1、划 培训安排缺乏与 被培训人员的充分 沟通 缺乏针对不同需 求员工的不同培训 培训监控、 评估、反馈 缺乏 培训方法相对单一 ，主要以教学培训 及脱产培训为主， 缺少演示法、视听 法等容易激起被培 训者兴趣的方法 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第30 页 首先，涟钢培训规划与培训计划由不同部门制 定，造成培训规划与培训计划难以有效的结合 企业发展战略 企业人力资源规划 企业人力资源培训规 划 企业发展状况 行业发展形式及 市场变化情况 企业人力资源计划 企业人力资源培训计 划 培训规划制定过程 培训计划执行部
2、门培训中心制定人力资源培训管理部门培训科制定 需求分析 需求分析 指导 战略指导及实施 指导 制约 指导实施及监督 培训计划制定过程 制定制定 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第31 页 其次由于缺乏对培训需求的全面分析，使得培训 计划不能与企业及员工的发展需求有效结合 培训需要确定 目标设置 拟定培训计划 进行培训活动 培训的总结和评估 组织分析 工作分析 个人分析 传授知识 培养技能 塑造态度 涟钢集团的发展目标是什么? 业务发展状况如何? 企业员工的素质怎样? 管理人员管理技能怎样? 培训计划的制定以二级
3、单位的需求为主，只 是组织分析的一部分。 培训计划的制定缺乏对组织发展战略对人才 需求的分析 培训计划的制定缺乏员工的个人需求分析 培训计划的制定缺乏对培训评估的分析 培训计划的制定缺乏对工作的全面分析，只 注重对工作技能要求的培训。 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第32 页 培训计划的实施的体系较为混乱，不能够保 证培训计划的有效实施和监控 入厂、科级以上干部及内部转岗的 培训实施方案以培训科为主制定。 二级单位的日常技能内部培训的培 训方案以二级单位为主制定，报培 训中心，但不报送培训科。 集中培训由二级
4、单位报办班申请至 培训中心，培训方案由二级单位及 培训中心制定，不报送培训科。 技能委外培训培训方案由二级单位 及培训中心制定，报培训科。 人力资源部培训科应负责培训计划的 制定、培训计划的实施监督评估 但培训方案的制定，人力资源部培训 科却不能够有效参与。 培训中心作为培训计划的主要实施部 门，但却极少将培训方案反馈给培训 科 涟钢现有培训方案的制定的主要方式 缺乏对培 训方案制 定过程的 参与，不 能够保证 培训计划 的有效实 施和监控 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第33 页 培训费用较低，使得培训不能
5、有效满足企业 及员工对培训的需求 不能做到： 培训计划的 有效实施 有效满足企 业发展需要 发展优秀人 才 人力资源 培训计划 培训计划 的实施 培训费 用 培训的实 施效果 不能与企 业及员工 发展的需 求有效的 结合 培训计划的实施 体系混乱，缺乏 有效的实施、监 控和评估 采用费用包干 的原则，培训 费用远低于国 家经贸委规定 的平均水平及 企业培训的需 求 缺乏培训 费用，只 能够在培 训费用内 完成培训 计划 培训费用的缺乏，使 得企业的培训效果与 企业及员工对培训的 需求严重脱节。 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultan
