个人的
12、业绩还是集 体的业绩；特别是领导，应该眼观大局，不应局限于局 部任务。 143 游戏之二 n团队突破思维定势：方法！ n方法：没有最好，只有更好! 不一定科学，但是一定要简单，实用! 144 谢 谢公 司 管 北 理 大 縱 橫詢 諮 工都是有能力找到更好出路的人，找不 到好地方的人怎么舍得走，永大待遇还不错 F 正向淘汰机制不建立，必然形成逆向淘汰 个人发展空间小 分配不公 不适应公司 长时间工作 的方式 才能得不到发挥 离 职原 因 缺乏明确的岗位能力要求 缺乏有效的考核方法 缺乏有效的考核结果 没有淘汰的标准 没有淘汰的手段 没有淘汰的依据 熟人介绍来的大家关系“都不错”没有淘汰的环境
13、缺乏淘汰机制，无 法形成“庸者下， 能者上”的良性竞 争局面，致使岗位 能力和员工素质不 相匹配，影响企业 的效率 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第14页 北大纵横 导 读 q进行人力资源管理成为内外部环境的需要 q人力资源管理诊断 人力资源规划、招聘和使用 业绩考核 薪酬管理 q人力资源管理问题总结和建议 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第15页 北大纵横 企业为什么要实施考核 n考核是企业正常经营运作的必由之路 n考核是企业管
14、理的基本手段 n考核是实施奖惩的前提 n考核是人力资源合理配置的依据 n员工需要考核 n员工合理的物质利益回报 n员工精神上的荣誉感、成就感 n考核与企业发展的关系 n保持企业利益和员工利益的一致性 n通过对员工的管理实现企业发展的目标 考核就是组织对成员给组织已经做出 或将要做出的贡献进行评估，为组织 对成员进行补偿和培养、开发、利用 成员的能力提供依据 实施考核应该遵循的原则 F“三公”原则公平、公正、公开 F“导向”原则以提高员工绩效为导向 F“双定”原则定量和定性相结合的原 则 F“多角度”原则从多个角度综合评定 Copyright2004 By Alliance PKU Manage
15、ment Consultants Ltd.第16页 北大纵横 公司目前业绩考核存在诸多问题 考核指标的设定 按指标监控工作过程 考核的实施 考核结果的反馈运用 指标涵盖的内容、指标 评价标准、确定方式 考核主体与客体 考核周期、考核形式 工资、奖金、晋升 、培训 考核的基础 战略方向和目标、岗 位责任 监控主体 监控方法 访谈二：私下里我们也互 相打听其他人拿多少，但 发现有人干的很差，拿得 比我多，不服气。 访谈三：年底拿多少 奖金领导说了算，我 也不知道怎么算出来 的。 业绩考核体系 资料来源：员工访谈，调查问卷 调查问卷中员 工对于目前公 司考核情况的 调查结果不容 乐观 访谈一：公司没
16、有说 过如何对我进行考核 ，我干活凭良心。 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第17页 北大纵横 没有科学的工作分析和岗位描述，部门权责不相匹配 ，给考核工作带来困难 基础 指标 监控 考核 应用 科学的工作分析 清晰的岗位描述 规范的管理流程 工作内容认识不清 工作重点分析不清 工作责任分拆不清 工作成果界定不清 工作标准说明不清 部门职责不清 个人任务不明 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第18页 北大纵横 同时考评指标值设定缺乏
17、科学依据和考核制度拟定的 不够严谨 你觉得公司对你有考核吗？ 考核指标应遵循SMART原则 S 具体：具体的业绩和成果 M 可衡量：质量/数量/时间/费用 A 认可：上下相互认可 R 可行：有挑战性，但可行 T 相关：与经营目标紧密相关 问题现状： F集团目前的管理制度不够全面完善，只是公 司高层根据工作经验制定的。目前管理制度中 还没有具体的考核制度，所以考核工作缺乏依 据 导致结果： F考核制度是考核工作的依据，失去了考核 制度的考核工作必然是无的放矢，缺乏客观 性 F没有具体可衡量的指标的引导，各岗位上 的员工在工作中缺乏目标，没有方向性，打 击有责任心的员工的积极性 问卷中有74%的员
