1、鑫科集团资源与能力分析报告 （组织诊断部分） 北大纵横管理咨询公司 2005年1月 机 密 报告1 *ALLPKU诊断 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第2页 组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响 因素 组织的创 立和设计 最重要的 目的是实 现组织的 战略，组 织的战略 目标对组 织结构的 设计具有 决定性的 影响，组 织结构必 须随着组 织的重大 战略调整 而调整。 组织 结构 设置 组织战 略目标 技术 组织规 模 环境变化 环境复杂性 简单 复杂 不确定性 随
2、着组织管理技术复杂 性等因素的提高，管理 跨度和集权分权等组织 管理因素将面临着新的 变化和新的要求 随着组织规模的不断扩大，组织 的管理体制会顺序面临领导危机 、自主危机、控制危机，促使组 织结构不断发生变化 组织员工的价值观 、态度、期望、能 力等都会对组织结 构的设计造成影响 组织环境 人员与 文化 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第3页 总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影 响的结果。 创业发展成熟 环境稳定 客户单一 企业发展阶段 组织简单 业务单
3、一 环境复杂性 环境复杂 客户单一 环境复杂 客户多样 组织复杂 业务多样 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第4页 同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用 起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 高层管理者 优点 弱点 特色能力 领导方式 过去业绩 战略管理 结构形式 信息技术和控制系 统 生产技术 人力资源政策 组织文化 组织间联系 资源 效率 目标达到 利益相关者 外部环境 内部环境 决定使命 及战略目 标 选择经营
4、 目标，竞 争性战略 组织设计 有效性结果 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第5页 鑫科集团组织运营诊断的总体结论 鑫科公司组织的 分析诊断 鑫科公司的整体组织运营 机制，正经历着从单一业 务的中小企业组织构架向 多业务的集团性组织构架 转变，集团公司的总体框 架已经建立，但不完善， 组织结构和各部门职能有 待进一步优化 组织的演化、发展和分析组织的静态结构分析 组织的动态运营分析 从鑫科公司组织的动态运营来看，鑫科公司的运营缺乏执行力 ，上下之间授权不充分，组织运转效率低下
5、，公司制度建设相 对落后等 鑫科公司目前的组织结构 框架不清晰，指挥、隶属 层次关系不确定，一些岗 位和职责虚置，一些部门 有人浮于事的现象 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第6页 组织的演化、发展和分析诊断 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第7页 鑫科集团在组织演化和发展方面存在的问题： 集团的既有组织结构不完全支撑集团现有的多元化业务战略； 事业部组织构
6、架初步建立，相应的管理办法、管控模式缺失，存在责权不对等 现象； Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第8页 从业务范围来讲，鑫科集团处于多元化的状态 钢材贸易 房地产 钢材加工 IT 担保 物流 鑫科 集团 业务 范围 目前，鑫科集团业务范围涉及钢 材流通、房地产、钢材加工、IT 等多个产业； 各项产业之间相关性不强，可共 享因素不多； 集团计划进入能源、家居装饰 等其他项目。 鑫科业务发展简述 鑫科集团2003年度总结和2004年年度计划中明确指出：经过我们（鑫科集团）三 至
7、五年的超常规发展，争取使光华公司成为以钢材批发和零售、房地产开发、网 络科技、人力资源开发、家居装饰、仓储运输等集于一身的跨行业、跨地域的大 型现代化企业集团。 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第9页 多元化的产业结构，要求企业集团能够清晰的界定集团本部、 职能部室与经营事业部之间的职责 事业部以利润为核心； 自主定位，在产品花色、定 价、进货等经营上进行自主决 策； 事业部以业绩向公司高层负 责，职能部室以职能发挥对事 业部的进行服务。 战略决策中心 投资决策中心 资产管理