6、ts Ltd. 第34 页 培训内容单一，主要以技能培训为主，缺乏 全面系统的培训 企业文 化培训 管理知 识培训 沟通技 能培训 新员工 培训 潜能开 发培训 营销技 能培训 技术知 识培训 操作技 能培训 全面培训 已开展，但主要 以厂规厂纪及厂 情厂史为主 是涟钢目前的 主要培训内容 未开展 已开展， 但培训内 容老化且 培训较少 未开展，新进员工不 能迅速认可企业文化 企业凝聚力弱化 较少，制约 了企业技术 发展的能力 严重缺乏， 不利于提高 企业的市场 竞争力 严重缺乏， 难以满足个 人发展的需 要 Copyright2002 By Alliance PKU Management C
7、onsultants Ltd. 第35 页 培训方法主要以教学培训和脱产培训为主， 不能满足企业及员工对培训的要求。 对不同的培训内容及培训人员基本 都采用采用教学培训和脱产培训的 方法 培训方法缺乏针对性及培训员工的 参与性，降低了培训效果 培训效果不能达到预期效果，员工 参与培训的积极性降低，变主动 培训为被动培训 培训虽然按计划实施完成，但效果 远达不到计划的预期效果，不能满 足企业及员工对培训的要求。 更多 交流性 学习的立 方体模型 更多 自主性 更多 实践性 A B GD F C E H 可选择的培训方式 教学培训 脱产培训 案例研究 讨论交流 在职培训 模拟练习 角色扮演 视听技
8、术 讲座 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第36 页 由于缺乏对培训效果的跟踪与评估,难以对培训 效果进行有效的利用 不能对培训计划的合理性进 行有效评估。 不能够总结出培训的经验及 教训，以改进下一步的培训 。 不能够发现新的培训需求， 难以准确制定培训计划。 不能够对受训员工进行合理 的安排和晋升。 不能对培训实施进行有效的 监督和考核。 培 训 效 果 的 跟 踪 与 评 估 过 程 培训实施 中 培训结束 受训员工 上岗 无跟踪及 评估 有考试等 简单的评 估方法 无跟踪及 评估 无法得 到准确 的培训
9、 效果 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第37 页 导 读 人力资源规划招聘培训绩效管理现状概述 人力资源 规划 招聘 培训 绩效考核 综述 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第38 页 员工努力 感觉到的努 力与奖赏的 关系 努力和品 质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏 奖赏的 效值 人力资源的综合激励理论模型 绩效考评的准确与否是员工 满意度的因素之一 使绩效结果有效的激励 手段是促进满意度的另 一重要因素 满意
10、感 感觉到的 公平奖赏 考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然 后借助有效的激励手段使员工产生满意感 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第39 页 考核是人力资源体系的基础性工作，是 其他环节的主要资料来源 招聘甄选 劳动关系 薪酬管理 提级晋升 培训开发 工作调配 考核 职业生涯管理 考核工作是人力资 源管理链条中一项 重要的基础工作， 缺乏有效的考核基 础，人力资源管理 体系将失去真实性 和有效性。 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants
11、Ltd. 第40 页 涟钢目前的考核体系 考核内容考核办法权重结果运用 本人所在单位 （部门）的年 度经济责任制 考核内容 根据被考核人 所在单位（部 门）年度指标 完成情况评分 所在单位（部 门）员工民主 评议 公司领导评议 由工会组织被 考核人所在单 位（职工）进 行民主评议 由公司领导根 据平时印象和 人力资源部提 供的汇报材料 评议 40% 30% 30% 每条线前5名并 进入总排名前20 名的发奖金、证 书、延迟退休时 间、优先考虑晋 升或补优缺。 每条线最后1名 实行尾数淘汰， 解聘下岗。 总排名后20名 可继续获聘，但 是要降下年度年 薪2-5% 其余获得正常 聘任。 每月按照经
12、济责任制指标考核完成情况，连续3个月未完成进行诫勉谈话， 连续6个月未完成免职。 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第41 页 考核重点经济责任制 组织各有考 核权的部门 制定各单位 考评条例， 并确定各项 指标占考核 总分的分值 大小。 考核对象考核内容考核方式考核结果运用 公司年初下达的工作 指标和管理指标 业务部门 职能部门 公司年初下达的利润 指标及费用控制的经 济指标；工作指标； 管理指标 按经济责任 制逐项考核 记分 以考核结果 为依据，制 定年薪发放 办法；考核 结果用于年 度考核，占 年度考核权
13、重40% 人力资源部对中层干部和职能部门、营销口的基层干部进行 一级考核，各部门负责人对部门员工进行二级考核。 人力资源部 Copyright2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第42 页 然而目前的绩效管理体系与公司发展战略脱节 企业战略目标 企业策略目标 与KPI 部门业务重点 与KPI 岗位业务重点 与KPI 目标/计划 回报/反馈 教练/辅导 考核/检查 绩效管理组织与责任体系 绩效考核制度设计 绩效管理 问：您是否了解涟钢的集团战略？ 战略部标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过 发挥组织中人的作用来实现目标，通过
14、为员工制定有效的绩 效目标使战略、职位和人和为一体。绩效管理体系正是企业 战略落地的载体。 然而事实上涟钢副科级以上的干部中有Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 罗莱家纺企业文化核心理念梳理讨论会暨 罗莱家纺企业文化建设小组成立大会 北大纵横管理咨询公司 2008年1月4日 2 请将手机调为震动或关闭 会议期间请勿随意走动 积极配合主持人的安排，保证会议正常举行 请勿提前离场 会场纪律 3 罗莱家纺企业文化建设小组成立目的、组织结构、职 责介绍 诊断阶段回顾 罗莱核心价值观研讨(讨论、点评、颁奖） 下一阶
15、段的配合工作 导读 4 明确：罗莱家纺企业文化建设的主角是谁？ 罗莱家纺企业文化建设小组成立的目的 5 介绍企业文化建设小组组织架构和职责 罗莱家纺企业文化建设小组介绍 6 罗莱家纺企业文化建设小组成立目的、组织结构、职 责介绍 诊断阶段回顾 罗莱核心价值观研讨(讨论、点评、颁奖） 下一阶段的配合工作 导读 7 我们主要做了什么？ 诊断阶段回顾 8 1、资料分析 - 行业相关资料分析 - 罗莱家纺内部文件与资料分析 2、深度访谈 - 高层管理者 - 中层管理者 - 基层管理者 3、电话访谈 - 部分加盟商 - 部分供应商 4、团体座谈会 - 基层管理人员及员工 - 部分加盟商 5、核心价值观会
16、议 6、实地调研 - 南通罗莱工业园 - 罗莱直营店 - 竞争对手直营店（富安娜、梦洁） 定性研究 问卷调查 -上海罗莱 -南通罗莱 定量研究 北大纵横对本次项目采用定性和定量结合的研究方法 罗莱家纺 文化 9 罗莱家纺战略 内部管理体系 企业文化 行业现状 对文化的要求文化现有状况竞争对手文化状况 文化建设改进方向 1、战略与管理状况分析 2、企业文化状况分析 本次项目将通过战略与管理状况分析和企业文化分析两部 分进行整体调研分析 10 研方式 内部外部 高管理者中管理者 基管理者 及工 争手加盟商供商 面 13人31人86人2家/ 3人/3家3家 座 会/9/6家/ 卷 （有 效） 6份3