18、工认为公司目 前基本没有考核或者考核不全面 访谈中很多员工反映：公司没有 对自己有具体的考核指标要求； 同时公司对个人没有制定工作目 标，所以员工每天的工作都是按 照上级临时的安排进行的。 基础 指标 监控 考核 应用 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第19页 北大纵横 合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期 利益，并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合 基础 指标 监控 考核 应用 合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展 和短期利益，指标间有明确的因果关联 结 果 导 向 过 程 导 向 学习与
19、成长面 n员工生产力 n员工满意度 n信息环境的建立 内部营运面 n供应商管理改善 n生产流程改善 客戶面 n客户满意度 n品牌市场价值 财务面 n净资产回报率 n销售净利率 n总资产周转率 ( + ) ( + ) ( + ) (+) 正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 绩效管理指标是联系企业策略，外部竞争环 境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使 每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付 出对企业成功与失败的因果关系 业务流程 关键指标 企业核心 竞争能力 管理流程 关键指标 责任部门 关键指标 责任部门 竞争能力 责任部门 关键指标 责任个人 关键指标 员工个人 竞争能力 责任个人
20、 关键指标 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第20页 北大纵横 缺乏对工作过程的考核监督，导致集团的绩效期望层 层递减 基础 指标 监控 考核 应用 问题现状： F 公司目前对过程的监控主要通过总监室的考察，每月 进行一次检查情况汇报 F 目前各项目区对项目的监控主要是通过10天左右召开 的生产协调会议，大家对过去的工作进行汇报总结， 对接下来的工作进行展望和计划。没有明文的规定必 须有什么样的书面报告或信息汇报制度 F 目前部门领导对员工工作的指导、监控非常随意，取 决于领导的责任心和工作方法 F 缺乏对过程的
21、考核监督，结果往往是：公司强 调的质量、成本等都低于公司的期望 F 不能随时跟踪和记录工作情况，在发生工作偏 差或重大事故时无法确认具体的偏差事务和责 任人，不利于工作的改进和人员素质的提高 管理层次 绩 效 公司部门员工 绩效期望 由于考核指标的缺 陷导致的绩效损失 由于过程监控 不力导致的绩 效损失 实际考评的偏 差导致的绩效 损失 集团 访谈： “公司一直强调质量第一，但是经常为了赶进度，质量、 安全等顾不上” “现在工地上材料浪费简直是触目惊心，如果对施工管理 人员在成本上有要求，我想情况会好的多” “有些领导会主动问问工作进展到什么程度了，有些领导 都不知道手下人在干什么。” Cop
22、yright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第21页 北大纵横 考核周期太长，激励和约束缺乏时效性 考核度人型周期原因用途 效和 度 能管理人季度工作不易量化，果不能在短 期内体出来 作算每月/每 季或每段/目 的效工的依据 能人季度 一管理人季度工作可以量化，果基本上可 以在短期内体，并需要随 控制 一生人月度/季度 目成段/目 能力所有人年度 工作能力示着工的展潜 力，在 内才能体出 来 作晋升、淘汰、 年、聘以 及培的依据 一年考核一次，不可能使员工在每 一天都努力工作，员工需要经常的肯 定与鼓励 问题现状： F业绩评估周期
23、为一年，一方面 无法准确地评估个人业绩，另 一方面不能很好的激励员工努 力 基础 指标 监控 考核 应用 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第22页 北大纵横 考核结果模糊，没有反馈和沟通 基础 指标 监控 考核 应用 组织调整：发 现组织中存在 的问题，有针 对性加以调整 流程优化：对 不合理的工作 流程进行改进 工作的有效性：保证员工 能力方向与企业发展目标 相一致 员工职业发展：让员 工认识自身的不足， 明确今后努力方向 考核结果的 多方面运用 业绩管理的基本流程 设定考核指标 制定绩效计划 监督业绩合同 的
24、完成情况 进行业绩 评价 业绩报偿 评估结果应用 问题现状： F对员工的考核基本上是直接上级主观判 断的结果，最终结果应用于员工的年末奖 金发放 F考核结果的反馈和应用是业绩管理循环 的最后一个环节，此环节的缺失，不利于 业绩的改进和指导下一阶段计划的制定 F导致无法调整个人目标、不能针对个人 特点展开培训、感觉不公，容易黑箱操作 人事决策： 为员工淘汰 、加薪、晋 升和奖励等 提供依据 培训计划 目标：有 针对性对 员工不足 开展培训 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第23页 北大纵横 考核结果无应用，使绩效管