8、中心 信息中心 财务中心 人力资源中心 品牌文化中心 集团总部 职能部门 经营事业部 资本运作中心 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第10页 鑫科集团目前的组织结构，本质上是职能性组织 职能式组织适用性： o 小型或中型规模 o 一种或少数几种产品（业务） 优点： o 促进技能提高 o 促进实现职能目标 缺点： o 对环境变化反应缓慢 o 决策速度慢，会延误工作 o 部门间缺少横向协调 o 部门目标和企业目标常不一致 目前的鑫科集团下属的事业部尚未成为真正意义上的 事业部，未
9、独立经营、单独核算，未按利润进行考核。 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第11页 这种组织结构满足了集团成立之处，集团对下属经营单位的管 控要求，但必然制约集团的进一步发展 单个小企业，业 务单一 集团成立，业 务相对单一 集团业务种类 增加、业务结 构变化 职能制总部职能制 总部事业部制 或其他相适应 的组织结构模 式 企业发展 组织结构演 变 目前组织对 集团的促进 作用 有利于集团高层对事业部开展进行直接的监督和指导； 有利于职能部室对事业部开展更好服务； 经营信息集中
10、透明，便于集团对事业部经营进行统一规划； 目前组织对 集团的制约 因素 指挥链过长，导致决策远离实际的业务操作，决策反馈缓慢； 由于决策权过于集中，不利于实际业务经营单位主动性发挥； 导致对事业部授权不到位，承担责任虚置，责权不对等； Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第12页 多业务集团构架下的事业部制应建立在充分放权和有效监控相 平衡的基础上 集团对事业部，在日常 经营上充分放权； 事业部自主展开经营， 自主定价、定产品、定 业务量，以利润向集团 负责； 集团对事业部提供战
11、略 规划、投资等方面的支 持。 集团对事业部的控制， 在非相关多元化的情况 下一般采用多种方式进 行间接管理控制； 集团对事业部以总体业 绩进行考核和激励，侧 重于经营班子； 集团对事业部以财务、 审计等方式进行信息沟 通和监控。 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第13页 而鑫科集团的事业部制初步建立，上下的管理范围和部门职责 定位不明确 具体销售业务由事业部自主展开； 整体钢材销售任务、销售业绩、营业利润由 事业部自主承担； 集团对事业进行总体业绩考核； 相应客户由事业部负
12、责，客户关系由事业部 维护。 销售价格由集团财务进行审价，事业部没有 相对对立的财务业务； 集团对事业部的负责人进行考核； 事业部的钢材采购量、采购品种、采购价格 和整体资金占用都由集团总体控制； 集团对事业部的采购业务实行审批制，进行 严格控制 集团集中管控 事业部自主决策范围 鑫科集团目前的事业部是不完善的，权利没有下放、相应的管控模式也没有建立，完善的事业部制应包括： 事业部的销售方式、销售品种由事业部自主决定； 事业部内部的销售政策、激励政策由事业部自主决定； 集团对于事业部的采购通过管理制度、财务集中、审计、年度和季度计划上报审核等多种方式进行监控； 集团对于大客户和重点客户进行集中
13、管理。 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第14页 主观因素 目前组织形式的形成因素分析 客观因素 对下层授权和信任不足; 企业高层对于大型企业总部对业务单元管理的 经验不足; 员工和中层管理者对于完全自主经营自主决策 的管控模式需要逐步适应和调整 集团刚刚成立,各方面业务处于全面展开的初 期; 集团从中小公司的职能型结构发展至大企业集 团构架需要相应的过渡; 企业目前一种业务占主导的地位没有发生变化 ,职能型组织有利于对主导业务的管理; Date 鑫科集团资源与能力分析报告
14、Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第15页 组织的结构分析诊断 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第16页 集团总部是整个集团组织运行的“心脏”,总部组织结构直接影 响企业整体运作效率 鑫科集团在组织的静态结 构上存在的问题： 集团的指挥关系不清晰 ； 集团的各部门职责不完 善，部门权力存在交叉、 重叠的现象； 集团组织内部的人员、 能力不均衡。 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyrig
15、ht2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第17页 从目前鑫科集团的组织结构图中，能够明显看出，鑫科集团的 一些职能部门多头负责,权力交叉 执行总裁 财务总监行政总监 财务部人力资源 部 现状 资料来源:鑫科集团组织结构图 在鑫科的组织结构图中,有许多部门 (如财务,人力资源部等)既隶属于相 应的总监，有同时服从执行总裁的管 理，明显属于多头领导； 多头领导导致高层权力交叉，职能 部门多头负责具体业务无所适从，从 而造成企业内部各部门之间和个高层 管理者之间协调成本加大，决策难以 做出。 述评 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Co
16、pyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第18页 部门多头的多头负责,必然导致指挥信息不统一和指挥链的失效 组织管理的基本原则要求，部门在具体运营过程中必须有明确的相互指挥领导 关系，部门间的横向协调和管理则依靠正式的管理制度和流程进行规范和监督： 集团内的各位总监理应各自负责相应的部门，全权指挥，并对其管理的部门工 作业绩负责； 执行总裁作为高于各总监的岗位，对各总监相互之间的工作关系进行相协调， 但不直接领导和指挥具体职能部门的工作； 执行总裁在公司最高领导不在时主持工作，对各总监工作进行监督和指挥，但都 依靠正式的制度
17、和指挥汇报关系，并不直接插手各总监工作； 破坏了组织统一指挥的原则，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱不可避免 ，会削弱下级对本部门的责任感和积极性。 下级遇到问题，不同上级的解决原则和方式可能不同，总而导致政出多门，权 力系统不统一，同时也会导致下级不能真正独立承担责任，提供了推委借口， 不能更好界定责任。 相关问题 相关分析 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第19页 同时，鑫科集团相关部门的职能存在缺失和发挥不充分的现象 资料来源：内部访谈 人力资源管理目前主要停留在人事
18、管理上，一部分人力资源管理 职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺 失阶段，另一部分人力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核 、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职 能的充分发挥。 人力资源部 集团总部财务管理初见成效，但目前集团总部财务部在会计职能 上发挥尚可，财务管理职能（如预算管理、投资管理分析、财务 分析等）基本缺失或因为缺少适当的方法而没有发挥。 财务部 战略发展部应该承担关于集团整体发展规划、投资决策、项目分 析论证等职能发挥不完善，而且与相关事业部的工作内容相互重 叠，整个工作没有在总体上进行明确的定位，从而影响了战略发 展部对集团整体工作的指
19、挥、监督的职能。 战略发展部 集团成立 和运转的 过程中， 各项职能 尚在规范 和完善之 中 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第20页 集团部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响集团业务工作 的开展，导致集团职能部门配合能力上的不足 资料来源：调查问卷、内部访谈 有超过一半的人感到在需要部门协调时，相 应部门的配合能力不足。 这反映出，相对于集团的业务发展，集团的 部门职责存在缺失，部门职能需要进一步明 确和完善 部门的职能和工作目 标明确； 部门工作关系和相互 之间接口；
20、部门的权利和责任项 对等； 。 完善的部门职责 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第21页 而且，鑫科集团目前的部门职责存在交叉现象，影响企业组织 系统运行 例子 述评 企业战略研究部钢铁事业部 目前，公司的企业战略研究 部门定位于公司的投资项目 论证中心，负责新项目的开 发和运作，但在实际中各事 业部都自行对开发的项目进 行了管理。 职能的交叉，体现了公司内 部责权体系的不顺畅，妨碍 专业职能的发挥，增加公司 运作成本，降低运作效率。 事业部投资 项目的调研 、 运作 公司投
21、资项 目的研究、 规划、论证 职责职责 钢铁投资项目 资料来源:访谈 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第22页 这些职能如不完善，将不能满足集团发展的需要 后果 职能缺失或发挥不完全将直接导致对集团 的人、财、物等的管理控制效应不足，无法 成为集团的战略规划中心、决策中心和管理 中心，不能支持甚至制约集团的整体发展。 原因分析及改进建议 职能缺失或发挥不完全一方面是因为集团 组建初期各项工作开展需要一定的时间，但 更主要的原因是目前尚未明确并建立起使职 能能够有效发挥的框架、