17、0份262份/ 内部料 分 析 并分析了公司莱文化本、莱文化手册、莱效管理手册、 工手册、莱人、人以及其他相关文件 二手料 通网上大量行和争手的相关信息 前期调研主要工作 11 痛苦转型阶段 快速成长阶段 二次创业阶段 2 3 时间 1992 1998 2000 2004 艰苦创业阶段 罗莱家纺目前的品牌正处在一个爬坡的阶段：从中国家纺 领先品牌向国际家纺行业知名品牌的提升阶段 4 1 世界领先 家纺企业 12 渠道管 理能力 技术研发能力 简单高效 的管理能 力 文化 影响力 世界级领先的家纺企业 能力建设 罗莱家纺愿景 要实现这样的愿景，罗莱家纺未来应着力打造四个核心竞 争力 13 战略与
18、管理状况对 文化建设的要求 1、罗莱家纺的企业文化建理念体系（使命、愿景、核心 价值观等）能够适应内外部环境发展的需要。 2、企业文化理念系统性不是很强，不具体，不完整，缺 乏对员工实际工作的支持和指导作用。 罗莱虽然进行了自身理念系统的提炼与总结，但是， 基本上还浮于上层，基层员工依然单纯地关注自身经营 绩效，没有跟随企业将目光投向更远的地方 。 3、企业文化应该借鉴国际优秀企业文化的特点，建立跨 文化管理能力。 战略、管理状况和企业文化匹配状况结论 14 1、缺乏明确的组织体系。 2、缺乏总体规划与计划。 3、缺乏有效的宣导手段与工具。 4、缺乏与制度流程有效的结合。 5、缺乏对员工的落地
19、指导。 6、缺乏目标控制与考核体系。 罗莱家纺企业文化建设中的六大问题 15 重在推广落实 以现有核心价值观 为基础 罗莱家纺的核心价值 观是罗莱精神的缩影 ，成功的基石，已经 深入人心，不宜作较 多的变动。 适当梳理完善 本次文化建设是在 罗莱现有价值观基 础上，通过对制度 及相关管理体系的 梳理，改善现行管 理与文化理念不协 调的情况。通过理 念体系的深度阐释 ，改善文化建设系 统行不强的状况 罗莱家纺的企业文化改进三个原则 此次文化建设的重点在于 推广和落实。 项目组将通过对罗莱家纺 文化组织结构和文化的合 理规划，文化建设的切入 点选择、文化小故事的收 集与提炼、文案的收集与 整理、组
20、织制度和流程的 文化导向树立与完善、文 化培训与宣导体系的建设 等等大力加强企业文化的 推广落实 16 罗莱家纺企业文化建设中主要问题的解决办法 1、明确企业文化建设的组织、职权以及目标。 2、制定文化建设的总体规划、详细的计划体系以 及当前工作的切入点。 3、丰富文化建设的有效宣导手段与工具，组建讲 师团队，制定与企业文化规划相配套的教材。 4、建立与制度、流程有效结合的企业文化建设扫 描体系。 5、了解员工的实际需求，让员工将企业文化和自 己的工作紧密结合，落到实处，指导日常工作。 6、建立文化建设的目标控制与考核体系 罗莱家纺企业文化 建设解决办法 17 我们要做什么？ 下阶段工作 18
21、 本阶段将同时全面开展企业文化体系设计 文化理念梳理企业文化建设体系设计 罗莱家纺文化调研诊断 19 罗莱家纺企业文化建设小组成立目的、组织结构、职 责介绍 诊断阶段回顾 罗莱核心价值观研讨(讨论、点评、颁奖） 下一阶段工的配合工作 导读 20 罗莱核心价值观的梳理 我们为什么要梳理罗莱核心价值观 让价值观和部门情况紧密结合 让价值观和员工的工作紧密结合 让员工真正参与进来，从一头热到两头热到一条心 （达成共识：一群人一条路 产生共鸣：一条路上一条心 积极共振：一条心凝聚成一个“人” 取得共赢：成就自己，成就企业） 21 自由分组 五个人一组 企业文化专员担任组长 组长记录组员的发言 组长陈述