25、理流于形式 F目前公司考核结果只与年末奖金挂钩 ，没有和教育培训、升迁等挂钩。考核 的配套机制没有完善，不利于优秀员工 的脱颖而出，不利于进一步调动企业员 工的积极性、主动性和创造性 F考核结果无反馈，导致无法调整个人 目标、不能针对个人特点展开培训 F考核只是凭主观判断，可能存在较大制定计划 时必须考虑外部 环境的影响，当 外部环境发生变 化时，计划也要 随时调整 公司目前在制定计划时，主要的依据是五年滚动规划，缺少的是 对公司内部资源、外部环境的分析 计划制定问题二：计划的编制拖后，造成计划不 能很好的实施 制定计划编制计划预算申请款项计划实施正确流程 访谈记录：在很多情况下，是先把钱要回
26、来，再安排计划 制定计划编制计划预算申请款项计划实施现实流程 由于总部对于财权的控制，造成公司在计划实施过程中往往 是被动的根据申请来的款项安排计划，影响项目的实施 计划制定问题三：缺少计划执行过程中的监督与 信息反馈 在计划监督上没有明确的职责规定，造成项目处于半失控状态，项目是否按照 计划执行，计划统计科并不是十分清楚 公司各部门在计划的执行过程中，只是上报工程进度，以便拿到工程款，而没 有详细的项目资料上报 公司各部门 计划执行 计划财务处 项目进度计划 上报 审查、拨付工 程款 计划监督 缺失职能已有职能 计划制定 项目立项流程 规划中心公司各部门规划中心主任 提出项目建 议书或立项
27、报告 审批 公司领导 处理意见 编写项目建议书 可行性研究报告 组织评估论证 审批 委托初步设计 初步设计审查 委托施工图设计 股份公司 2000万 小于 大于 审批 项目立项问题一：规划中心作为监督管理部门， 行使了执行职能 规划中心应该是监督管理部门，应该定位于对公司大型项目的论证以及项目管 理制度的制定，项目的审批以及在油田公司和股份公司中的桥梁作用 规划中心行使了部分执行职能，影响了执行职能的公正性，同时也影响了项目 实施单位的责权对等 监督管理职能 规划中心职能 执行职能 审批报告 组织评估上报股份公司 提出处理意见审批初步设计 委托施工图设计 项目立项问题二：公司项目立项上报多头管
28、理， 造成项目的管理混乱 公司各部门在上报项目建议书或立项报告时，存在着项目立项分别向计划统计 科和规划中心上报的情况 上报不同的部门存在着隐患：项目的管理有漏洞，有可能造成有的项目没有按 照规定程序办理，造成规划论证的缺失 上报不同的部门会造成工作流程的增加，工作效率的降低 公司各部门 项目建议书或立 项报告 规划中心计划统计科 中心主任审核审核 项目立项问题三：项目立项资料缺乏，项目后评 估缺少反馈，评估结果没有利用 项目评估目的： 总结经验，提高项目管 理水平 汲取失败教训，改进项 目管理 与公司考核挂钩，建立 项目责任追究制度 目前项目评估的目的 主要集中在前两项， 还没有建立起项目追
29、 究责任制 目前的情况是：项目 评估后的责任找不到 负责人 导读 组织层 面问题 分析 导言 流程问 题分析 总结 组织调 整建议 针对牺牲了运行效率或者没有有效控制的组织问 题进行建议调整 木桶原理：决定木桶中水的多少是木桶中最短的一块木板，要想提高 木桶的存水量，首要的是加长最短木板的长度 组织问题调整中也要遵循木桶原理，首先解决影响组织有效性最严重 的问题，即影响组织效率并且降低控制力的问题 效率比较 高但控制 力弱或者 效率低但 控制力强 的问题 效率比较 低、控制 力弱的问 题 问题举例 职责划分 不清 职能专业 化问题 问题举例 管理幅度 较小 横向沟通 不畅 明确部门间工作职责，
30、使责任落实到具体部门 合同价格 部门 权力：合同价格的决策权 责任：对合同价格负最终责任 部门 权力：合同价格的审计权 责任：对合同价格负审计责任 部门 权力：合同价格的建议权 责任：不承担具体责任 部门 权力：合同价格的建议权 责任：不承担具体责任 责任落实到具体部门的最大好处就是使部门站到所有者的角度考虑问题 相同的职能放在同一部门，提高职能专业化水平 基本职能设计 根据组织设计的 相关变量，如环 境、战略、技术 、规模等特点加 以调整，确定本 组织应具备的基 本职能 关键职能设计 根据组织的任务和 战略，在基本职能 中找出实现组织目 的起关键作用的职 能如：勘探、开发 、规划管理、物资