22、寻找到适合的方法 或者是缺乏开展工作的人才所引起的，因此 ，需要从这些方面着手完善以使得部门职能 被充分发挥。 集团未来向哪个方向发展？ 内部资源如何分配才最为合理？ 战略研究、 规划职能发挥 不足 人力资源管 理职能发挥不 足 如何以科学的方法选准用好人才 ？ 如何在内部发掘人才、培养人才 ？ 财务管理职 能缺失或发挥 不足 如何实现对下属公司的有效控制 ？ 如何为高层决策提供有效信息？ Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第23页 集团部门职责缺失和范围界定不清，导致集团管理
23、缺乏规范性 例子： 财务部门在开展具体事业部门的部分 工作，参与事业部部分工作的决策； 集团内没有明确规定写明各部门的正 式职责，有些工作分散多个部门，而 有些工作无人在做，哪个部门负责哪 块的工作没有明确的说法； 缺少岗位职责描述，到底哪个人应该 做哪件工作，均处于模糊状态； 现状： 资料来源：内部访谈 目前的现状是人跟业务走，对于业务熟悉 的，更换部门之后，将此业务带到新部门 之中，“岗随人走”； 缺少部门职责、岗位职责的规范，工作多 靠默契或者是私下关系协调完成； 缺乏明确分工，流程的接口不明晰，为了 减少内部协调干脆自己处理，技能、关系 等都掌握在个人的手里。 这样的运作模式因长期磨而
24、形成，是经验型的，技能掌握在少数人手里，无法适应组织的扩张；在组织规模小、业 务活动少时，靠这种默契的方式运行还能胜任； 但当组织活动复杂，新员工加入增多时，在管理如仍不进行规范，必将出现管理的紊乱和无序，这也是目前集团管 理必须面对的挑战和转变之一。 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第24页 集团部门职责缺失和范围界定不清，还导致工作流程难以明确 员工在事务处理过程中，因为 部门职责、岗位职责不明晰而 在工作中找不到工作关系的上 下接口； 目前集团管理的事务开展流程 仍然属
25、于自发的摸索过程中， 而没有自觉的进行规范； 例如： 投资管理流程； 人力资源规划流程； 战略规划和经营计划流程 ； 流程缺乏规范性、授权不明确，这导致 工作执行的过程中，出现事事找领导汇 报、找领导协调的现象，使得摸索出来 的流程变得不顺畅、不合理； 在集团组建初期，流程缺乏规范性的弊 端的影响尚不明显，当组织规模扩大、 业务复杂时，流程的不合理将导致组织 的效率被成倍的降低。 资料来源：内部访谈 访谈反馈 企业内部流程存在不完善的地方，遇到事情就 找领导汇报，让领导协调 有效的流程既能明确各部门之间的协调 关系，也界定了各部门在流程中的职责， 保障工作顺利进行。 Date 鑫科集团资源与能
26、力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第25页 组织运行需要规范的科层结构，鑫科集团的科层结构正在形成 过程中 公司现有层级 总裁 执行总裁 事业部经理 事业部内部 门经理 基层员工 公司总人 数不超过 150人， 管理层级 达到5层 从宏观来看，鑫科集团总体 的纵向组织层次似乎合理。 一般流通型企业的管理为4-6 人，鑫科公司目前的管理层 级为5级，与鑫科集团的总管 理人数相适应。 但鑫科集团的各项部门人员 分配比例失调，具体从事业 务的关键业务人员数量和相 应的职能服务人员数量不成 比例。 Date 鑫
27、科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第26页 集团的整体人员构成比例失调，各职能部门人员和职能发挥能 力不足 资料来源：调查问卷、公司提供资料 战略发展部 财务部 总裁办 地产部 钢铁事业部 IT事业部 人数 总 人 数 为 144 人 12人 24人 27人 19人 3人 8人 众威公司 8人 人力资源部 3人 物流事业部 41人 从新科集团的总人员分配情况来看，业务 人员和职能服务人员的比例明显不协调，作 为流通性企业，职能服务部门和人员应尽量 做到精干、简约，而鑫科集团则职能服务部 门
28、相对臃肿，实际业务开展人员仅占公司总 人数的40%左右； 这反映出，鑫科集团业务部门和职能服务 部门的人员和能力的分配相对不平衡。 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第27页 组织动态运营的分析诊断 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第28页 鑫科集团在组织动态运营上存在的问题： 从鑫科集团的整体计划管理能力偏弱 内部的授权机制不完善 组织的制度管理能力较低 最