22、本组的发言 22 1.您认为罗莱家纺核心价值观哪一方面没有得到有效执行？ (1)卓越 (2)专注 (3)伙伴 上海罗莱的观点上海罗莱与南通罗莱观点的对比 调查显示，上海罗莱77%的被调查者认为企业的核心价值观中的伙伴关系没有得到有效的执行，南通罗莱 67.5%的被调查者持相同观念，平均有71%的被调查者认为做为核心价值观的伙伴关系没有得到有效的执行。 内部调研：卓越和专注执行较好，伙伴有待加强 23 外部访谈中所感受到的罗莱家纺在企业文化建设方面的一些观点 供应商认为 对文化不太了解； 采购人员已经换了好几次，应该相对稳定； 伙伴次一些；梦洁的企业文化和质量好，和梦洁合作得最愉快； 梦洁：企业
23、文化做得好。店面有企业文化方面的杂志，对员工的管理规范化，认真， 能体会到 。 加盟商认为 功利性比加强，专注、卓越和伙伴都比较虚，我们之间不是伙伴，是一个工具，销售 产品的工具，没有视作网络，没有这个侧重点，前两年好一些，现在有900多家专卖店， 没有拧成一股绳，要从内心来，口号谁都会喊 ； 加盟商是最大的客户，一点都没有体现伙伴关系。完全体现的都是利益； 忽悠我们，从政策就能看出来不是伙伴，公司就像一个学校，公司会把我们教坏的； 梦洁不浮躁，愿意来做企业文化，给人感觉比别人有文化，爱家的文化； 交流是强制、强势的，强制性配发，积压越来越多，退不回去，配的滞销品太多； 服务不到位，产品出了些
24、质量问题，包装的问题，被子芯内的跑毛问题时有发生； 品牌宣传要放在第一位，品牌宣传远远不够； 对品牌，对公司的制度、服务不太认同。 24 小组讨论（6分钟）：罗莱文化手册中 的“伙伴”应该从那几个角度阐释（我 们建议从内容上、语言结构上、逻辑层 次上考虑，也可以从别的角度考虑）！ 25 罗莱核心价值观的梳理：关于“伙伴” 提议的汇总！ 26 小组讨论（6分钟）：罗莱文化手册中 的“卓越”应该从那几个角度阐释（我 们建议从内容上、语言结构上、逻辑层 次上考虑，也可以从别的角度考虑）！ 27 罗莱价值观的修订：关于“卓越”提议 的汇总！ 28 小组讨论（6分钟）：罗莱文化手册中 的“专注”应该从那
25、几个角度阐释（我 们建议从内容上、语言结构上、逻辑层 次上考虑，也可以从别的角度考虑）！ 29 罗莱核心价值观的梳理：关于“专注” 提议的汇总！ 30 罗莱家纺企业文化建设小组成立目的、组织结构、职 责介绍 诊断阶段回顾 罗莱核心价值观研讨(讨论、点评、颁奖） 下一阶段的配合工作 导读 31 需要企业文化专员配合事项 l文集和案例集的搜集和撰写 l罗莱家纺讨论资料汇编的撰写 l罗莱家纺核心价值观（梳理后的）的宣贯 l罗莱家纺核心价值观（梳理后的）的推进 l罗莱家纺企业文化建设的长期工作 32 罗莱家纺案例集撰写模板 33 罗莱家纺文集撰写模板 34 罗莱家纺讨论资料汇编撰写模板 35 最佳团队奖 最佳表现奖 最佳建议奖 颁奖 36 谢 谢公 司 管 北 理 大 縱 橫詢 諮 沋琀倀唀膑幗倀唀礀敢遒葾遒遒岏遒遒魎邍遒蝎遒倀唀礀豻桎褀也坭罓鑻桎遒戀螖馍饤攀瞕饤桎塎馍遒瞕汒豓馍敥饤瞕遒桖豻桎馍艝塓倀唀礀敢遒葾遒遒岏遒遒魎邍遒蝎遒倀唀荳葘鹳颕扎葎齢葒齶蔀荳葘敢遒倀唀絖睢琀葞啓罢蔀譶j0睧襺魎葒N 鵕恗蜀琀攀静譧舀琀需琀啓琀瓿斏琀瓿琀譶猀琀萀鸀罘琀愀萀愀噎需眀斍啓馍敥遧蔀馍倀唀葖齢蹗鍎佢虏譶卮使蠰葟琀栀譶栀譶鸀譶葎琀葪麐罘驺荳襺舠瀰灔笰喋蕖渠卮扺慟卮腎祎錀佢錀睢饎鸀繳馍敥遧楶侗倀唀啓虜齢虢萀啓敢艟鞏舀呕需靎戀慟鞌噎戀慟卮縀褀魎卮襺馍敥遧藿倀唀摗敢拿虢葝襺虜葙齢譶讗栠陖禙桓葖汒豓鹔譒