31、采购、财务管理等 关键职能设计模式 职能分解 将确定的基本职 能和关键职能逐 步细化为两级职 能、三级职能等 ，从而为各个管 理层次、部门、 职务以至岗位规 定相应的管理职 能 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的 前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力 职能划分步骤 相互制约的职能分开设立 权力没有监督就会出现滥用职权的现象，所以在一个组织中要防止出现权力没有制 衡的现象 我们不能等到问题浮出水面的时候，再进行处理，那时已经给公司带来了巨大的损 失。所以在组织设计的时候，就要尽量防止权力黑洞，使权力透明化 相互制约职能分 开设立的优点 保证职能发挥的客
32、观公正性 防止公司出现重大经济问题 在组织内部建立通畅、正式的信息通道 在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向 纵向的信息通道主要是为了传达公司领导对整个组织的动态控 制和公司员工对组织了解的需要 横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题 成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充 信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有 “来”的沟通都会影响信息传递的质量 公司领导 部门领导部门领导 部门部门部门部门 针对塔西南，保留核心业务，逐渐剥离不良资产 塔西南 核心业务 非核心业务 剥离 整合 保留核心业务； 将核心业务纳入塔里木 整体发展
33、计划，通盘考虑 在管理体制、运行机制 等方面进行融合 对于非核心业务，采取 出卖、重组、解散等方法 逐步剥离 剥离工作应稳妥进行， 不能操之过急 访谈中发现： 对于塔西南的 重组，涉及问题 较多，且都很敏感， 因此要分步进行 导读 组织层 面问题 分析 导言 流程问 题分析 总结 组织调 整建议 塔里木油田分公司组织管理问题正影响着组织的 发展 公司职能部门之间：存在着职能交叉， 直属单位间：存在着界面不清的现象，造成责权不对等 公司职能部门和直属单位间：职能不清现象普遍，存在着职权越界的现象 效率控制 竞争优势 各 种 资 源 组织结构 各 项 业 务 人：员工素质相对较高，基本 能够发挥作
34、用 原油：产量逐年增加，油气单位操 作成本逐渐下降 天然气：探明储量巨大，开 发前景看好 财：公司现金流稳定，资金 充足 物：公司项目投资发展 快速 信息：比较畅通 轻烃：生产、销售稳定 为了提高组织有效性，达到组织目标，塔里木应 该对组织结构做适当调整 塔里木油田分公司组织目标清晰，解决组织结构中存在的问题， 提高组织效率，更快的实现组织目标 有效性 公司方向明确 权力划分不明确 责任存在界面不 清现象 某些环节有失控 现象 公司效益在同行 业中名列前茅 工作流程存在有 不顺的地方 对环境变化反应 能力和解生的所有费用（包括通讯费、交通费、食宿费、应酬费及送礼等）均由业务员个人负责支出。以上
35、所列费用必须在销售计划和报销时清晰列支。凡来深圳的本公司客户，包括公司同意开发的新客户、业务主管、主要设计师、厂长、总经理、总工程师级别以上人员的接待费用均由公司负责支出。一般情况下其他人员的接待费用公司不予负担，特殊情况下须经总经理（或常务副总经理）批准后方可由公司负责支出。凡是由公司统一安排的送礼费用均由公司负责支出。业务员建议的新开发客户，需经公司评估同意后，方可给予设计、打样支持，其他开发费用由业务员负责。公司不予同意而业务员执意要开发的新客户，则设计、打样及其它费用均由业务员负责支出。如开发成功，产量达1000大箱以上，公司则扣还设计、打样费用给业务员。前期开发业务需送礼者，须经总经
36、理（或常务副总经理）批准后方可借款（金额不可超过累计提成总额），费用由业务员自己负责，发放提成时一并扣除。费用预借规定详见业务员出差管理办法。公司已提成比例中考虑到处理一般质量问题所需之费用。特别重大问题具体由公司决定处理方法。第五十六条 提成结算业务员提成按每单业务计算，采取年度结算制。公司在1月30日之前派发全年提成额的80，剩余20在次年6月前付清。营销中心如将来设立业务主管，根据年度所发生的业务回款总额奖励业务主管0.3%。营销中心跟单员根据年度所发生的业务回款总额奖励0.03%。第五十七条 业务管理关系变动的相关规定公司有权根据业务发展的需要调派业务员。业务员可同时跟进烟标业务及纸品