29、终，导致组织的整体效率不高 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第29页 鑫科公司的计划工作基本阙无，相关的计划管 理职能发挥不够，战略规划没有相应的支持， 年度、季度和具体的工作计划与集团的整体规 划脱节，计划的可执行性和可实现性差 鑫科集团的现 状 思想重视不够 相关的计划职能没有展开 计划的信息和流程没有建立 资源投入不足 原因 确定计 划目标 以及如 何实现 目标 有助于 实现企 业目的 和目标 要有何种组织结构 需要什么人、何时需要 如何最有效领导员工 提供控制标准 解
30、决 计划是管理工作的基础 计划是组织正式开展工作的基础 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第30页 计划工作是“计划执行反馈调整”完整链条的循 环，缺少任何环节，都会造成计划工作的不足。 计划制定 公司的计划管 理系统 计划调整 计划执行计划反馈 计划工 作不到 位导致 各项任务得不到合理安排 ； 各项资源得不到合理分配 ； 计划可执行性差； 任务按时完成率不高； 各项工作开展的横向协调 量加大； Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alli
31、ance PKU Management Consultants Ltd.第31页 目前鑫科集团的计划工作明显不足，从战略、经营到操作三个 层面的计划工作都流于形式 经营计划 战略计划 操作性计划 关系企业全局的 、为企业设立总 体目标、确立企 业地位的筹划 定 义 从企业目前面对 的环境和拥有的 资源出发，规定 对战略计划的落 实措施 企业内部各部门 为实现经营计划 而规定的实施细 节 全局性的 ， 涉及企业 的内外部 计划期间 长，通常 为5年以上 通常为1年 或5年以下 不超过1年 侧重关注 本企业内 部经营 企业内部 的各个作 业部门 宏观性、 方向性 明确和分解战 略计划，使之 能贯彻
32、执行 明晰各职 能、作业 部门任务 、职责 涉及范围计划时间作用 资料来源：访谈 鑫科集团的现状 目前，鑫科集团的年度的整体战 略计划、年度经营计划相互脱节 ； 缺乏正式、合理的战略规划、年 度计划和工作计划流程，从而导 致各项集团运营指标和目标的制 定都处于拍脑袋的阶段； 计划的实际效果差，预见性和可 执行性都不能满足企业发展的要 求。 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第32页 从2002年起，鑫科集团就将年度的经营业务量基本锁 定在15万吨，但实际经营业绩却呈现稳步下滑的
33、状态， 与年度经营目标的差距越来越大； 然而，在02年、03年和04年的年度总结中对此的原因 分析却都局限于“人员素质”、“管理制度”、“经营 手段”等宏观因素，并未进一步分析，也未采取相应的 措施。 从最终结果来看，鑫科集团的计划工作准确率不高，与实际的 经营成果呈现较大差距 15万吨 8.7万吨 2002年2003年2004年 年度经 营目标 02年经 营业绩 03年经 营业绩 04年经 营业绩 7.5万吨 5.5万吨 差距6.3万吨 差距7.5万吨 差距9.5万吨 现状 计划的准确率不高，反映出鑫科集团的各项基础计划 管理工作存在缺陷，从计划制定、计划执行、计划反馈 到计划调整、分析等各
34、项工作都存在不完善的地方。 原因分析 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第33页 计划工作的不足，集团运作严重依靠高层推动，制约集团的发 展 计划的制定、执行需要高层介入 计划、市场信息等资源由高层领导掌握 人员是否招聘需高层领导决定，人力资源部执行 采购、销售等具体业务的开展需要高层来督促 货款支付、资金占用需要高层领导决定，财务执行 绩效由高层根据情况来分配 部门的协调需高层介入 一个人的精力毕竟是有限的， 随着企业规模的扩大，充分发 挥各部门的作用，依靠团队的 力量来管理
35、企业势在必行！业 务正在快速发展的鑫科集团公 司尤为如此：需要一个稳定、 团结、实干的管理团队。 鑫科集团的现状鑫科集团发展的要求 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第34页 计划工作的不周必然导致工作不能合理分配、部门协调难度加 大等问题 资料来源：调查问卷 相互扯皮、责权不匹配、职能人员不了业务情 况被认为是导致效率低下的三个主要原因。 明确具体的 工作内容 进行工作分 配 根据工作分 配，确定部 门的责权利 关系 依工作分配 形成部门间 协作关系 计划是企业 管理工作的 纲，纲举才 能目张 通过工作目标 和任务分配， 却提组织提供 的各项资源， 并进行合理分 配 设定工作目标 ，明确努力方 向 为组织的各项 工作提供统一 方向 Date 鑫科集团资源与能力分析报告 Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第35页 计划的准确率不高、指导性不足，进一步影响企业的整体运行 效率。 资