37、业务，提成按统一标准。跟单业务因需要转交给其他业务员跟单时，则新增业务员在跟单后获得的提成总额的30须给原始跟单业务员，期限为6个月。开发业务因需要而转给其他业务员跟进时，此单业务按开发业务提成标准提成（5），新跟单业务员按1.5%指配，剩余3.5%由开发业务员分配，期限为24个月。因需要公司委派其他业务员与原跟单业务员一起跟进业务时，提成总额的40归新派业务员。第五十八条 销售人员正常离开公司的，其在职期间的提成奖金应按本办法计发。第五十九条 由于业务人员无法抗拒的原因，所导致的销售指标和回款指标不能按计划完成，经总经理办公会研究后进行调整。第十章 工资特区第六十条 工资特区发放范围针对不适
38、合年薪制、岗位绩效工资制、技能绩效工资制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。第六十一条 设立工资特区的原则（一）谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；（二）保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；（三）限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。第六十二条 工资特区人才的选拔特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或
39、者必需的人才、行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。第六十三条 工资特区人才的淘汰针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：（一）考核总分低于预定标准；（二）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。第六十四条 工资特区工资总额由总经理（常务副总经理）决定。第十一章 工资调整第六十五条 公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。第六十六条 岗位（技能）薪酬整体调整形式是调整所有岗位的岗位（技能）薪酬，调整周期与调整幅度根据伟诚公司效益与伟诚公司发展情况决定。岗位（技能）薪酬等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位（
40、技能）系列的最高等次，则岗位（技能）薪酬等级不再变动，除非晋级或岗位调整。第六十七条 个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、职称、岗位变动决定。（一）考核调整。年度考核为A的员工，岗位（技能）薪酬等级在本系列内晋升两档；年度考核为A-的员工，岗位（技能）薪酬等级在本系列内晋升一档；年度考核为C的员工，岗位（技能）薪酬等级下调一档。年度考核为D或连续两年考核为C的员工，内部转岗或解除劳动合同。（二）岗位变动调整。若员工聘任岗位发生变动，则员工薪酬等级应调整为相应岗位系列的薪酬等级。调整后的岗位等级高于原岗位，则新岗位薪酬所在档次的工资水平应不低于原有工资水平。调整后的岗位等级低于原岗位，则新岗
41、位薪酬所在档次的工资水平应不高于原有工资水平。一人兼多岗的员工，其岗位薪酬按就高不就低的原则执行。第六十八条 绩效工资的晋升通道为给不同岗位员工提供合理的晋升空间，根据岗位性质将岗位划分为管理职系、行政后勤职系和技术职系，员工可以通过两条不同的通道进行晋升。1）管理、行政后勤职系：涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位、职能部门行政后勤岗位。分为行政后勤事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位；2）技术职系：涵盖主要从事产品研发、生产、工艺等技术性较强的工作岗位，分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师和资深级工程师。第十二章 附则第六十九条 试用期工资标准新入职的大中专毕业生试用期间按照学历发放固定工资（参见表11-1），有两年以上（含两年）工作背景的硕士和博士毕业生实习工资水平提高30%，实习期间享有正式员工的同等福利，不参与绩效考核。新调入员工试用期间的岗位（技能）薪酬按其所担任岗位的标准岗位（技能）薪酬的80%确定，享有正式员工的同等福利，不参与绩效考核，期满合格后按全额标准岗位（技能）薪酬确定，参与绩效考核。表12-1：实习工资表学历实习工资技校（普通高中）以下500中专（职业高中）600大专1000本科1500硕研2000第七十条 加班工资的确定公司原则上不提倡员工加班，若需加班，需经部门领导批准并报人力资源部备案。加班工资按下列标准确定：
